191 羅蘭貝格—長虹營銷系統(tǒng)業(yè)績評估系統(tǒng)

- 1 - 營銷系統(tǒng)業(yè)績評估系統(tǒng) 與人員選拔和培訓(xùn)管理方法 最終報告 股份有限公司 ，綿陽， 2000年 11月 - 2 - of It is by It be on to 內(nèi)容 頁碼 A. 3 B. 業(yè)績考核機制 11 C. 人員選拔機制方法和流程 41 D. 人員培訓(xùn)管理的方法與流程 56 F. 附件 惠而浦人力資源戰(zhàn)略案例 81 - 3 - . - 4 - 力資源管理的發(fā)展趨勢使 未來的 市場 競爭將成為人 力 資源 的 競爭 自然資源消費的生產(chǎn) 流程簡單 低附加值生產(chǎn) 資本投入 大規(guī)模生產(chǎn) 勞動密集型 /資本密集型生產(chǎn) 資本附加值 技術(shù)領(lǐng)先 專利保護(hù) 研究開發(fā)費用投入 技術(shù)更新 技術(shù)密集型生產(chǎn) 技術(shù)附加值 持續(xù)創(chuàng)新 有創(chuàng)造力的想法 具有客戶針對性的服務(wù) 個性化的產(chǎn)品 知識管理 智力附加值 學(xué)習(xí)型組織 團(tuán)隊合作 $ 人力資源的競爭 技術(shù)資源和競爭 資本資源和競爭 自然資源的競爭 - 5 - 司 戰(zhàn)略 管理目標(biāo)的實現(xiàn) ,人 力 資源管理至 關(guān) 重要 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略經(jīng)營 單位戰(zhàn)略 人力資源指導(dǎo)方向 人力資源戰(zhàn)略及目標(biāo) 人力資源組織 人力資源管理活動和工具 結(jié)果 提升公司價值 改善經(jīng)營業(yè)績 增加員工價值 發(fā)展預(yù)期公司的文化 - 6 - 人員激勵機制現(xiàn)狀調(diào)查 ，羅蘭 貝格公司分析 銷售系統(tǒng)人員調(diào)查表明 人力資源管理有待提高 (n=66) 描述 人員選拔考核淘汰透明度太低，主觀因素重于客觀因素 任務(wù)制定不合理，不符合市場實際 薪酬分配體系，透明度低，不能正確體現(xiàn)按勞分配 銷售人員積極性不高 駐外人員福利應(yīng)加強 (返廠次、費用報銷、對家屬的關(guān)心 ) 培訓(xùn)不系統(tǒng)，針對性不強，效果差 缺乏人員發(fā)展計劃 有些人員調(diào)動過頻，有的應(yīng)該設(shè)立輪崗制 注：調(diào)查問卷 66：累計數(shù)據(jù) 66是由于同一樣本對不同答案同時選擇或不是 - 7 - 前 需要制定權(quán)變式的人力資源戰(zhàn)略以適應(yīng)內(nèi)外部的高速變化 企業(yè)總體戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位與戰(zhàn)略 職能部門戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略 研發(fā)戰(zhàn)略 公關(guān)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施 實施分析 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)文化 領(lǐng)導(dǎo)模式 戰(zhàn)略控制 1 2 3 4 5 - 8 - 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整使人力資源管理面臨如何建設(shè) “ 高效的組織 ” 的壓力 個體能力 企業(yè)文化 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 共同的價值觀 行為 領(lǐng)導(dǎo)能力 員工發(fā)展與教育 品牌管理 產(chǎn)品創(chuàng)新 客戶管理 物流管理 客戶服務(wù) 高效的組織結(jié)構(gòu) 創(chuàng)造增值的業(yè)務(wù)機會 企業(yè)業(yè)績 - 9 - 司戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 