CPA公司戰(zhàn)略與風險管理課程(DOCX 61頁).docx

第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略：傳統(tǒng)計劃性、全局性、長期性 現代應變性、競爭性、風險性一、公司使命（3）：公司目的、公司宗旨、經營哲學二、公司目標三、戰(zhàn)略層次：總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略） 發(fā)展戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略 業(yè)務單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略） 成本領先 差異化 集中化 職能戰(zhàn)略 市場營銷生產運營研究與開發(fā)人力資源財務信息四、戰(zhàn)略管理過程：（一）戰(zhàn)略分析（現狀）：外部環(huán)境分析 內部環(huán)境分析（二）戰(zhàn)略選擇（目的）： 戰(zhàn)略選擇過程： 制定戰(zhàn)略選擇方案(自上而下、自下而上、上下結合)評估戰(zhàn)略選擇方案(適宜性、可接受性、可行性)選擇戰(zhàn)略（根據目標、上級審批、聘請外部機構）制定戰(zhàn)略政策和計劃（三）戰(zhàn)略實施 主要因素： 組織結構 人員和制度的管理 公司政治 組織協調和控制 協調戰(zhàn)略、結構、文化、控制五、戰(zhàn)略變革管理 漸進性 經常發(fā)生 穩(wěn)定推進 影響企業(yè)某些部分 革命性不經常發(fā)生 全面轉化 影響整個企業(yè) 連續(xù)階段連續(xù)階段連續(xù)階段連續(xù)階段（一）戰(zhàn)略變革發(fā)展階段（二）企業(yè)變化的動因1、環(huán)境變化2、技術和工作方法變化3、產品和服務方法的變化4、管理及工作關系的變化5、組織結構和規(guī)模的變化6、并購后（三）戰(zhàn)略變革的種類1、技術變革2、產品和服務變革3、結構和體系變革4、人員變革（文化變革）（四）戰(zhàn)略變革時機1、提前性變革2、反應性變革3、危急性變革（五）戰(zhàn)略變革的模式1、協調 2、計劃 3、接受 4、迫使（六）戰(zhàn)略變革主要任務1、調整企業(yè)理念（企業(yè)使命、經營思想、行為準則）2、企業(yè)戰(zhàn)略重新定位3、重新設計企業(yè)組織結構（七）戰(zhàn)略 變革的實現1、支持者對變革的廣泛認同2、受到抵制的原因與實施障礙 生理變化、環(huán)境變化、心理變化 文化障礙、私人障礙3、克服阻力的策略 關注：變革的節(jié)奏 變革的管理方式 變革的范圍六、利益相關者（一）主要利益相關者內部：股東與機構投資者 股息、紅利經理階層 銷售最大化員工 收入與職業(yè)穩(wěn)定最大化外部：政府稅收購買者和供應商各自階段增值貸款人還貸和付息能力社會公眾 利益相關者分為三類：資本市場（股東、出資人）、產品市場（顧客、供應商、所在社區(qū)、工會）、組織的利益相關者（所有員工）（二）利益相關者的矛盾與均衡 1、投資人和經理人之間（1）鮑莫爾銷售最大化模型 經理人認為自己的利益更多地取決于銷售額而不是利潤時，他將放棄利潤最大化而選擇銷售最大化。 （2）馬里斯增長最大化模型經理人認為自己的利益取決于企業(yè)增長，他將追求最大的企業(yè)規(guī)模。（3）威廉森經理效用最大化模型經理人追求自身效用最大化。2、員工與企業(yè)列昂惕夫模型3、企業(yè)利益與社會效益（1）保證利益相關者要求（2）保護自然環(huán)境（3）支持社會公益（三）權力與戰(zhàn)略過程權力與職權權力作用廣泛，職權有限制性和方向性權力可以不被接受，職權一般被下屬接受權力來源于多方面，職權僅用于職位內權力不易識別，職權較為明確1、權力來源對企業(yè)資源控制能力在管理層次中的地位個人素質和影響領導權力：職位：法定權、獎勵權、強制權個人：榜樣權、專家權參與企業(yè)戰(zhàn)略決策和實施過程利益相關者的集中或者聯合的程度2、戰(zhàn)略決策實施過程中權力運用對抗 堅定行為 不合作合作 不堅定行為 合作協作 堅定行為 合作折中 中等堅定 中等合作規(guī)避 不堅定行為 不合作第二章 戰(zhàn)略分析一、環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析（PEST）1、政治和法律環(huán)境 P 政局穩(wěn)定狀況政府對企業(yè)影響執(zhí)政黨態(tài)度和政策政治利益集團影響2、經濟環(huán)境 E3、社會和文化環(huán)境 S4、技術環(huán)境 