打造組織能力的人力資源戰(zhàn)略.ppt

打造組織能力 成功實現(xiàn)人力資源管理轉(zhuǎn)型 課程內(nèi)容 第一部分 建立實施戰(zhàn)略的組織能力第二部分 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為人力資源行動第三部分 建立員工能力1 招聘與留才2 培育人才第四部分 塑造員工思維模式第五部分 改進員工治理方式 第一部分 建立實施戰(zhàn)略的組織能力 企業(yè)成功 戰(zhàn)略 組織能力 X 如何建立實施戰(zhàn)略的組織能力 組織能力 員工能力 員工思維模式 員工治理方式 員工思維模式 員工能力 員工治理方式 組織能力 要建立所需的組織能力 公司員工需要建立怎么樣的思維模式 要建立所需的組織能力 我們公司需要和擁有怎么樣的人才 要建立所需的組織能力 公司應提供怎么樣的員工管理環(huán)境 組織能力模型圖 何謂組織能力 組織能力 競爭力DNA 超越競爭對手 為客戶創(chuàng)造價值 可持續(xù) 深植于組織而非個人 戰(zhàn)略人力資源管理 從戰(zhàn)略到能力建設 為了實施新的經(jīng)營戰(zhàn)略 我們需要具備哪些組織能力 這是一個非常關鍵的決策 因為組織能力是整合內(nèi)部資源的焦點 戰(zhàn)略人力資源管理 企業(yè)轉(zhuǎn)型的示意圖 戰(zhàn)略人力資源管理 不斷變化的經(jīng)營環(huán)境 新的戰(zhàn)略方向 致勝能力 財務資本 智力資本 其它資產(chǎn) 品牌資本 我們?nèi)绾谓⑺杞M織能力 組織能力 員工思維模式 員工治理方式 員工能力 愿不愿意 會不會 容不容許 戰(zhàn)略人力資源管理 三大支柱之間匹配不當?shù)那樾?戰(zhàn)略人力資源管理 員工思維模式 如何塑造員工思維模式來實現(xiàn)戰(zhàn)略 要建立各支柱的強度 我們可以采取哪些行動 員工工所需價值觀 關鍵績效指標的推展 獎金薪水升職解雇 績效評估 愿不愿意 員工能力 如何建立員工能力來實現(xiàn)戰(zhàn)略 要建立各支柱的強度 我們可以采取哪些行動 員工所需能力 專業(yè) 核心 外聘培養(yǎng)留才解雇借才 審核能力 會不會 員工治理 員工所需的行為 結(jié)果 組織設計如何分工 如何整合 流程簡單貫穿標準化 IT系統(tǒng)建構(gòu)資訊知識自動化 如何為員工提供內(nèi)部環(huán)境來實現(xiàn)戰(zhàn)略 要建立各支柱的強度 我們可以采取哪些行動 容不容許 人力資源管理的三角模式 CEO HR人力資源部 LINEMANAGRE各級經(jīng)理 人力資源職能的貢獻 創(chuàng)建一個能夠在市場致勝的組織重點 組織與個人客戶 外部與內(nèi)部 戰(zhàn)略人力資源管理 直線管理層的貢獻 在建立人才和組織能力方面共同承擔責任成功的部門與成功的公司短期成功與長期成功 建立組織能力的重要HR杠桿 戰(zhàn)略人力資源管理 第二部分 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為人力資源行動 戰(zhàn)略人力資源管理 戰(zhàn)略人力資源管理 企業(yè)成功 戰(zhàn)略X組織能力 組織能力 員工能力X員工思維模式X員工治理方式 學習要點 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的思考流程 戰(zhàn)略人力資源管理 第1步 預測經(jīng)營環(huán)境的趨勢 問題 哪能戰(zhàn)略趨勢會影響我們未來的成敗 首席執(zhí)行官的觀點 或戰(zhàn)略規(guī)劃幕僚 專家的觀點 行業(yè)分析家 技術專家 咨詢顧問 教授 主要關注領域 技術發(fā)展 客戶和市場變化 競爭分析 與供應商 所有人 監(jiān)管機構(gòu)的關系如何達成共識 戰(zhàn)略人力資源管理 戰(zhàn)略趨勢 戰(zhàn)略人力資源管理 第2步 確定戰(zhàn)略方向 問題1 我們想在何處競爭 產(chǎn)品 地區(qū)市場 目標客戶問題2 