人才需求計劃 招聘管理 人員計劃的數(shù)量、質(zhì)量要求 人才市場 篩選流程 決策 業(yè)績評估和薪酬體系 選拔機制 評價系統(tǒng) 薪酬系統(tǒng) 勞動力市場 /教育制度 企業(yè)文化 (價值觀 ) 公司形態(tài) /稅收政策 影響 人員素質(zhì)提高計劃 評價 管理提高 培訓(xùn)計劃 - 10 - 理潛力評價 而人才培訓(xùn)管理貫穿兩套體系 2培訓(xùn)管理矩陣 拔提升 調(diào)整工作崗位 (培訓(xùn) ) 培訓(xùn) 淘汰 高 低 低 高 綜合業(yè)績評估結(jié)果 崗培訓(xùn) 管理潛力培訓(xùn) 管理潛力培訓(xùn) 管理技能培訓(xùn) 潛力培訓(xùn) 才庫 - 11 - . 業(yè)績評價體系 - 12 - 容總結(jié) 評估系統(tǒng)的設(shè)計原理 營銷系統(tǒng)關(guān)鍵職務(wù)的 程 貝格公司的建議 - 13 - 績考核指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)遵守基本的設(shè)計原則 設(shè)計理念的常見錯誤傳 不同層次目標(biāo)沖突原則 , 同一部門不同層次職位的考核目標(biāo)應(yīng)部分沖突 ,使不同人員向不同的考核方向努力 ,由此而產(chǎn)生的合力正好與公司方向相一致 20/80原則 . 理想的業(yè)績考核指標(biāo)體系能基本準(zhǔn)確地評價 80%以上的個體業(yè)績 ; 好的業(yè)績考核指標(biāo)仍不能保證人才評價 100%公正，只有多方位的其它各類考核才能保證 80%以上的人才不被埋沒 定量、直觀、方便的原則 : 業(yè)績考核目標(biāo)是對其職責(zé)范圍內(nèi)主要的，自觀的業(yè)績的評價作為薪酬的分配依據(jù)，一般分為月度考核指標(biāo) 定性，必須多方面的調(diào)查，較困難的特點 ) 公正、中立的第三方部門加入原則 , 有助于客觀反應(yīng)真實情況 , 尤其對于不能量化的定性指標(biāo) 業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)計的原則 同一部門或系統(tǒng)的考核指標(biāo)方向一致 可以找到一套完善而且 100%準(zhǔn)確的評價指標(biāo) 好的考核指標(biāo)絕對不會讓任何人才埋沒 業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計目標(biāo)與潛力考評指標(biāo)的目標(biāo)相混淆 考核評分辦法必須是 100%精確的反應(yīng)實際 只采用可量化的數(shù)據(jù)指標(biāo) - 14 - 營銷組織為設(shè)計樣本 工程機政策建議 工程機政策執(zhí)行 工程機銷售管理 核心客戶政策建議 核心客戶跟蹤 核心客戶服務(wù) 客戶維護(hù)及聯(lián)系 區(qū)域調(diào)度 信用額度審核 沖貨管理 區(qū)域貨源調(diào)配 銷售政策調(diào)整建議 區(qū)域內(nèi)任務(wù)調(diào)整建議 區(qū)域內(nèi)組織調(diào)整建議 區(qū)域內(nèi)人員調(diào)整建議 促銷管理 推廣預(yù)算制定 促銷方案和計劃制定 全國性促銷活動 市場基礎(chǔ)建設(shè) 產(chǎn)品推廣 新產(chǎn)品推廣 賣點包裝和管理 促銷員培訓(xùn) 產(chǎn)銷協(xié)調(diào) 產(chǎn)銷街接 需求計劃編制 產(chǎn)品計劃編制 產(chǎn)研協(xié)調(diào) 產(chǎn)品開發(fā)要求 產(chǎn)品生產(chǎn)的成本要求 產(chǎn)品分析 產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算管理 信息研究 競爭對手信息 市場信息 產(chǎn)品信息 內(nèi)部信息 信息管理 匯總 整理 分析 傳遞 計劃管理 年度和月度計劃分解 要貨和配貨計劃 業(yè)績分析和銷售數(shù)據(jù)處理 訂單管理 訂單管理 客戶檔案建立和管理 返利結(jié)算管理 全同文本管理 貨源分配 工員薪酬管理 定額費用分配 工資核算 