T（二）產業(yè)環(huán)境分析1、產品生命周期階段導入期成長期成熟期衰退期買主及其行為高收入購買者遲疑需說服購買者嘗試買主群擴大接受不同高度產品質量市場飽和重復購買多品牌可供選擇買主非常精明產品及產品變化質量低重點在設計開發(fā)沒有統(tǒng)一標準頻繁設計變化基本產品設計具有技術和性能方面的歧義復雜產品的關鍵在于可靠性競爭產品的改進優(yōu)良的質量質量優(yōu)異標準化產品變化不迅速折價具有重要意義產品歧義性小產品出現質量問題市場營銷較高的廣告/銷售比撇脂價格策略高營銷成本廣告費高，但占銷售額之比低心里促銷廣告和分銷對非技術性產品很關鍵市場細分努力延長產品生命周期拓寬產品線服務和代理盛行包裝很重要廣告競爭廣告/銷售比低低廣告/銷售比其他營銷方式制造與分銷能力過剩生產周期短高技能勞動力高生產成本專門渠道能力不足向大批量轉換爭奪分銷大宗分銷渠道有些能力過剩最佳能力生產過程穩(wěn)定性增強較低的勞動力技能生產周期長，技巧穩(wěn)定消減分銷渠道長度寬產品系列導致有形分銷成本大宗分銷渠道產能嚴重過剩大批生產專門渠道研究與開發(fā)改進生產成本對外貿易一些出口大量出口，少量進口出口下降，大量進口沒有出口，大量進口總體戰(zhàn)略擴大市場份額研究開發(fā)，提高工程技術改變價格或質量市場營銷不利于增加市場份額競爭成本為關鍵不利于改變價格或質量形象市場營銷有效性為關鍵成本控制為關鍵競爭少量公司進入許多競爭者出現許多兼并和意外事件價格競爭淘汰私有品牌增加少量競爭者退出風險高風險增長可以彌補風險，冒險階段周期性品牌出現毛利與凈利高價格、高毛利、低凈利價格彈性低顧客需要培訓早期采用者更廣泛接受效仿購買巨大市場重復購買品牌選擇有見識挑剔產品試驗階段，無質量標準，無穩(wěn)定設計可靠性、質量、技術性和設計產生差異各部門之間標準化產品產品范圍縮減質量不穩(wěn)定風險高較高較低低利潤高價格高毛利率高投資低利潤利潤最高公平的高價和高利潤率價格下降毛利和利潤下降降低流程和毛利選擇合理的高價和利潤競爭者少參與者增加參與者最多一些競爭者退出投資需求最大適中減少最少或沒有2、五種競爭力進入者、購買者、供應商、現有競爭者、替代品決定了產業(yè)競爭的強度以及產業(yè)利潤率。（1）進入者結構性障礙規(guī)模經濟現有企業(yè)對于資源的控制現有企業(yè)市場優(yōu)勢行為性障礙限制進入定價進入對方領域（2）替代品直接產品替代間接產品替代（3）購買者、供應者議價能力買/賣方集中程度或業(yè)務量大小產品差異化程度與資產專用性程度縱向一體化程度信息掌握的程度（4）產業(yè)內競爭激烈競爭條件產業(yè)內有眾多勢均力敵的對手產業(yè)發(fā)展緩慢顧客認為產品同質化嚴重產能過剩進入障礙低退出障礙高3、成功關鍵因素階段投入期成長期成熟期衰退期市場廣告宣傳開辟渠道建立商標信譽開拓新渠道保護現有市場滲透別人市場選擇市場區(qū)域改善企業(yè)形象生產經營提高生產效率開發(fā)產品標準改進產品質量增加花色品種加強和顧客的關系降低成本縮減產能保持價格優(yōu)勢財力利用金融杠桿集聚資源控制成本面向新的增長領域人事使員工適應新的生產和市場發(fā)展生產和技術能力提高生產效率面向新的增長領域研究開發(fā)掌握技術秘訣提高產品質量和功能降低成本開發(fā)新品種面向新的增長領域成功關鍵因素銷售、消費者的信任、市場份額對市場需求的敏感推銷產品質量生產效率和產品功能新產品開發(fā)利用回收投資縮減生產能力（三）競爭環(huán)境分析1、競爭對手分析（1）競爭對手的目標（2）競爭對手的假設（對于自己 對于產業(yè)）（3）競爭對手的現行戰(zhàn)略（4）競爭對手的能力（核心能力、成長能力、快速反應能力、適應變化能力）（5）持久力2、產業(yè)內的戰(zhàn)略組群意義：（1）是產業(yè)與企業(yè)之間的連接點，精度適中，彌補宏觀產業(yè)與企業(yè)個體之間的斷檔（2）可了解組群內對手的優(yōu)劣勢和戰(zhàn)略，認識對手認識自己（四）市場需求分析1、決定因素價格、消費者收入、相關產品價格、消費者偏好、消費者預期價格2、消費者分析主要問題：消費細分、消費動機、消費者未滿足需求消費者細分（市場細分）：地理因素、人口因素、心理因素、行為因素二、企業(yè)內部環(huán)境分析（一）企業(yè)資源與能力1、企業(yè)資源（1）類型有形資源、無形資源、組織資源（協調配置能力）（2）價值判斷標準稀缺性 不可模仿性 不可替代性2、企業(yè)能力研發(fā)能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力、組織管理能力3、企業(yè)核心能力（1）核心能力概念核心能力是指企業(yè)在具有競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力（2）核心能力辨別問題：對顧客是否有價值 與企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢 是否難以模仿或復制功能分析資源分析過程系統(tǒng)分析（4）核心能力評價企業(yè)自我評價 行業(yè)內部比較 基準分析 成本驅動力和作業(yè)成本法 競爭對手信息（5）企業(yè)核心能力與成功關鍵因素（二）價值鏈分析1、價值鏈兩大活動基本活動：內部后勤（進貨）、生產經營、外部后勤(出貨)、市場銷售、服務支持活動：采購、技術開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎設施2、價值鏈確定價值鏈中的每一個活動都能被分解為一些相互分離的活動3、企業(yè)資源能力的價值鏈分析（三）業(yè)務組合分析市場占有率高高低低低市場增長率10%1.0明星業(yè)務優(yōu)先提供資源采用事業(yè)部形式問題業(yè)務分析判斷投資量采取智囊團或項目組織形式現金牛業(yè)務支持其他業(yè)務采用事業(yè)部形式瘦狗業(yè)務撤退戰(zhàn)略1、波士頓矩陣（BCG