我們在目標客戶中想樹立怎樣的形象 成本領先 技術領先 緊密客戶關系 速度 新產(chǎn)品推出時間 產(chǎn)品交貨時間等 產(chǎn)品質(zhì)理 便利性達成共識的過程找出主要的績效衡量指標 戰(zhàn)略人力資源管理 協(xié)調(diào)矩陣 1 戰(zhàn)略人力資源管理 第3步 確定組織能力 問題 為了執(zhí)行既定的戰(zhàn)略方向 我們需要具備哪些能力 集體討論 優(yōu)先排序 確定2 3個關鍵的組織能力目前我們在這些能力做得如何 如何衡量這些能力成功與否 戰(zhàn)略人力資源管理 協(xié)調(diào)矩陣 2 戰(zhàn)略人力資源管理 組織能力排序 戰(zhàn)略人力資源管理 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的關鍵因素 重點 優(yōu)先考慮二 三種主要組織能力和幾項人力資源舉措?yún)f(xié)調(diào) 保證人力資源作業(yè)與組織能力相一致高層管理層的參與和推動 高級管理層需要在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面具有主導和充分參與的角色嚴謹性與分析性 戰(zhàn)略人力資源管理 第三部分建立員工能力 招聘與留才培訓人才 員工思維模式 員工能力 員工治理方式 組織能力 要建立所需的組織能力 我們的公司需要和擁有怎么樣的人才 招聘與留才 建立員工能力 第三部分之一 員工能力的規(guī)劃模型 主要問題 我們的人才是否具備實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的能力 步驟 1 能力厘定A 我們的日常在未來需要什么樣的能力 專業(yè)和核心 數(shù)量和質(zhì)量 2 能力審核A 我們目前有什么能力 B 主要差距在哪里 3 能力提升A Buy外購 招聘B Build內(nèi)建 培訓和培養(yǎng)C Bounce解雇 淘汰低績效者D Bind留才 留住關鍵人才E Borrow外借 外籍人員 顧問 能力的類型 專業(yè)能力 知識 技能 能力 與具體工作相關 并會影響到工作績效核心能力 團隊合作 冒險 創(chuàng)意 靈活性 速度 求知欲 有紀律的 以客戶為中心 針對公司戰(zhàn)略 并會影響到組織能力傳統(tǒng)思考 好的管理者不論是在哪個行業(yè) 哪個公司 始終都是好的管理者 員工核心能力 培訓與發(fā)展 獎勵 績效評估 接班人規(guī)則 招聘 甄選 能力模型的落實 人力資源審核結(jié)果 存在的問題 對于績效 晉升 招聘 培訓發(fā)展等不同的環(huán)節(jié) 我們運用了不同的標準 甚至在招聘 培訓中沒有明確的標準 建立員工核心能力方法 能力審核 彌合能力差距的戰(zhàn)略 通過 外購 建立能力 1 標準 STANDARDS 我們需要什么的人才 2 尋找 SOURCING 如何能找到合適人選 3 選 SCREENING 你如何辨別候選人是否具備所需能力 4 鞏固 SECURING 如何確保合適人才接受任聘 建立員工能力培訓人才確保持續(xù)增長 第三部分之二 中國企業(yè)普遍的人才培養(yǎng)方法 不明確 不一致的標準與流程 人才培養(yǎng)常憑老板或直屬主管的主觀判斷和重視程度 很少與員工訂出個人發(fā)展計劃 直到員工離職時才討論培養(yǎng) 職涯發(fā)展計劃 人才評估和接班人規(guī)劃并不嚴謹和有力貫徹 企業(yè)投資人才培養(yǎng)的資源和時間相對低 忙于每天的事務 普遍抗拒工作輪調(diào) 尤其是跨職能流動 1 誰具備接班人的潛力 2 我們需要怎么樣的人才 3 如何培養(yǎng)他們 品格知識 能力態(tài)度 行為 明確 一致的標準 特質(zhì) 業(yè)績 客戶忠誠度 組織能力 股東價值員工成長和投入 人才評估流程 CEO花一至兩天時間與高級管理團隊一起進行評估 以完成以下事項 評估現(xiàn)任者的績效及潛質(zhì) 討論關鍵職位找出接班人選 在在評估會前多方渠道搜集候選人的資料 過去2年的績效評定 能力評估 職涯面談等 要求各單元主管提出人才評估矩陣 