項(xiàng)目管理師職業(yè)資格認(rèn)證考試備考輔導(dǎo)“雙項(xiàng)目經(jīng)理”可行嗎？

“雙項(xiàng)目經(jīng)理”可行嗎？一個(gè)項(xiàng)目需要一個(gè)負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的確定對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。就因?yàn)檫@個(gè)作用的重要性，讓公司的領(lǐng)導(dǎo)層在確定項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人時(shí)頗為費(fèi)神，到底是選業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的業(yè)務(wù)型人才，還是選技術(shù)能力很強(qiáng)的技術(shù)型人才，在這左右為難的時(shí)候，有人提出了“雙項(xiàng)目經(jīng)理”的說(shuō)法，那么這樣的做法行不行呢？案例背景 A公司的IT部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部。規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和供應(yīng)商談單，研發(fā)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施和解決具體的技術(shù)問(wèn)題。李偉是研發(fā)部的部門主管，技術(shù)能力出色，在團(tuán)隊(duì)中很有影響力，但是他不熟悉公司其他部門的業(yè)務(wù)，并且由于性格內(nèi)向，他不擅長(zhǎng)溝通協(xié)調(diào)。規(guī)劃部的主管王斌則和李偉的情況正相反，溝通能力很強(qiáng)，對(duì)公司業(yè)務(wù)相當(dāng)了解，但是提起軟件技術(shù)和項(xiàng)目管理，就兩眼一摸黑了。最近公司要上一套ERP系統(tǒng)，需要任命一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)。到底是選李偉還是王斌？總經(jīng)理拿不定主意。正在這時(shí)，有人給總經(jīng)理提了個(gè)建議：干脆實(shí)行“雙項(xiàng)目經(jīng)理”，由李偉和王斌共同承擔(dān)這個(gè)角色。在職位上兩個(gè)人是平等的，總經(jīng)理指定一個(gè)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的人，由他負(fù)責(zé)面對(duì)上級(jí)，而項(xiàng)目中的各種決策、實(shí)施則由兩人互補(bǔ)長(zhǎng)短來(lái)進(jìn)行。“雙項(xiàng)目經(jīng)理”這種說(shuō)法總經(jīng)理是第一次聽(tīng)說(shuō)。不過(guò)想來(lái)想去，他覺(jué)得李偉和王斌實(shí)在都算不上項(xiàng)目經(jīng)理的人選，但是如果實(shí)行“雙項(xiàng)目經(jīng)理”，又這需要兩人有非常高的默契協(xié)作能力“雙項(xiàng)目經(jīng)理制”可行不可行？這是個(gè)問(wèn)題。建議請(qǐng)外援文/昆山泓森信息科技管理顧問(wèn)有限公司 黃紹良如果我是A公司的總經(jīng)理，那個(gè)提出“雙項(xiàng)目經(jīng)理”點(diǎn)子的人明天可以不用來(lái)上班了。這種“創(chuàng)新”的建議只說(shuō)明這個(gè)建議者對(duì)企業(yè)管理的無(wú)知。如果我是A公司的總經(jīng)理，那個(gè)提出“雙項(xiàng)目經(jīng)理”點(diǎn)子的人明天可以不用來(lái)上班，可以在家里實(shí)行“一家雙主制”，讓他跟他夫人一同管理家里的內(nèi)外事務(wù)，讓他親身體會(huì)是怎樣的一個(gè)結(jié)果。這種“創(chuàng)新”的建議只說(shuō)明這個(gè)建議者對(duì)企業(yè)管理的無(wú)知。雙頭蛇的悲哀任何一個(gè)組織只能有一個(gè)負(fù)責(zé)人，每一個(gè)部門只能有一個(gè)主管，每一個(gè)項(xiàng)目只能有一個(gè)全面對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理。在項(xiàng)目的組織架構(gòu)中，兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目第一個(gè)需要解決的問(wèn)題便是爭(zhēng)議管理及提升方法。缺乏一個(gè)全面的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，另一個(gè)可能性便是在問(wèn)題發(fā)生時(shí)互相推卸責(zé)任，未能和供應(yīng)商在一些關(guān)鍵時(shí)刻有效地進(jìn)行溝通。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中是項(xiàng)目的溝通中心，是代表企業(yè)執(zhí)行項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的總指揮，其中最重要的工作便是溝通及資源管理。