其它費用管理 費用核算 人事檔案管理 人員培訓(xùn) 人員招聘 行政事務(wù) 人員發(fā)展計劃 產(chǎn)品知識培訓(xùn) 服務(wù)公天 服務(wù)政策制定 網(wǎng)點管理 售后業(yè)務(wù)管理 投訴處理 技術(shù)支持 質(zhì)量信息收集 維務(wù)件管理 安裝維修費用結(jié)算 組織制定總體營銷策略和方案 組織制定并分配總體營銷預(yù)算 組織制定并批準(zhǔn)銷售政策和總體價格體系 組織制定和決策總體薪酬方案 組織制定和決策渠道發(fā)展計劃 營銷部部長 銷售處 市場處 銷售行政處 售后服務(wù)處 工程機經(jīng)理 核心客戶 經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理 產(chǎn)品推廣 產(chǎn)品管理 信息研究 銷售計劃 費用管理 人事行政 - 15 - 銷管理部部長考核表 考核要素 指標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn) /分值： A 實現(xiàn) 計劃 /目標(biāo) 1 2 3 4 5 權(quán)重： B 分值 場份額目標(biāo)實現(xiàn)率 = 實施份額 /目標(biāo)份額 利潤計劃完成率 = 實現(xiàn)利潤 /計劃利潤 營銷預(yù)算控制率 = 執(zhí)行預(yù)算 /計劃預(yù)算 110% 105% 100% 95% 90% 合計： 50% 60% 70% 80% 90% 50% 60% 70% 80% 90% 50% 25% 25% 100% - 16 - 銷管理部部長考核說明 考核要素 權(quán)重 權(quán)重說明 市場份額目標(biāo)實現(xiàn)率 = 實施份額 /目標(biāo)份額 利潤計劃完成率 = 實現(xiàn)利潤 /計劃利潤 營銷預(yù)算控制率 = 執(zhí)行預(yù)算 /計劃預(yù)算 合計： 50% 25% 25% 100% 指標(biāo)說明 該數(shù)據(jù)來源可采取 ,兩種來源的平均值或由外部專業(yè)公司為 專門制定一套測試系統(tǒng) , 每月提供 . 也可以采取變通的方法直接采用出庫數(shù)量進(jìn)行考核 由于權(quán)重主要代表該崗位職責(zé)的重要性 ,建議采用累計投票統(tǒng)計法和該部門主要負(fù)責(zé)人建議法決定權(quán)重 是否采用該指標(biāo)必須考慮公司目前最需要考核的方向 , 以上列出的是應(yīng)該 1考核的主要指標(biāo) ,在細(xì)化方案時 ,可以根據(jù)公司目標(biāo)和執(zhí)行難易程度進(jìn)行調(diào)整 - 17 - 售處處長評定表 評估指標(biāo) /要素 指標(biāo) 評估標(biāo)準(zhǔn) /分值 實現(xiàn) 計劃 /目標(biāo) 權(quán)重 分值 銷售計劃完成率 = 實現(xiàn)銷量 /計劃銷量 銷售成本控制率 = 實現(xiàn)成本 /計劃成本 毛利貢獻(xiàn)水平 = 實現(xiàn)毛利 /月計劃毛利 合計： 60% 70% 80% 90% 100% 1 2 3 4 5 110% 105% 100% 95% 90% 3 4 5 1 2 3 4 5 60% 70% 80% 90% 100% 70% 15% 15% 100% - 18 - 售處處長考核說明 評估指標(biāo) /要素 指標(biāo)說明 權(quán)重 分值 銷售計劃完成率 = 實現(xiàn)銷量 /計劃銷量 銷售成本控制率 = 實現(xiàn)成本 /計劃成本 毛利貢獻(xiàn)水平 = 實現(xiàn)毛利 /月計劃毛利 合計： 70% 15% 15% 100% 按照不同產(chǎn)品可以細(xì)化為出庫量 ,開票量 ,回款額等不同方式 由于權(quán)重主要代表該崗位職責(zé)的重要性 ,建議采用累計投票統(tǒng)計法和該部門主要負(fù)責(zé)人建議法決定權(quán)重 - 19 - 售行政處處長 考核表 考核要素 考核標(biāo)準(zhǔn) /分值 權(quán)重 分值 銷售計劃完成率 銷售費用控制度 = 實際發(fā)生 /計劃額度 工作流程滿意度 = 月投訴次數(shù) 備注 1 2 3 4 5 