Matrix）高高低中低產業(yè)吸引力擴大投資謀求領導地位低中選擇細分市場大力投入競爭力維持地位市場細分以追求主導地位選擇細分市場專門化減少投資專門化并購策略專門化謀求小塊市場份額集中于競爭對手盈利業(yè)務，或者放棄2、通用矩陣4、SWOT分析S Strengths 優(yōu)勢W Weaknesses 劣勢O Opportunities 機會T Threats 威脅優(yōu)勢機會低威脅劣勢內部環(huán)境增長型戰(zhàn)略SO杠桿效應：內部優(yōu)勢撬起外部機會多種經營戰(zhàn)略ST脆弱性扭轉型戰(zhàn)略WO抑制性防御型戰(zhàn)略WT問題性外部環(huán)境三、差距分析比較企業(yè)最終目標和預期業(yè)績之間的差距第三章 戰(zhàn)略選擇一、總體戰(zhàn)略1、總體戰(zhàn)略的類型（1）發(fā)展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略：縱向一體化 延產業(yè)鏈前后延伸 加強資源和銷售控制橫向一體化 收購、兼并或聯合競爭企業(yè) 降低競爭壓力密集型戰(zhàn)略：產品-市場戰(zhàn)略組合（安索夫）產品現有產品新產品市場現有市場市場滲透：在單一市場，經營單一產品，以大幅增加市場占有率為目的產品開發(fā)：在現有市場上退出新產品；延長產品壽命周期新市場市場開發(fā)：將現有產品推銷到新地區(qū)；在現有實力、技能和能力基礎上發(fā)展、改變銷售和廣告方法多元化：以新技術或市場的相關多元化；與現有市場或產品無關的非相關多元化多元化：相關多元化（同心多元化）：利用現有的業(yè)務基礎，進入相關產業(yè)的多元化戰(zhàn)略，以融合現有優(yōu)勢，提高競爭力非相關多元化(離心多元化)：企業(yè)進入與當前產業(yè)不相關的領域的多元化，目的是考慮財務平衡，獲取新的利潤增長點，規(guī)避當前產業(yè)風險優(yōu)點：分散風險容易從資本市場融資尋求新的增長點充分利用資源運用盈余資金獲得資金或其他財務利益運用現有市場形象和名譽缺點：原有產業(yè)風險加大市場整體風險進入產業(yè)風險退出產業(yè)風險內部經營整合風險（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略（維持戰(zhàn)略）優(yōu)勢：風險小，充分利用現有資源 減少投入可開發(fā)風險 避免資源重新配備和組合成本 防止發(fā)展過快造成失衡風險：外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)實力失衡造成企業(yè)陷入困境 使企業(yè)減弱風險意識（3）收縮戰(zhàn)略原因主動原因：大企業(yè)戰(zhàn)略重組 小企業(yè)短期目標被動原因：外部原因 企業(yè)失去競爭優(yōu)勢方式緊縮與集中戰(zhàn)略：機制變革 財政和財務戰(zhàn)略 削減成本戰(zhàn)略轉向戰(zhàn)略： 重新定位現有產品和服務 調整經營策略放棄戰(zhàn)略類型所有權的終止相對頻繁性新的所有權形式特許經營全部；有限期經常子公司或獨立機構分包全部；保留貿易關系經常子公司賣斷全部；永久性小規(guī)模經常，大規(guī)模為危機表現子公司管理層與杠桿收購全部；永久性；母公司可能擁有股權小規(guī)模經常，大規(guī)模為英美常用獨立機構拆產為股/分拆分立而不是終止所有權，所有權稀釋，通常永久性小規(guī)模經常準獨立機構資產互換與戰(zhàn)略貿易全部；保持母公司規(guī)模不常見子公司放棄戰(zhàn)略的問題對企業(yè)狀況的判斷退出障礙象限I 戰(zhàn)略集中于某一單一經營領域縱向一體化相關多元化象限II 戰(zhàn)略單一的集中經營縱向一體化相關多元化非相關多元化通過合資進入新的領域象限VI戰(zhàn)略集中制定某一領域的集中戰(zhàn)略與同產業(yè)其他企業(yè)合并縱向一體化多元化經營放棄象限VI戰(zhàn)略重新制定某一領域的集中戰(zhàn)略競爭對手企業(yè)合并縱向一體化多元化經營回收、分離清理市場增長速度快市場增長速度慢競爭地位弱競爭地位強2、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑（1）主要途徑外部發(fā)展（并購）、內部發(fā)展（新建）、戰(zhàn)略聯盟（2）并購戰(zhàn)略類型分類標準類別行業(yè)橫向并購同一行業(yè)縱向并購向前并購產業(yè)鏈向下向后并購產業(yè)鏈向上多元化并購不同行業(yè)態(tài)度友善并購善意敵意并購被并購方不同意身份產業(yè)資本并購并購方為非金融企業(yè)金融資本并購金融企業(yè)并購資金來源杠桿收購收購方資金多數源自貸款非杠桿收購收購方使用自有資金動機避開風險壁壘，迅速進入產業(yè)。