王斌與李偉的專長(zhǎng)各異，對(duì)事情的看法也會(huì)不同，如何選擇公司資源配合項(xiàng)目的實(shí)施，何時(shí)執(zhí)行什么工作，各個(gè)工作的重要性和優(yōu)先權(quán)也不會(huì)一致，這些都會(huì)帶來(lái)很多紛爭(zhēng)?？v使雙方能夠協(xié)調(diào)，但對(duì)項(xiàng)目總會(huì)帶來(lái)不必要的延誤和影響。同時(shí)由于不能明確各自的責(zé)任和權(quán)力，使項(xiàng)目更復(fù)雜，更容易失控。理想的解決方案國(guó)外企業(yè)在實(shí)施大型項(xiàng)目前，總會(huì)聘用外部專業(yè)咨詢師為項(xiàng)目的可行性進(jìn)行專業(yè)的、獨(dú)立的評(píng)估，并且制訂項(xiàng)目實(shí)施策略。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以從咨詢師的建議中衡量項(xiàng)目資源需求，從公司中指派合適人選負(fù)責(zé)項(xiàng)目過(guò)程中各方面的工作，同時(shí)指派一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的協(xié)調(diào)，溝通，指揮和定期向領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行項(xiàng)目狀態(tài)匯報(bào)，同時(shí)執(zhí)行項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃中的管理工作。如果企業(yè)本身缺乏一個(gè)資深項(xiàng)目經(jīng)理，可以通過(guò)合同方式在項(xiàng)目實(shí)施期間聘用顧問(wèn)公司來(lái)代表企業(yè)負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施期間的管理工作。稱職的項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)本身的經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目管理能力的應(yīng)用，可以讓企業(yè)降低實(shí)施期間的風(fēng)險(xiǎn)，減少項(xiàng)目受到延誤的可能性。同時(shí)在公司內(nèi)指派一名負(fù)責(zé)人協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理每天的工作，在這段時(shí)間利用專業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)對(duì)這個(gè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行訓(xùn)導(dǎo)，可以達(dá)到培育公司本身人員的目的。聘用專職項(xiàng)目咨詢的費(fèi)用大約是整個(gè)項(xiàng)目的左右，但可以降低項(xiàng)目無(wú)限期延誤的風(fēng)險(xiǎn)。ERP項(xiàng)目的實(shí)施是一個(gè)相當(dāng)繁復(fù)的大型項(xiàng)目，對(duì)公司每一個(gè)部門，每一個(gè)雇員的工作習(xí)慣都會(huì)帶來(lái)一些影響，萬(wàn)一管理不當(dāng)，將給企業(yè)帶來(lái)更大的損失。另一種“雙項(xiàng)目經(jīng)理”很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在ERP項(xiàng)目實(shí)施期間，多利用服務(wù)商的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和管理?？上Ч?yīng)商的項(xiàng)目經(jīng)理主要是對(duì)供應(yīng)商負(fù)責(zé)，讓供應(yīng)商能夠“功成身退”，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)和供應(yīng)商之間會(huì)不斷產(chǎn)生很多爭(zhēng)議，那時(shí)候，供應(yīng)商的項(xiàng)目經(jīng)理便不能代表業(yè)主“據(jù)理力爭(zhēng)”，致使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程按系統(tǒng)的架構(gòu)所帶領(lǐng)，讓企業(yè)失去本身的運(yùn)營(yíng)特色和方向。供應(yīng)商的項(xiàng)目經(jīng)理將沒(méi)有辦法要求供應(yīng)商按照企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)需求對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行適當(dāng)修改，以便使企業(yè)本身的變動(dòng)減少到最低。因此，企業(yè)必須有一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，為企業(yè)的最終利益和項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃全面負(fù)責(zé)。