60% 70% 80% 90% 100% 3 4 5 105% 100% 95% 90% 2 0 2 5 5 3 3 2 0 由投訴熱線核實并經(jīng)管理評估中心確認(rèn) 105% 20% 20% 30% 30% 100% 合計 n I=1 - - 1 2 3 4 5 貨源分配準(zhǔn)確無誤事后考核= (前三月該品種銷量 /前三月該品種要數(shù)量 ) 1+30% 1+30% 1+20% 1+10% 0 - - - 20 - 售行政處處長 考核表 考核要素 指標(biāo)說明 權(quán)重 分值 銷售計劃完成率 銷售費用控制度 = 實際發(fā)生 /計劃額度 工作流程滿意度 = 月投訴次數(shù) 20% 20% 30% 30% 100% 合計 n I=1 貨源分配準(zhǔn)確無誤事后考核= (前三月該品種銷量 /前三月該品種要數(shù)量 ) 由于權(quán)重主要代表該崗位職責(zé)的重要性 ,建議采用累計投票統(tǒng)計法和該部門主要負(fù)責(zé)人建議法決定權(quán)重 由于歷史遺留問題 ,建議對新品進(jìn)行考核 ,或者對于主推產(chǎn)品進(jìn)行考核 該考核指標(biāo)可以采取由管理評估中心接受投訴的次數(shù) , 或者采用每月有各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人問卷調(diào)查大分的方式進(jìn)行考評 按照不同產(chǎn)品可以細(xì)化為出庫量 ,開票量 ,回款額等不同方式 - 21 - 場處處長考核表 考核要素 指標(biāo) 評估標(biāo)準(zhǔn) /分值 實現(xiàn) 計劃 /目標(biāo) 權(quán)重 分值 銷售計劃完成率 利潤計劃實現(xiàn)率 營銷預(yù)算控制率 合計： 60% 70% 80% 90% 100% 1 2 3 4 5 110% 110% 120% 1 30% 0 2 4 5 120% - 22 - 場處處長考核表 考核要素 指標(biāo)說明 權(quán)重 權(quán)重說明 銷售計劃完成率 利潤計劃實現(xiàn)率 營銷預(yù)算控制率 合計： 推廣活動的銷售提升度 =促銷期銷量 /促銷前銷量 新產(chǎn)品推廣計劃實現(xiàn)率 = 實際銷量 /目標(biāo)銷量 20% 20% 10% 15% 20% 100% 新品計劃完成率 = 完成上市的新品 計劃完成的新品 15% 負(fù)責(zé)產(chǎn)研銜接的主要部門可以考核其新品項目管理的能力 ,根據(jù)其主要職責(zé) , 建議考核新品開發(fā)的成功率和新品開發(fā)的時間控制 . 可以根據(jù)實際考核的可行性和難度進(jìn)行調(diào)整 銷售計劃完成與該部門的計劃分配等其余支持密切相關(guān) 對于非新品以外的促銷推廣考核 ,也可以考核實際完成銷量和激化完成銷量的比率 ,可采用促銷前該產(chǎn)品日均銷售量與促銷前日均銷售量之比 由于權(quán)重主要代表該崗位職責(zé)的重要性 ,建議采用累計投票統(tǒng)計法和該部門主要負(fù)責(zé)人建議法決定權(quán)重 - 23 - 程機經(jīng)理 考核表 考核要素 合 計 權(quán)重 分值 備注 100% 評估標(biāo)準(zhǔn) /分值 1 2 3 4 5 30% 40% 60% 80% 100% 1 0 3 5 工程機銷售同期增長率 工程機銷售規(guī)范化： 投訴次數(shù) 8次 5次 3次 0 10次 工程機毛利貢獻(xiàn)水平 =實現(xiàn)數(shù) /計劃 1 2 3 4 5 60% 70% 80% 90% 100% 60% 20% 20% 由投訴熱線核實并經(jīng)管理評估中心確認(rèn) /或由其直接主觀人員確認(rèn) - 24 - 心客戶經(jīng)理 評定表 評估指標(biāo) /要素 核心客戶銷售計劃完成率 核心客戶的毛利貢獻(xiàn)水平 =實現(xiàn)毛利 /計劃毛利 核心客戶市場管理規(guī)范化： 投訴次數(shù) 合 計 權(quán)重 分值 備注 100% 評估標(biāo)準(zhǔn) /分值 1 2 3 4 5 60% 70% 80% 90% 100% 1 2 3 4 5 70% 80% 90% 100% 2 0 