爭取市場，規(guī)避風險協同效應減少企業(yè)外部依賴，增強企業(yè)對市場的控制（3）內部發(fā)展戰(zhàn)略動因及缺點動因：開發(fā)過程使企業(yè)深刻了解產品及市場不存在合適的收購對象保持企業(yè)文化，減少混亂為管理者提供發(fā)展機會代價低，無需支付商譽避免收購損失真正實現技術創(chuàng)新可以有計劃進行，易于獲得財務支持，可按時間分攤成本風險較低缺點：激化市場競爭加大風險缺乏規(guī)模經濟內部發(fā)展跟不上市場發(fā)展市場壁壘可能較高應用條件產業(yè)發(fā)展不均，結構性障礙沒有完全建立產業(yè)內現有企業(yè)行為性障礙力度不夠企業(yè)有能力客服結構性壁壘和行為性障礙，或收益大于代價（4）企業(yè)戰(zhàn)略聯盟基本特征介于企業(yè)與市場的中間組織用于資源共享、優(yōu)勢相長、互相信任、相互獨立 平等性 長期性是戰(zhàn)略合作行為動因促進技術創(chuàng)新避免經營風險避開或減少競爭實現資源互補開拓新市場降低協調成本主要類型合資企業(yè)互相持股投資功能性協議二、業(yè)務單位戰(zhàn)略（一）業(yè)務單位戰(zhàn)略選擇1、成本領先：壓縮成本優(yōu)勢：形成進入障礙 增加議價能力 降低替代品威脅 保持企業(yè)領先適用情形：產品價格彈性高，用戶對價格敏感 產品標準化，難以實現差異 購買者不關注品牌，用戶使用方式相同 價格競爭為主要競爭手段所需資源和能力：要求實現規(guī)模經濟 降低各種要素成本 提高生產率 改進工藝設計 提高產能利用率 選擇適宜的交易組織形式 重點集聚風險：技術變化導致大規(guī)模產能落后 新的進入者學習成本較低 市場由注重價格轉為注重品牌2、差異化：形成產品特色優(yōu)勢：形成進入障礙 降低顧客敏感度 增強議價能力 防止替代品威脅使用情形：產品能夠差異化并獲得認可 顧客需求多樣化 產業(yè)以創(chuàng)新為焦點所需資源和能力：需求強大的研發(fā)和設計能力 需求較強的市場營銷能力 企業(yè)具有創(chuàng)新文化，有激勵創(chuàng)新的體制 具有建立品牌、經營、保持技術先進、完善分銷能力風險：成本過高 市場需求變化 對手模仿3、集中化：針對某一市場細分，分：集中成本領先、集中差異化優(yōu)勢：抵御五種競爭力威脅 增強相對競爭優(yōu)勢適用情形：購買群體在需求上存在差異 目標市場具有吸引力 目標市場沒有其他企業(yè)采用類似戰(zhàn)略 企業(yè)資源有限無法在整個產業(yè)實現成本領先或差異風險：市場過于狹小 購買者群體需求差異變小 競爭對手的進入三、職能戰(zhàn)略（一）市場營銷戰(zhàn)略1、確定目標市場市場細分 市場選擇（1）市場細分利于發(fā)掘市場機會，提高占有率/提高經營費用利用率消費者市場細分依據：地理、人口、心理、行為產業(yè)市場細分依據：利益水平、使用者情況、使用程度、對品牌的依賴性等市場細分有效的標志：可測量性、可進入性、可營利性（2）目標市場選擇無差異市場營銷單一產品，注重通用性，面對多數市場需求；用于需廣泛、同質性高、產量大的市場優(yōu)點：品種少、批量大、節(jié)省成本、提高利潤率缺點：較小市場部分得不到滿足差異化市場營銷針對每個細分市場推出產品并推廣，用于需求差異化的市場優(yōu)點：適應多方面市場，擴大銷售、提高市場占有率缺點：各種成本的增加集中市場營銷針對某個或某幾個細分市場或子市場，實行專業(yè)化生產和銷售，小型企業(yè)和初次進入某一領域的大型企業(yè)使用優(yōu)點：集中力量，利于深入了解市場、樹立品牌形象、鞏固地位，節(jié)省成本缺點：過于集中，風險較大（3）市場定位確定客戶的的需要方法：根據屬性和利益、價格和質量、用途、使用者、檔次等重新定位：對手退出定位重疊的產品，蠶食市場份額；消費者喜好變化2、設計市場營銷組合（1）產品策略產品策略產品組合策略（產品組合寬度、長度、深度、關聯性：寬度指大類數量保潔公司洗滌劑、牙膏、肥皂、除臭器、尿布、咖啡六大類；長度指產品項目數量，保潔公司31個，平均長度=31/6=5.2。深度至每種產品的規(guī)格，牙膏三種規(guī)格兩種配方=深度6，關聯度指產品大類在生產、銷售等方面的重合程度）產品組合策略的類型擴大產品組合縮減產品組合產品延伸（指拓展市場定位覆蓋，高檔次為向上，向下或雙向）產品大類現代化改進生產方式，分逐漸改變、快速改造品牌和商標策略品牌和商標基本特點：名稱、標記、關聯性、個性策略：單一企業(yè)名稱，將所有產品使用同一個商標，利于提高認知度細分產品使用不同商標自有品牌，零售商銷售自有品牌的商品（沃爾瑪、家樂福等）產品開發(fā)策略開發(fā)打開新市場/實現差異化/現有產品替代品的產品公司實力較強，市場需要新產品，市場具有增長潛力，創(chuàng)新以提高競爭優(yōu)勢時使用風險較大，易于被模仿，市場容量不足、研發(fā)失敗概率、新產品構思不足（2）促銷策略廣告促銷 營業(yè)推廣 公關宣傳 