然后再由其他與會者共同討論 相互制衡 人才 培養(yǎng) 架構(gòu) 學習重點 與個人培養(yǎng)計劃掛鉤 與企業(yè)需求掛鉤 學習方法組合 經(jīng)驗學習與課堂學習的輕重比例 80 20規(guī)則 綜合使用不同學習方法達到學習需要 學員組合 個人學習與團隊學習 內(nèi)部學員與外部學員 課程前后設計 課前 電子化學習 期望設定 評估 課后 應用項目 在工作中強化行為 持續(xù)學習 講師組合 外部授課者 專家 企業(yè)領導 關鍵客戶 接受學習后應注意的問題 實踐績效評估教授 輔助行動學習特殊項目 反思 課堂學習 反饋 輔導 指導 經(jīng)歷性訓練 挑戰(zhàn) 工作輪調(diào) 艱巨任務 發(fā)展任務 反思 可重復 轉(zhuǎn)移實踐 深化學習挑戰(zhàn) 學以致用 留住人才 第四部分 塑造員工思維模式 員工思維模式 員工能力 員工治理方式 組織能力 要建立所需的組織能力 公司員工需要建立怎么樣的思維模式 重新塑造員工思維模式的流程圖 厘定理想文化 審核現(xiàn)存文化 制定文化變革戰(zhàn)略 為了實施新的戰(zhàn)略和組能力 我們應有哪些不同的思考模式和行為 有就更理想 與 非改不可 打中紅心 方法 我們現(xiàn)況如何 我們理想狀況應如何 兩者間最大的差距在哪里 如何彌合差距 審核員工思維模式 例子 客戶導向 績效導向 創(chuàng)新 擁護變革 金蝶現(xiàn)在的狀況 仿效 關系導向 內(nèi)部導向 抗拒變革 2 3年后希望達到 文化變革常用工具 講義 自上而下工具最高管理層溝通市鎮(zhèn)廳會議 雙向溝通 改進行動 文化營銷 活動 獎項利用新信息技術 數(shù)據(jù)庫 自動化 信息共享等 全員性培訓 學習引導圖 課堂學習 網(wǎng)絡學習等領導能力模型360度反饋 向上反饋等組織架構(gòu)重組人力庫存盤點新績效標準 并加以反饋和追蹤變動性工資 激勵計劃 股票期權 股票所有權最高管理層言行一致 以身作則升 降職 勸退 自外而內(nèi)工具客戶接觸與反饋與競爭對手基準比較跨職能價值鏈流程再設計 自外而內(nèi)工具GE協(xié)同力行 取消低附加值活動 鼓勵建立員工專案工作小組對一線員工進行授權 哪些工具適合你 人力資源影響圖解 講義 績效管理 管理質(zhì)量 執(zhí)行能力KPI設定 評估 反饋 指導 改進 基于績效的HR系統(tǒng)晉升 降職激勵勸退 生產(chǎn)力 結(jié)果 健康文化 客戶發(fā)展 滿意度 基于績效的人力資源系統(tǒng)的設計 績效評估和發(fā)展 關鍵績效指標 60 收入稅后利潤顧客滿意度 能力 40 顧客導向行為管理能力 配股績效獎金調(diào)薪晉升 接班規(guī)劃勸退 采用關鍵績效績效指標計劃 重點 協(xié)調(diào)及追蹤 講義 賞罰不明官僚作風執(zhí)行不力 績效導向客戶導向執(zhí)行能力 制度技能 向上全面性調(diào)查課程 目標設定賦能授權溝通輔導賞罰公平變革領導 監(jiān)控系統(tǒng)以確保貫徹實施 調(diào)薪股票獎金晉升勸退 后果管理 職涯發(fā)展職位晉升取決于特定任務的完成情況 如國際任務 六西格瑪項目等 獎勵 認可影響獎金或利潤分享總額的大小 如以企業(yè)業(yè)績基礎 再以客戶滿意度上下調(diào)整獎金發(fā)放額 修訂獎金分配規(guī)則 擴大績效評級的影響 績效差異 層級 共享差異 個人職等 制定激勵計劃 加強特定的期望行為 如GE的六西格瑪 沃爾瑪?shù)目s減損失計劃 節(jié)省分享計劃 特殊認可 如海爾小命名 勸退通過公開 公正的過程淘汰低績效者 末位X 調(diào)換不支持或無法支持新方法的高級管理人員 GE業(yè)績行為矩陣 第五部分 改進員工治理方式 員工思維模式 員工能力 員工治理方式 組織能力 要建立所需的組織能力 公司應提供怎么樣的員工管理環(huán)境 改變的組織成功要素 規(guī)模 Scale 職責明確 Clarity 專業(yè)化 Specialization 控制 Control 速度 Speed 靈活性 Flexibility 整合 Integration 