中小企業(yè)業(yè)務(wù)員流程式管理模式研究講解.doc

在我國(guó)，把年收入和資產(chǎn)總額在5億元以下的企業(yè)劃為中小企業(yè)。在入世5年多以來(lái)，總體上看，這給我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)更多的是發(fā)展機(jī)遇，主要是因?yàn)橥獠凯h(huán)境的寬松和市場(chǎng)空間的擴(kuò)大。他們?cè)诨钴S市場(chǎng)、增加就業(yè)、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和保持社會(huì)穩(wěn)定等方面，所起的重要作用是大企業(yè)所無(wú)法取代的。但是，目前中小企業(yè)對(duì)人力資源管理方面存在許多困惑和無(wú)奈，特別是在對(duì)銷售部門中的業(yè)務(wù)員管理方面缺乏一種整體上的思考和定位。本文試圖從分析我國(guó)中小企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)員的管理現(xiàn)狀和存在的問題入手，就中小企業(yè)如何解決這個(gè)難題提出另一種思路，以供參考。一中小企業(yè)業(yè)務(wù)員管理的弊病分析1 中小企業(yè)管理中對(duì)業(yè)務(wù)員管理存在問題中小企業(yè)一般都沒有正式的人力資源部門來(lái)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)員的招聘等相關(guān)工作。他們對(duì)招聘的人只是憑著一種感官上的認(rèn)識(shí)，根本就不完全清楚業(yè)務(wù)員的工作職責(zé)和工作任務(wù)是什么，也就是說沒有進(jìn)行過工作說明和工作分析。在對(duì)業(yè)務(wù)員的招聘和使用上，比較看重一個(gè)人的學(xué)歷，技能，品德和積極性等。即使招聘到一些業(yè)務(wù)員，也沒有對(duì)他們進(jìn)行過很好的培訓(xùn)，更沒有什么預(yù)算投入到他們身上。即使進(jìn)行一番培訓(xùn)后，也很可能這些業(yè)務(wù)精英們會(huì)另謀高就。中小企業(yè)沒有建立起很好的業(yè)務(wù)員激勵(lì)機(jī)制和薪酬制度。由于中小企業(yè)大多數(shù)都錯(cuò)誤的認(rèn)為本企業(yè)人員太少，不必建立什么機(jī)制，一切就憑一張嘴。這隱含著他們的薪酬制度要么是變動(dòng)性太大（無(wú)底薪），要么就是制度性僵化。中小企業(yè)沒有建立起一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的科學(xué)的業(yè)務(wù)員績(jī)效考核機(jī)制。目前，許多中小企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制還存在著許多問題。比如說考核只重結(jié)果不重過程；很多關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的空泛化；考核工具選擇的隨意化；考核角度的片面化等等。另外，許多中小企業(yè)推行績(jī)效考核時(shí)，只關(guān)注單個(gè)業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)好壞，而不管同事之間的協(xié)作，這會(huì)錯(cuò)誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“獨(dú)狼意識(shí)”。2 中小企業(yè)中業(yè)務(wù)員本身也存在問題在絕大多數(shù)的中小企業(yè)中，都可以看到業(yè)務(wù)員的離職率是非常高的，最主要的一個(gè)原因就是業(yè)務(wù)員們通過橫向比較和縱向比較導(dǎo)致亞當(dāng)斯公平等式傾斜。大多數(shù)業(yè)務(wù)員對(duì)中小企業(yè)的政策、掌門人所持有的理念接受不好，導(dǎo)致他們工作積極性下降或者辭職。這可以從雙因素理論這個(gè)角度來(lái)解釋。中小企業(yè)由于招聘的業(yè)務(wù)員的文化水平參差不齊，很容易引起個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生沖突，而企業(yè)卻沒有很好的管理制度去解決，這也能夠?qū)е聵I(yè)務(wù)員的流失。我們可以從弗魯姆的期望理論得到一些啟示。業(yè)務(wù)員的自身素質(zhì)、道德修養(yǎng)也給中小企業(yè)的管理帶來(lái)了一定的風(fēng)險(xiǎn)。