人員推銷（3）促銷策略確定產品到達顧客的最佳方式經濟性標準：是否獲得最大利潤控制性標準：生產商對分銷渠道的控制程度適應性標準：生產商能否適應環(huán)境變化（4）價格策略產品差別定價法對同質的產品采取多種價格來銷售，并不基于成本而是針對不同的消費層次顧客細分定價法（景點門票、水電梯級收費）產品形式差別定價（款式、型號不同定價差別）形象差別定價法（化妝品、奢侈品、精裝版）地點差別定價（火車上下鋪，火車站麥當勞）時間差別定價（夜間通話、夜間用電）新產品上市定價法滲透定價法以較低的價格進入市場犧牲毛利提高市場占有率和銷售量；后手使用，搶占對手市場撇脂定價法采用較高的定價策略，在對手研制出相似產品前收回投資獲得利潤，隨后再逐步降價；先手使用，用于特有全新產品3、營銷戰(zhàn)略實施與控制（1）執(zhí)行計劃（2）控制計劃：年度計劃控制、盈利能力控制、效率控制、戰(zhàn)略控制（二）研究與開發(fā)戰(zhàn)略1、研發(fā)定位成為推出新產品的企業(yè)成為成功產品的創(chuàng)新模仿者成為成功產品的低成本生產者研發(fā)戰(zhàn)略：進攻型：自主研發(fā)，風險大，代價高，收益大追隨型：模仿創(chuàng)新，投資小，風險小，見效快引進型：引進他人研發(fā)成果，風險小，成本低，利潤?。ㄈ┥a運營戰(zhàn)略1、主要因素批量 種類 需求變動（剛性/柔性生產） 可見性2、產能計劃領先策略預測需求，前瞻性增加產能，易于搶占客戶，容易積壓滯后策略現有符合滿后增加產能，降低浪費，易于丟失客戶匹配策略少量增加產能匹配市場變化資源訂單式生產獲取訂單取得資源生產訂單生產式生產保存資源獲取訂單生產庫存生產式生產預測需求生產庫存銷售3、準時生產系統(tǒng)（JIT）只在需要的時候，按需要的量，生產所需要的產品。減少浪費，降低成本，提高效益。優(yōu)點：庫存低，減少儲存費用減少存貨的運營成本降低存貨損耗或者過時的風險避免需求變動導致積壓減少返工缺點：出錯預留彌補空間較小對供應商依賴較強無備用成品滿足需要外的訂單4、質量管理（1）質量成本運行質量成本：內部損失、鑒定、預防、外部損失外部質量保證成本（2）全面質量管理（TQM）要素：內部客戶和內部供應商、服務水平協議、公司的質量文化、授權（四）采購戰(zhàn)略1、貨源策略單一貨源策略、多貨源策略、由供應商交付一個完整的子部件2、采購組合要素：質量、數量、價格、交貨（五）人力資源策略1、人力資源規(guī)劃階段（4）：分析現有資源預估資源可能發(fā)生變化預估人才需求確定人才供需缺口，制定計劃2、員工培訓（1）特點目的性、戰(zhàn)略性、計劃性、系統(tǒng)性、多樣性（2）職業(yè)生涯發(fā)展理論霍蘭德 人職匹配理論帕森斯 特質因素理論施恩 職業(yè)錨理論職業(yè)發(fā)展周期理論（六）財務戰(zhàn)略1、財務戰(zhàn)略的確立及其影響因素（1）阻力：企業(yè)內部約束、政府影響、法律法規(guī)約束、經濟約束（2）財務戰(zhàn)略的確立籌資來源內部融資：內部留存利潤 減少融資成本 資本有限，壓力大股權融資：發(fā)行新股 資本量大，無需利息 易被惡意收購，成本高債權融資：貸款、租賃 成本低速度快隱蔽 增加經營風險資產銷售融資：銷售部分資產 簡單易行不用稀釋股東權益 易低估資產，無回旋余地不同資本成本的比較資本資產定價模型估計權益資本成本（CAPM）=企業(yè)無風險資本成本+風險溢價無風險利率估計權益資本成本長期債務資本成本各種債務利息費用再扣除稅收加權平均資本成本（WACC）=長期債務成本x長期債務總額/總資本+權益資本成本x權益總額/總資本股利政策固定股利：每年支付固定或者穩(wěn)定增長的股利固定股利支付率：按每股盈余比例支付股利零股利：不支付股利，成長階段使用剩余股利政策：優(yōu)先滿足企業(yè)資金需求，剩余資金派發(fā)股利2、財務戰(zhàn)略選擇（1）企業(yè)發(fā)展各階段的財務戰(zhàn)略選擇發(fā)展階段導入期成長期成熟期衰退期經營風險非常高高中等低財務風險非常低低中等高資本結構權益融資主要是權益融資權益+債務融資權益+債務融資資金來源風險資本權益投資增加保留盈余+債務債務股利不分配分配率低分配率高全部分配價格/盈余備注非常高高中低股價迅速增長增長 波動穩(wěn)定下降 波動資本結構多權益少負債不宜大量增加負債擴大負債提高負債資本來源引進風險投資者私募或公募負債和權益負債籌資股利分配股利支付率為零低股利高股利/股票回購高股利財務風險和經營風險雙高：總風險高，不符合債權人要求，符合風險投資者要求財務風險和經營風險一低一高：總風險中等，符合多方要求財務風險和經營風險雙低：不現實（2）創(chuàng)造價值/增長率的財務戰(zhàn)略選擇企業(yè)市場增加值=企業(yè)資本市場價值-企業(yè)占用資本 =權益增加值+債務增加值經濟增加值=（投資回報率-資本成本）x投資資本市場增加值=經濟增加值/（資本成本-增長率） =（投資回報率-資本成本）x投資資本）/（資本成本-增長率）因素：投資回報率正相關 投資資本反相關 增長率視情況而定增值能力盈余增值減損短缺現金盈余資本回報率資本成本銷售增長率可持續(xù)增長率加速增長分配剩余現金資本回報率資本成本銷售增長率可持續(xù)增長率提高投資回報率降低資源成本出售業(yè)務單元資本回報率資本成本銷售增長率可持續(xù)增長率短期以貸款解決資金增加權益資本提高可持續(xù)增長率資本回報率資本成本銷售增長率可持續(xù)增長率重組出售（七）信息戰(zhàn)略1、類型信息系統(tǒng)戰(zhàn)略 