企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理將通過(guò)管理方法，讓供應(yīng)商提供企業(yè)所需的信息和系統(tǒng)架構(gòu)，使企業(yè)能夠繼續(xù)建立本身的管理特色和信息應(yīng)用方法，能夠更有效地在行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理與供應(yīng)商的項(xiàng)目經(jīng)理組合并不等于“雙項(xiàng)目經(jīng)理”的構(gòu)思，原因是雙方代表不同的利益和立場(chǎng)。代表業(yè)主的項(xiàng)目經(jīng)理必須對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的整體結(jié)果負(fù)責(zé)，供應(yīng)商的項(xiàng)目經(jīng)理必須對(duì)系統(tǒng)的交付負(fù)責(zé)。外包是個(gè)不錯(cuò)的選擇文/北京肯曼管理顧問(wèn)有限公司首席顧問(wèn) 黃曉剛在企業(yè)內(nèi)部資源、能力和條件不具備的情況下，外包是的選擇。并且，人才作為一種資源，也是可以采購(gòu)的。這個(gè)案例很好，好就好在“雙項(xiàng)目經(jīng)理制”，名稱很新穎，內(nèi)涵卻非常值得探討和研究。在談項(xiàng)目經(jīng)理選擇之前，我們可以看到，A公司還比較年輕，以前沒(méi)有在內(nèi)部實(shí)施過(guò)技術(shù)項(xiàng)目或信息化項(xiàng)目，或者至少?zèng)]實(shí)施過(guò)大項(xiàng)目，所以沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)。不然不會(huì)在ERP項(xiàng)目確定之后，A公司才去考慮項(xiàng)目如何管理的問(wèn)題，才去考慮內(nèi)部如何分工的問(wèn)題。寧可不上ERP我是總經(jīng)理的話，在做項(xiàng)目經(jīng)理選擇之前，除了案例中的兩位候選人背景因素以外，還要考慮這個(gè)ERP項(xiàng)目是自主開(kāi)發(fā)還是采購(gòu)？其次要考慮這是一個(gè)大項(xiàng)目還是一個(gè)小項(xiàng)目？還要分析作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的最重要的責(zé)任是什么？實(shí)在沒(méi)有其他候選人的情況下，再分析李、王二人的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。這樣一來(lái)，我們的選擇答案組合出來(lái)就比較多。如果是自主開(kāi)發(fā)，而且ERP又是一個(gè)復(fù)雜的、周期長(zhǎng)的項(xiàng)目，選擇項(xiàng)目經(jīng)理就非常困難?？偨?jīng)理面臨的不是選擇項(xiàng)目經(jīng)理的問(wèn)題，而是要選擇上不上ERP項(xiàng)目的問(wèn)題。盡管李偉是個(gè)高級(jí)技術(shù)人才，但是IT項(xiàng)目實(shí)施根本不是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，而是一個(gè)管理問(wèn)題。從理論和方法學(xué)來(lái)講，項(xiàng)目管理涉及九大知識(shí)領(lǐng)域，而溝通管理占用了項(xiàng)目經(jīng)理70%80%的時(shí)間，李偉憑性格如何應(yīng)對(duì)？王斌有業(yè)務(wù)才能，溝通能力還可以，但不懂項(xiàng)目管理的綜合知識(shí)，也是非常困難的。項(xiàng)目管理涉及綜合管理、范圍管理、成本管理、進(jìn)度管理、人員管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等很多方面，還有他個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力和影響力因素。在這種情形下，不選是的選擇。選擇上馬一個(gè)預(yù)知要失敗的項(xiàng)目，這不是合格的總經(jīng)理。如果上馬的話，請(qǐng)總經(jīng)理提前考慮自己是不是會(huì)被董事會(huì)選擇連任的問(wèn)題。“雙項(xiàng)目經(jīng)理制”不常見(jiàn)事實(shí)上，“雙項(xiàng)目經(jīng)理制”在IT部門是不常見(jiàn)到的。首先，它容易導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理之間推卸責(zé)任，混淆工作。其次，增加上級(jí)與他們之間的溝通成本，與兩個(gè)不同性格和知識(shí)背景的人員交流，總經(jīng)理得準(zhǔn)備兩套溝通版本。再次，會(huì)影響團(tuán)隊(duì)建設(shè)，項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目組運(yùn)作過(guò)程中不知道聽(tīng)誰(shuí)的指揮，容易產(chǎn)生經(jīng)理之間的矛盾，團(tuán)隊(duì)成員之間的矛盾。