創(chuàng)新 Innovation 何謂無邊界組織 邊界意味著障礙 使人員 流程 信息以及想法不能順暢整合不管何種組織設計 邊界總是存在于組織內(nèi)三種邊界類型 垂直 層級 等級 水平 功能部門 產(chǎn)品線單位 區(qū)域單位 外部 供應商 客戶 邊界是重要的 無邊界組織的改進重點 從企業(yè)戰(zhàn)略角度來看 我們的組織邊界是否合理 太多 層級 等級 功能部門 產(chǎn)品線單位 區(qū)域單位 太僵硬 太厚 能否容易進行跨邊界的想法 人員 工作及資源的傳遞或共享 不健康的水平邊界的挑戰(zhàn) 企業(yè)復雜性導致功能部門或經(jīng)營單位增多每個單位都承擔損益責任給每一單位高度放權單位之間少有人員流動 跨職能或跨單元協(xié)作困難 難于外部協(xié)作 每一單位都追求自身利益最大化 轉(zhuǎn)移價格 間接費用分配 每一單元按自己方式工作 以確保專業(yè)性和政治性服務窗口眾多 內(nèi)部少有整合 無法提供一站式服務各單元不共享信息與專業(yè)知識 成功與失敗經(jīng)驗 出現(xiàn)問題 互相指責 常見的組織設計 結(jié)果 水平邊界警告信號 水平組織的原則 定位于客戶需求 由客戶需求驅(qū)動 以單一窗口服務客戶整合必要資源 滿足客戶需求 日常流程或臨時任務小組 保持和提高各種能力 職能 業(yè)務 區(qū)域 水平組織如何運作 服務客戶業(yè)務職能區(qū)域 單一窗口面對客戶 外部客戶 必要資源整合 日常 靠流程專項項目小組 重調(diào)四大杠桿 減少水平邊界 權力能力信息獎勵 單位 單位 單位 速度整合靈活性創(chuàng)新 核心流程 項目小組 減少水平邊界的關鍵杠桿 權力杠桿 授權團隊 賦予跨部門才能完成的KPI 明確職責建立跨職能 業(yè)務管理委員會界定跨職能核心流程和團隊 邊界 KPI 制定流程負責人 明確小組成員的職責授權和鼓勵跨職能 單元團隊決策 所有主要參與方 重要流程或任務 減少水平邊界的關鍵杠桿 能力杠桿 跨單位 職能彼此學習和共享信息或?qū)I(yè)知識在部門和單位之間定期進行人員流動提供團隊合作 建設性解決問題 流程構(gòu)圖和解決沖突等方面的培訓強調(diào)一致行為及工具 以便于進行協(xié)作創(chuàng)建論壇和平臺 在單元之間分享最佳時間和知識 減少水平邊界的關鍵杠桿 信息杠桿 在相關職能部門和單位之間共享信息和問題提供獲取重要信息的方便 公開的渠道 虛擬團隊室 質(zhì)量預警系統(tǒng) 設計資料庫 舉行跨職能 單元小組會議小組共處一個辦公地點 及時向所有相關單位提供透明 一致的信息 減少水平邊界的關鍵杠桿 獎勵杠桿 要求小組完成聯(lián)合績效指標 并根據(jù)績效情況給與小組獎勵從客戶角度界定績效指標 客戶滿意度 質(zhì)量 成本 速度等 對各參與方的績效責任達成共識平衡個人與團隊獎勵 60 40 績效評估應參考內(nèi)外部客戶的意見 以共同的團隊 流程目標 共同分享成功 分擔失敗 不健康的垂直邊界的挑戰(zhàn) 組織層級過多 審批權集中于最高層 要遵守過多的政策 規(guī)定和申報 根據(jù)不同層級 嚴格劃分職責 權力 地位 報酬及特權 決策速度 員工固守成規(guī) 無法滿足不同客戶的需求 對公司目標的溝通與理解 難以從一線員工獲知問題 100 74 9 4 有太多的中層管理人員 扼殺創(chuàng)造力 不鼓勵創(chuàng)新 學習 內(nèi)部導向 將過多的精力和時間放在內(nèi)部審批 會議 報告 常見的組織設計 思維模式 行為挑戰(zhàn) 重調(diào)四大杠桿 減少垂直邊界 速度創(chuàng)新 學習靈活性整合 權力能力信息獎勵 減少垂直邊界的關鍵杠桿 權力杠桿 將決策權授予擁有最佳信息與能力的人減少層級減少不必要的審批手續(xù)授權 個人或團隊 減少垂直邊界的關鍵杠桿 能力杠桿 使員工能夠發(fā)揮職能 貢獻智慧嚴格篩選員工確保員工能力持續(xù)培訓與指導 提高所需技能鼓勵權利員工提出創(chuàng)新想法與建議跨層級的將有能力的員工組建成重要工作小組將不稱職的管理人員調(diào)離或降職 缺乏能力下的授權 引