信息技術系統(tǒng)戰(zhàn)略 信息管理戰(zhàn)略（1）信息系統(tǒng)戰(zhàn)略事務處理系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)企業(yè)資源計劃系統(tǒng)戰(zhàn)略性企業(yè)管理決策支持系統(tǒng)經理信息系統(tǒng)專家系統(tǒng)（2）信息技術系統(tǒng)戰(zhàn)略滿足企業(yè)信息需要的硬件軟件等所有要件（3）信息管理戰(zhàn)略信息儲存和訪問的方式2、信息系統(tǒng)的效益自動化系統(tǒng)提高產能新技術成本經過改進的數據收集、儲存和分析發(fā)掘新的銷售機會改善客戶服務提高產品和服務質量改進決策制定過程3、信息技術的設計與實施（1）外包優(yōu)點：承包商技術較好成本預測準確承包商對技術進步較為了解不用在企業(yè)中保留信息部門缺點：外包公司不收企業(yè)控制，靈活性低增加成本，不易換外包商外包商服務可能不能滿足企業(yè)需求風險：外包控制不足增大依賴風險員工抵制用戶滿意度下降外包商服務質量下降影響企業(yè)利益措施：選擇外包商簽訂合同跟蹤外包商服務過程（2）信息系統(tǒng)開發(fā)框架信息系統(tǒng)項目管理選擇自行開發(fā)、外購調試、業(yè)務外包信息系統(tǒng)設計和控制可行性研究及方案制定系統(tǒng)分析系統(tǒng)設計信息系統(tǒng)測試和上線計劃系統(tǒng)運行與維護日常運行維護系統(tǒng)變更管理安全管理4、信息技術與信息系統(tǒng)風險控制及其管理（1）風險控制四個方面預測性 預防性 偵查性 矯正性信息技術/信息系統(tǒng)控制類型信息系統(tǒng)控制一般控制：人員控制 邏輯訪問控制 設備控制 業(yè)務連續(xù)性控制應用控制：輸入控制 過程控制 輸出控制信息技術控制防火墻數據加密授權病毒防護崗位分工與授權審批（2）信息技術基礎設施庫服務支持流程目標：配置管理事件管理變更管理問題管理發(fā)布管理提供服務流程和目標服務級別管理可用性管理能力管理信息技術服務持續(xù)性管理財務管理四、國際化經營戰(zhàn)略（一）國際化經營動因1、國際生產要素的最優(yōu)理論（1）跨國公司的壟斷優(yōu)勢與東道國的區(qū)位因素直接對外投資，壟斷優(yōu)勢理論（海默，美國）：東道國市場不完全，跨國公司利用壟斷優(yōu)勢，獲取高額理論市場不完全：產品和生產要素不完全 由規(guī)模經濟導致的市場不完全 由政府干預導致的市場不完全 由稅賦與關稅導致的市場不完全壟斷優(yōu)勢：市場壟斷優(yōu)勢（產品特質、營銷技巧等） 生產要素壟斷優(yōu)勢（材料、技術）區(qū)位理論（索思阿德、艾薩德）勞動成本試產購銷因素貿易壁壘政府政策（2）產品生命周期理論創(chuàng)新階段 成熟階段 標準化階段 （3）內部化理論（擴大生產范圍，企業(yè)內部生產中間產品）（4）國際生產折中理論對外投資條件：所有權優(yōu)勢：擁有別國企業(yè)沒有的無形或有形優(yōu)勢內部化優(yōu)勢：擁有內部交易體系，產業(yè)鏈優(yōu)勢區(qū)位優(yōu)勢：國外投資環(huán)境較國內的好2、寡頭市場的反應（1）海默跨國企業(yè)寡頭壟斷反應行為寡占反應：指各國寡占企業(yè)在競爭對手土地上建立地盤來強化自己的競爭地位。（2）尼克博克 寡占反應理論3、發(fā)展中國家企業(yè)國際化經營動因尋求市場尋求效率尋求資源尋求現成資產（二）鉆石模型分析波特鉆石模型：要素：生產要素、需求條件、相關與支持性產業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結構和同業(yè)競爭表現生產要素：初級生產要素（外部環(huán)境資源條件） 高級生產要素（配套科研資源 軟件水平）需求條件：國內市場需求（內需）相關與支持性產業(yè)：產業(yè)集群，上下游產業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結構和同業(yè)反應：（三）國際市場進入模式1、企業(yè)進入國外市場的主要模式出口、股權投資、非股權安排出口：指本國生產、產品輸出到國外銷售間接出口：指通過中間商出口契約模式：企業(yè)與國外企業(yè)簽訂協議允許國外企業(yè)使用其專利、技術、經驗等 許可證模式 特許經營模式股權投資模式：合資企業(yè)、獨資企業(yè)2、進入國外市場方式的選擇三個問題：控制、風險、靈活性因素：內在因素 外部因素內在因素：技術水平、產品年齡、產品在公司中的地位、廣告開支、對外投資固定成本、企業(yè)國際經營經驗外部因素：文化差異、東道國管制、公司和東道國談判地位（四）國際化經營的戰(zhàn)略類型國際戰(zhàn)略國內研發(fā)、國外銷售全球協作程度和對外市場適應力低多國本土化戰(zhàn)略在東道國分布業(yè)務單位，業(yè)務單位有自主的決策權滿足各國不同市場需求，成本較高全球化戰(zhàn)略在全球范圍內生產同類型同質量的產品或服務根據需要布點生產和銷售，具有規(guī)模效益，集權，對市場反應遲鈍，難于管理跨國戰(zhàn)略綜合全球化和多國本土化第四章 戰(zhàn)略實施一、公司戰(zhàn)略和組織結構（一）組織結構的構成要素組織結構的基本要素：分工、整合分工是企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資源的分配，整合是指企業(yè)為實現預期目標而用來協調人員與職能的方式；分工是將企業(yè)轉化成不同職能及事業(yè)部的手段，整合是將各部門結合起來。