團(tuán)隊(duì)成員工作失誤，也會(huì)指責(zé)某個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的不是。當(dāng)然我們也不是沒(méi)有辦法，如果從方案論證開(kāi)始，A公司選擇項(xiàng)目采購(gòu)（即外包），會(huì)轉(zhuǎn)移或降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，也能通過(guò)服務(wù)商的長(zhǎng)處來(lái)彌補(bǔ)A公司的短處，還能鍛煉和提升公司的團(tuán)隊(duì)。在企業(yè)內(nèi)部資源、能力和條件不具備的情況下，選擇外包服務(wù)是的選擇。比如，A公司就可以選擇ERP整個(gè)項(xiàng)目外包，也可以選擇外包一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，即臨時(shí)聘用或采購(gòu)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，從而實(shí)現(xiàn)這次ERP項(xiàng)目的既定目標(biāo)。因此，項(xiàng)目采購(gòu)的含義在現(xiàn)代社會(huì)需要大家明白和推而廣之。人才，作為一種資源，也是可以采購(gòu)的。采購(gòu)就是外包。本質(zhì)上是IT治理問(wèn)題文/AMT-企業(yè)資源管理研究中心合伙人 王佑從深層次來(lái)說(shuō)，這個(gè)案例反映了企業(yè)的IT定位和IT管理體系方面的問(wèn)題，也就是IT治理方面的問(wèn)題。A公司的困惑恐怕是很多企業(yè)在信息化應(yīng)用過(guò)程中都曾經(jīng)遇到過(guò)的問(wèn)題，企業(yè)往往很難找到既熟悉企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)，同時(shí)又對(duì)IT技術(shù)有深入理解的人來(lái)主持項(xiàng)目。從表面上看，這是一個(gè)企業(yè)方面用人的問(wèn)題，但是從深層次來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題反映了企業(yè)的IT定位和IT管理體系方面的問(wèn)題，也是說(shuō)如何通過(guò)IT應(yīng)用支撐管理和業(yè)務(wù)的發(fā)展，通過(guò)何種方式來(lái)協(xié)調(diào)IT部門和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系。這些問(wèn)題也被統(tǒng)稱為IT治理方面的問(wèn)題。IT治理的核心在于IT的定位和IT組織。IT定位明晰了企業(yè)IT和業(yè)務(wù)的關(guān)系，而IT組織解決了企業(yè)如何協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門和IT部門的關(guān)系、IT部門內(nèi)部關(guān)系問(wèn)題。企業(yè)IT的三種定位根據(jù)企業(yè)信息化發(fā)展的不同階段，不同的企業(yè)IT定位也不盡相同。一般而言IT的定位有這三種：IT依附于業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)主導(dǎo)IT、IT與業(yè)務(wù)互相促進(jìn)。IT依附于業(yè)務(wù)：這個(gè)階段往往是企業(yè)信息化應(yīng)用的初期，企業(yè)內(nèi)部，特別是業(yè)務(wù)部門，缺乏對(duì)信息化作用的了解和認(rèn)識(shí)。這個(gè)階段的信息化建設(shè)往往是在少數(shù)對(duì)信息化先知先覺(jué)的人的帶領(lǐng)下開(kāi)展和進(jìn)行的，這些人的技術(shù)背景非常強(qiáng)，單純從技術(shù)角度來(lái)解決企業(yè)的業(yè)務(wù)問(wèn)題。業(yè)務(wù)主導(dǎo)IT階段：在這個(gè)階段，業(yè)務(wù)部門對(duì)信息化的作用認(rèn)識(shí)越來(lái)越深，對(duì)信息化的依賴也越來(lái)越強(qiáng)，信息化應(yīng)用的深入也激發(fā)了業(yè)務(wù)部門新的需求。因此，業(yè)務(wù)部門希望自己的想法和需求能夠通過(guò)技術(shù)加以實(shí)現(xiàn)。這個(gè)階段的特點(diǎn)是業(yè)務(wù)部門認(rèn)為IT技術(shù)是簡(jiǎn)單的，是萬(wàn)能的，很少考慮這些需求在技術(shù)上的實(shí)現(xiàn)方式和實(shí)現(xiàn)的成本。IT與業(yè)務(wù)互相促進(jìn)階段：業(yè)務(wù)主導(dǎo)IT應(yīng)用后往往會(huì)導(dǎo)致信息化系統(tǒng)建設(shè)缺乏規(guī)劃。普遍情況是雖然信息系統(tǒng)眾多，但是IT系統(tǒng)孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)管理部門仍然無(wú)法得到?jīng)Q策信息，IT部門總是疲于應(yīng)付，企業(yè)信息化應(yīng)用層次難以提高。在認(rèn)識(shí)到IT主導(dǎo)