讓合適的人做合適的事,遠(yuǎn)比開發(fā)一項(xiàng)新戰(zhàn)略更重要.doc

標(biāo)題：讓合適的人做合適的事,遠(yuǎn)比開發(fā)一項(xiàng)新戰(zhàn)略更重要人才規(guī)劃的基本模型簡介企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)組織、企業(yè)文化是人才發(fā)展規(guī)劃的先決條件,這些內(nèi)容在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中需予以明確和規(guī)定。人才發(fā)展規(guī)劃本身由5個(gè)模塊組成,即:人才招募、績妓評價(jià)、人才激勵(lì)、人才發(fā)展、人才退出。這5個(gè)模塊構(gòu)成了一個(gè)循環(huán),并與企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)組織和企業(yè)文化之間發(fā)生相互作用。該模型的基本原理是Dr.W.Edwards Deming質(zhì)量管理PDCA循環(huán),P(Planning),做事要有計(jì)劃;D（Doing),按照計(jì)劃實(shí)施;C(Checking),檢查執(zhí)行情況;A(ACHEIg),經(jīng)驗(yàn)反饋與改進(jìn)。結(jié)合人力資源發(fā)展與管理工作的內(nèi)容,可以建立如圖所示的基本模型。人才規(guī)劃各模塊的功能人才招募模塊人才招募的主要依據(jù)是崗位需求。崗位需求信息是通過崗位分析(也叫職務(wù)分析、工作分析)來確定的,崗位分析是開展人力資源各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)和前提。通過崗位分析,確定工作崗位的價(jià)值。根據(jù)工作崗位的價(jià)值,一方面可以明確該崗位的任職能力,另一方面確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)、在職培訓(xùn)需求等。崗位分析的另外一個(gè)重要作用,是為設(shè)計(jì)工作流程、工作方法、工作環(huán)境設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu),改進(jìn)工作方法,提高員工的參與程度。人才的來源,不論是外部還是內(nèi)部,都應(yīng)該本著擇優(yōu)的原則。根據(jù)崗位層次不同,采取的方法可以不一樣,但是,擇優(yōu)原則是一樣的。我們必須只要最優(yōu)秀的人才,這是GE公司CEO杰克?韋爾奇用人的基本原則,發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才可以通過各種各樣的渠道。內(nèi)部提拔可以對員工過去的工作成績予以回報(bào),既可以鼓勵(lì)被提拔員工繼續(xù)努力工作,對其他員工也是一種鼓勵(lì)。但是,從外部聘用人才也應(yīng)該受到重視,特別是高級(jí)管理職能崗位,通過外部引入人才,可以避免觀念和方法上的近親繁殖,可以開發(fā)新思想的源泉。財(cái)富世界500強(qiáng)公司中,公司從外部聘用CEO的比例就高得驚人。1986年,韋爾奇破格提拔GE服務(wù)集團(tuán)房地產(chǎn)部38歲的總經(jīng)理丹尼擔(dān)任GE公司財(cái)務(wù)總監(jiān),他沒有論資排輩,看中的是丹尼的機(jī)敏、勇氣、多才多藝和沒有官僚主義的作風(fēng)。 績效評估模塊績效評估首先是企業(yè)管理者與員工之間的一種溝通,其次才是對員工職務(wù)行為和工作成果的評價(jià),績效評估的結(jié)果往往直接影響薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益?？冃гu估可以改善員工的工作表現(xiàn),但績效評估最要防止不公正、有偏私。比較容易出現(xiàn)的偏誤表現(xiàn)為:以點(diǎn)代面,很容易因?yàn)槟稠?xiàng)工作上的表現(xiàn)突出,就在其他工作或行為評估上,也給予較高的評分;相反,如果在某項(xiàng)工作上表現(xiàn)不佳,也可能影響其他工作績效評估的緒果。平均主義不管實(shí)際表現(xiàn)的差異,讓每個(gè)人得到的結(jié)果都極為接近。印象偏誤,在員工績效檔案不健全的情況下,對員工的績效評估就可能主要依賴對員工過去工作的一般印象,或是他們最近的某種表現(xiàn)。績效評估最困難的是確定后進(jìn)員工。 GE公司實(shí)行的稱之為活力曲線的績效評估方法,每年都要評出2佛也的優(yōu)秀員工,7切也的中間員工和10%的最差員工。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。 GE遇到的難題是,經(jīng)理們會(huì)想出各種各樣的花招來避免確定這最后的10%。有時(shí)候,他們把那些當(dāng)年就要退休或者其他已經(jīng)被告知要離開公司的人放進(jìn)來。有些經(jīng)理甚至干脆把已經(jīng)辭職的人列在最差員工的名單里。其中有一家公司可謂是登峰造極之舉,他們把一位在評估前兩個(gè)月就已經(jīng)去世的員工確定為最差。GE公司推行的績效管理方法之所以能夠有效發(fā)揮作用,是因?yàn)樗麄兓?0年時(shí)間在企業(yè)里建立起一種績效文化,人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石,用威爾奇的話說,我不會(huì)在一個(gè)并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)里強(qiáng)行使用這種活力曲線。任何人,如果他很樂意裁員,那他就沒資格做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo);反之, 如果他不敢裁員,那,他也不應(yīng)該做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。人才激勵(lì)模塊 按照著名管理學(xué)家赫爾茨伯格提出的動(dòng)力保健理論,在工作中有兩類激勵(lì)因素。第一類因素是與激勵(lì)有關(guān)的因素,它們是成就、贊譽(yù)、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步和成長,這些因素積極地激勵(lì)著員工去工作和生產(chǎn)。但是,第二種被稱為必不可少保健因素,如果缺少這些因素將會(huì)造成員工的不滿,這些因素是管理、公司政策、與管理人員的關(guān)系、薪水、工作條件、地位、安全和個(gè)人生活。薪酬是吸引人才的一個(gè)重要因素,在薪酬水平達(dá)到一定程度時(shí),決定員工最后選擇的往往是企業(yè)整體的環(huán)境,即人才對企業(yè)的認(rèn)同感。企業(yè)要與人才建立起長遠(yuǎn)契約關(guān)系,除薪酬以外,很有必要運(yùn)用福利措施。中國是一個(gè)重情義的社會(huì),員工比較看重企業(yè)給予的福利,福利水平在某種程度上也體現(xiàn)了企業(yè)對人才的重視程度。其實(shí),在美國也比較讓人才享有人力資本投資收益權(quán),也是激勵(lì)人才的一種有效辦法,企業(yè)的技術(shù)骨干和經(jīng)營者以其人力資本也應(yīng)該享有利潤分配權(quán),并對剩余財(cái)產(chǎn)享有索取權(quán)。人才參與利潤分配,首先涉及到對人力資本的定價(jià)和計(jì)量問題,這是一個(gè)并不是不可以解決的難題。人才發(fā)展模塊員工的職業(yè)發(fā)展欲望、知識(shí)、技能、能力和態(tài)度,隨著員工的不斷成熟而變化。人的職業(yè)生涯可以分為5個(gè)階段(Arthur W.sheman,2001):0-25歲為準(zhǔn)備工作階段,18-25歲為進(jìn)入組織階段,25-40歲為職業(yè)生涯早期階段,40-55歲為職業(yè)生涯中期階段,55-退休為職業(yè)生涯晚期階段。員工在企業(yè)的發(fā)展,也是根據(jù)本人的能力、其他員工的能力、企業(yè)發(fā)展等許多因素在調(diào)整自