1、分工專業(yè)化程度越高，企業(yè)分工程度越高（1）縱向分工（經營分工、職權線）（2）橫向分工（職能線）2、整合實行部門化管理（二）縱橫分工結構1、縱向分工（1）基本類型高長型（8個層次以上）、扁平型企業(yè)管理層次越多費用越高，利于內部控制，戰(zhàn)略實施變難，市場反應慢（2）縱向分工結構組織內部的管理問題集權與分權中層管理人員信息傳遞協調與激勵2、橫向分工創(chuàng)業(yè)型組織結構 簡單、責任分明、易于控制、員工能力不足；初創(chuàng)的小企業(yè)職能制：按照職能劃分部門，由高層統(tǒng)一管理；任務明確，專業(yè)化強，權力集中，易于管理；協調性差，領導負擔重；小企業(yè)，產品單一結構簡單的事業(yè)部制：根據戰(zhàn)略和經營決策劃分為不同事業(yè)部，具有半自主的決策權M型（多部門結構）：將企業(yè)劃分為若干事業(yè)部，每個事業(yè)部負責若干產品線；便于企業(yè)持續(xù)成長，高層管理壓力小戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU）：以M型結構為基礎，將事業(yè)部進一步歸類為大組 降低總部控制跨度，易于監(jiān)控 總部與產品跨度增加，事業(yè)部間競爭導致不利矩陣制：包含職能和項目專業(yè)化的二重架構 有利于各部門之間的配合與制約，提高企業(yè)適應性，降低管理人員負擔 穩(wěn)定性差容易混亂H型（控股企業(yè)組織結構）多法人結合的母子體制，子公司獨立性強，聯系和協調困難國際化經營組織結構高低低高低全球協作程度全球化戰(zhàn)略全球產品分布結構跨國戰(zhàn)略跨國結構國際戰(zhàn)略國際部結構多國本土化戰(zhàn)略全球區(qū)域分布結構本土獨立性和反應能力3、橫向分工結構的基本協調機制（1）相互適應，自行調整（創(chuàng)新型、矩陣制）（2）直接指揮，直接控制（創(chuàng)新型）（3）工作過程標準化（職能制）（4）工作成果標準化（事業(yè)部制）（5）技藝（知識）標準化（專業(yè)型企業(yè)）（6）共同價值觀（理想型）（三）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構1、組織結構和戰(zhàn)略的關系組織結構服從于戰(zhàn)略（1）戰(zhàn)略前導性和結構的滯后性戰(zhàn)略的前導性 結構的滯后性（2）企業(yè)發(fā)展階段與結構市場滲透戰(zhàn)略（數量擴大戰(zhàn)略階段）簡單結構形式市場開發(fā)戰(zhàn)略（地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段）職能制縱向一體化戰(zhàn)略事業(yè)部制多元化經營矩陣制或戰(zhàn)略業(yè)務單元制2、組織的戰(zhàn)略類型（1）防御型戰(zhàn)略組織（穩(wěn)定經營范圍 追求高效率）（2）開拓型戰(zhàn)略組織（尋求新的市場機會和空間）（3）分析性戰(zhàn)略組織（介于開拓型和防御型之間）（4）反應型戰(zhàn)略組織（被動型 最下策的戰(zhàn)略組織類型）二、公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化（一）企業(yè)文化概念企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學、意識形態(tài)、價值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范（二）企業(yè)文化類型權力（Power）導向型集權式 初創(chuàng)企業(yè)或家族企業(yè)角色（Role）導向型各司其職 職能制結構 高效 穩(wěn)定 不易變通任務（Task）導向型目標導向型 靈活性大，以達成目標為宗旨，銷售公司、高科技企業(yè)、經紀公司人員（People）導向型強調個人魅力 用于俱樂部、協會等（三）文化與績效1、企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)榨價值的途徑（1）簡化了信息處理（2）文化補充了正式控制（3）促進合作，減少討價還價成本2、文化、慣性與不良績效企業(yè)戰(zhàn)略隨環(huán)境變化，企業(yè)文化應隨企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)戰(zhàn)略變化，單企業(yè)文化的變化存在滯后性，會影響企業(yè)戰(zhàn)略變革和實施。