二中小企業(yè)業(yè)務(wù)員流程式管理思路1 建立一個(gè)科學(xué)的互動(dòng)型網(wǎng)絡(luò)化的業(yè)務(wù)員團(tuán)隊(duì)中小企業(yè)如何在變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中求得更好的生存，擺脫業(yè)務(wù)員對(duì)企業(yè)的制肘，這需要開發(fā)出一個(gè)靈活性很強(qiáng)的業(yè)務(wù)員團(tuán)隊(duì)來(lái)解決企業(yè)所面臨的難題。因?yàn)闃I(yè)務(wù)員團(tuán)隊(duì)的存在使得企業(yè)提供的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)會(huì)贏得顧客的滿意，會(huì)提高組織的績(jī)效，幫助組織獲得長(zhǎng)期的盈利與可持續(xù)發(fā)展。在這個(gè)基礎(chǔ)的思考上，提出了構(gòu)建一個(gè)互動(dòng)型網(wǎng)絡(luò)化的業(yè)務(wù)員團(tuán)隊(duì)模型：下面對(duì)其進(jìn)行簡(jiǎn)單說明：首先這個(gè)團(tuán)隊(duì)是互動(dòng)型的，所以當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目工作進(jìn)入團(tuán)隊(duì)時(shí)，它將在團(tuán)隊(duì)成員間相互流動(dòng)，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)這項(xiàng)工作非常熟悉，形成一個(gè)工作任務(wù)說明，然后團(tuán)隊(duì)成員將工作進(jìn)行分解，使其成各個(gè)獨(dú)立的子工作，這將有助于在實(shí)行流程化管理時(shí)進(jìn)行工作分解很有用。另外，它也是個(gè)網(wǎng)絡(luò)化團(tuán)隊(duì)，而網(wǎng)絡(luò)化是基于信息系統(tǒng)的發(fā)展，成員配置不為時(shí)間和空間所限制，團(tuán)隊(duì)成員合作好像是處于一種虛擬狀態(tài)的合作，其實(shí)，他們的時(shí)間安排，以及成員之間的相互影響和交流的程度都是通過網(wǎng)絡(luò)化的手段（intranet ,e-mail ，電子公告板，集體決策支持系統(tǒng)，項(xiàng)目管理日歷等），依賴于任務(wù)的需要。2 對(duì)互動(dòng)型網(wǎng)絡(luò)化團(tuán)隊(duì)實(shí)行流程式管理在建立這種互動(dòng)型網(wǎng)絡(luò)化的團(tuán)隊(duì)時(shí)，則出現(xiàn)了如何進(jìn)行有效的團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)問題，以及進(jìn)一步的個(gè)體績(jī)效測(cè)評(píng)問題。并且團(tuán)隊(duì)成果如何在這兩者之間進(jìn)行分配，以達(dá)到公平，公正原則，實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織效用最大化。所以，團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)既要考慮團(tuán)隊(duì)績(jī)效也考慮團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人績(jī)效，既要測(cè)評(píng)工作過程也要測(cè)評(píng)工作成果。針對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)過程中上面提及的可能出現(xiàn)的問題，根據(jù)工業(yè)化流程的思想，將一個(gè)工作任務(wù)進(jìn)行分解，然后同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行內(nèi)部的相關(guān)匹配，實(shí)現(xiàn)流程式的一體化管理。具體可參考下表：對(duì)業(yè)務(wù)員團(tuán)隊(duì)流程式管理的說明第一組業(yè)務(wù)人員的工作描述職稱：銷售顧問 收集、反饋市場(chǎng)信息，提出市場(chǎng)開發(fā)與市場(chǎng)管理的合理化建議和尋求新的營(yíng)銷機(jī)會(huì)；負(fù)責(zé)在行業(yè)內(nèi)搜尋所有潛在客戶，并根據(jù)客戶的訂貨可能，預(yù)算情況，篩選出可能的潛在優(yōu)質(zhì)客戶，最后把客戶提供給第二組業(yè)務(wù)人員。 