3、企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢的源泉的條件（1）文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值（2）企業(yè)文化必須是企業(yè)所持有的（3）企業(yè)文化必須是難以模仿的（四）戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性高大低小低組織要素變化的程度以企業(yè)使命為基礎戰(zhàn)略變化可以實施重新制定戰(zhàn)略加強協同作用戰(zhàn)略變化易于實施以企業(yè)文化進行管理文化一致性組織要素變化幅度及其與現有企業(yè)文化一致性兩個軸的矩陣，用于判定企業(yè)戰(zhàn)略與文化的方案三、戰(zhàn)略控制（一）戰(zhàn)略控制的過程1、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制（1）概念戰(zhàn)略失效：企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果偏離預定的戰(zhàn)略目標或者戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)原因：內部缺乏溝通、實施過程中信息傳遞和反饋受阻、缺乏相關資源、用人不當、決策錯誤、外部環(huán)境變化類型：早期失效（實施初期戰(zhàn)略未被員工理解和適應） 偶然失效（偶然因素導致失效） 晚期時效（戰(zhàn)略實施一段時間后，原先對于戰(zhàn)略環(huán)境條件預測等條件與預期相差越來越大，導致失效）戰(zhàn)略控制預算控制較長，幾年到幾十年通常一年以下定性、定量定量內部和外部內部不斷糾正行為預算期結束采取糾正行為（2）戰(zhàn)略系統(tǒng)控制戰(zhàn)略控制步驟：執(zhí)行策略檢查根據企業(yè)使命和目標，識別各階段業(yè)績目標設定目標層次，不需定量對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控獎勵應考慮的方面鏈接性、多樣性、風險、變化、競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略性業(yè)績計量特征重點關注長期的事項，對大多數企業(yè)而言是股東財富有助于識別戰(zhàn)略成功的動因通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學習提供的獎勵基于戰(zhàn)略性事項3、企業(yè)經營業(yè)績的衡量（1）主要目的是整體控制和反饋控制的一部分是利益相關者群體溝通的重要部分業(yè)績評價與激勵政策以及業(yè)績管理系統(tǒng)緊密相關管理者追求的好的業(yè)績評價，管理層動力來源（2）衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點股東觀：企業(yè)應關注股東利益，看重股東回報率利益相關者觀：每個利益相關者對企業(yè)要求不同，可能會互相沖突（3）關鍵性業(yè)績指標活動指標市場營銷銷售數量毛利率市場份額生產利用能力質量標準物流利用能力服務水平新的生產發(fā)展投訴率回購率廣告計劃了解水平屬性等級成本水平管理信息報告時限信息精確度（二）戰(zhàn)略控制方法預算控制、企業(yè)業(yè)績衡量指標、平衡計分卡、統(tǒng)計分析與專題報告1、預算與預算控制（1）預算的作用強迫計劃 迫使管理層制定計劃達成目標交流思想和計劃 確保每個人都意識到自己的任務協調活動 整合不同部門的活動，統(tǒng)一目標提供責任計算框架 預算要求預算中心的經理對預算控制目標負責授權 對預算經理發(fā)生的費用授權建立控制系統(tǒng) 通過比較預算計劃于現實結果來提供業(yè)績控制提供績效評估手段 預算與實際比較，評估員工績效激勵員工提高業(yè)績 通過識別背離預算的原因，為未來績效提供參考（2）預算類型增量預算 零基預算2、企業(yè)業(yè)績衡量指標（1）財務指標毛利率毛利/銷售收入資本報酬率（ROCE）息稅前利潤/占用的資本*100%每股盈余凈利潤/股票數量每股股利股利/股數市凈率每股股價/每股凈資產股息率每股股利/每股市價*100%市盈率每股市價/每股盈余流動比率流動資產/流動負債速動比率速動資產/流動負債存貨周轉期存貨*365/銷售成本應收賬款周轉期應收賬款*365/銷售收入應付賬款周轉期應付賬款*365/購買成本負債率有息負債/股東權益*100%現金流動比率經營現金凈流量/（流動負債+非流動負債）（2）非財務指標3、平衡計分卡平衡計分卡的四個不同角度財務角度（股東價值、股東對企業(yè)看法、企業(yè)財務目標）顧客角度（目標市場、細分市場份額）內部流程角度（一些驅動目標）創(chuàng)新與學習角度4、統(tǒng)計分析與專題報告第五章 風險與風險管理一、風險概述（一）風險的概念1、定義指影響企業(yè)實現其戰(zhàn)略目標的不確定性要素：風險與企業(yè)戰(zhàn)略相關風險是一系列可能發(fā)生的結果風險具有客觀性和主觀性風險與機遇并存2、理論學派客觀實體派（風險可預見，可測量）主觀構建派（主要研究風險形成過程）（