要確保在本行業(yè)內(nèi)的行業(yè)客戶量達(dá)到15%的優(yōu)質(zhì)客戶；提出的合理化建議至少有80%的可采用性；在向第二組提交的優(yōu)質(zhì)客戶中，至少要讓四個(gè)部門的人員接觸和了解到客戶資料。第二組業(yè)務(wù)人員的工作描述職稱：商務(wù)顧問 負(fù)責(zé)跟進(jìn)第一組提供的優(yōu)質(zhì)客戶，進(jìn)行商務(wù)洽談，促成交易和建立長(zhǎng)期的商務(wù)關(guān)系；向客戶提供咨詢，培訓(xùn)，服務(wù)；向團(tuán)隊(duì)經(jīng)理提供整個(gè)方案書。 要確保30%的方案書提交，可談判的要達(dá)到40%，可進(jìn)行談判安排的要達(dá)到60%，而最終簽約的要達(dá)到談判客戶的75%。第三組業(yè)務(wù)人員的工作描述職稱：銷售工程師 對(duì)第二組簽約的客戶進(jìn)行產(chǎn)品銷售和客戶服務(wù)；負(fù)責(zé)配合第二組人員的工作，提供可達(dá)到客戶要求的技術(shù)條件；提供完整的技術(shù)方案和質(zhì)量保證；建設(shè)、拓展、管理、維護(hù)分銷和零售渠道。 確保銷售的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量達(dá)到100%；響應(yīng)第二組人員要達(dá)到100%；技術(shù)設(shè)計(jì)與客戶的需求匹配度至少要達(dá)到90%；確保渠道的穩(wěn)定性至少達(dá)到95%。第四組業(yè)務(wù)人員的工作描述職稱：售后工程師對(duì)售后客戶的貨款回籠；向客戶提供咨詢、幫助、服務(wù)等；反饋客戶經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、庫(kù)存及信用等狀況的變化，監(jiān)控異常事件的發(fā)生；接受、調(diào)查并跟蹤處理客戶投訴。 確保當(dāng)期貨款回籠率達(dá)到90%；客戶的滿意度要超過80%；對(duì)客戶服務(wù)的響應(yīng)要超過95%；對(duì)客戶信息的反饋要達(dá)到90%。最高團(tuán)隊(duì)管理人員的工作描述職稱：團(tuán)隊(duì)經(jīng)理 負(fù)責(zé)策劃、督導(dǎo)執(zhí)行各項(xiàng)營(yíng)銷策略、市場(chǎng)政策和制度；做好自身的時(shí)間管理，對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行成本和費(fèi)用管理，協(xié)助整個(gè)團(tuán)隊(duì)的溝通和工作完成；對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行績(jī)效考核工作激勵(lì)；制定各個(gè)時(shí)期的計(jì)劃說明書；對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)人員的工作指導(dǎo)和改進(jìn)，并加大對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)和培養(yǎng)，在實(shí)踐中不斷給予輔導(dǎo)。 確保制定的計(jì)劃書可行性達(dá)到95%以上；團(tuán)隊(duì)的溝通效率達(dá)到90%以上；整個(gè)工作任務(wù)的完成率達(dá)到100%；制定的績(jī)效考核方案和最終考評(píng)結(jié)果令團(tuán)隊(duì)成員的滿意度達(dá)到90%以上，對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的監(jiān)控度超過90%。三總結(jié)從對(duì)上面的論述中，中小企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)員的管理確實(shí)需要進(jìn)行新的調(diào)整，上述建立的一種互動(dòng)型網(wǎng)絡(luò)化團(tuán)隊(duì)并實(shí)行流程式管理對(duì)中小企業(yè)規(guī)范業(yè)績(jī)考核，規(guī)范業(yè)務(wù)員行為，提高業(yè)務(wù)員工作主動(dòng)性和積極性，增進(jìn)銷售和提升經(jīng)營(yíng)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體營(yíng)銷目標(biāo)，都有著直接的積極作用。另外還可以從兩個(gè)方面來(lái)看待建立團(tuán)隊(duì)和實(shí)行流程式管理的必要性。從客戶的角度來(lái)看，對(duì)企業(yè)需求產(chǎn)品的采購(gòu)，特別是大數(shù)量的采購(gòu)，本來(lái)就涉及到商務(wù)談判、技術(shù)