3 5 5次 3次 3次 2次 0 60% 60% 20% 20% 由投訴熱線核實并經(jīng)管理評估中心確認(rèn) /或由其直接主觀人員確認(rèn) - 25 - 公司經(jīng)理 評定表 評估指標(biāo) /要素 銷售計劃完成率 銷售費用控制度 毛利貢獻(xiàn)水平 毛利貢獻(xiàn)排名 合 計 權(quán)重 分值 備注 100% 評估標(biāo)準(zhǔn) /分值 1 2 3 4 5 60% 70% 80% 90% 100% 3 4 5 105% 100% 95% 90% 110% 0 2 3 4 5 3040名 2030名 1020名 前 10名 40名以外 60% 10% 10% 價格政策控制度 貨源分配準(zhǔn)確無誤事后考核= (前三月該品種銷量 /前三月該品種要數(shù)量 ) 1 2 3 4 5 1+30% 1+30% 1+20% 1+10% 0 由投訴熱線核實并經(jīng)管理評估中心確認(rèn) /或由其直接主觀人員確認(rèn) 10% 10% 5 0次投訴 1次 以上投訴 1次投訴 建議對新品或主推產(chǎn)品進(jìn)行考核 - 26 - 公司經(jīng)理考核 指標(biāo)說明 評估指標(biāo) /要素 銷售計劃完成率 銷售費用控制度 毛利貢獻(xiàn)水平 = 毛利貢獻(xiàn)排名 合 計 權(quán)重 權(quán)重說明 100% 指標(biāo)說明 60% 10% 10% 價格政策控制度 貨源分配準(zhǔn)確無誤事后考核= (前三月該品種銷量 /前三月該品種要數(shù)量 ) 10% 10% 按照不同產(chǎn)品可以細(xì)化為出庫量 ,開票量 ,回款額等不同方式 可以考慮用毛利貢獻(xiàn)排名或?qū)嶋H貢獻(xiàn)與計劃貢獻(xiàn)的比率進(jìn)行考核 用客戶投訴次數(shù)進(jìn)行控制 由于歷史遺留問題 ,建議對新品進(jìn)行考核 ,或者對于主推產(chǎn)品進(jìn)行 考核用客戶投訴次數(shù)進(jìn)行控制 由于權(quán)重主要代表該崗位職責(zé)的重要性 ,建議采用累計投票統(tǒng)計法和該部門主要負(fù)責(zé)人建議法決定權(quán)重 是否采用該指標(biāo)必須考慮公司目前最需要考核的方向 , 以上列出的是應(yīng)該 1考核的主要指標(biāo) ,在細(xì)化方案時 ,可以根據(jù)公司目標(biāo)和執(zhí)行難易程度進(jìn)行調(diào)整 - 27 - 后服務(wù)處處長 評定表 評估指標(biāo) /要素 銷售計劃完成率 不滿意用戶的滿意度調(diào)查： 服務(wù)質(zhì)量分公司滿意度： 投訴次數(shù) 合 計 售后服務(wù)費用控制度 售后配件消耗水平控制度 評估標(biāo)準(zhǔn) /分值 1 2 3 4 5 60% 70% 80% 90% 100% 1 3 5 50 60 70 85 50 1 0 3 5 3 4 5 105% 100% 95% 90% 105% 3 4 5 105% 100% 95% 90% 105% 5次 5次 3次 0 8次 權(quán)重 分值 備注 100% 部門內(nèi)人力資源中心負(fù)責(zé)組織抽查 由管理評估中心確認(rèn) 算法 = 實際發(fā)生 /計劃 算法： 實際發(fā)生 /計劃消耗 20% 30% 10% 20% 20% - 28 - 域客戶經(jīng)理 評定表 評估指標(biāo) /要素 片區(qū)銷售計劃完成率 銷售政策執(zhí)行成功率：投訴 合 計 權(quán)重 分值 備注 100% 評估標(biāo)準(zhǔn) /分值 1 2 3 4 5 60% 70% 80% 90% 100% 2 0 3 5 由管理評估中心確認(rèn) 5次 35次 3次 0 10次 毛利貢獻(xiàn)水平 =實現(xiàn)毛利 /計劃毛利 1 2 3 4 5 60% 70% 80% 90% 100% 60% 20% 10% 銷售費用控制度 0 3 4 5 110% 105% 100% 95% 90% 10% - 29 - 公司管理崗位考核 表 , 包括市場推廣經(jīng)理 , 銷售行政經(jīng)理 , 零售主管 考核 /要素 分公司銷售計劃完成率 分公司費用控制度 實際發(fā)生 /計劃 崗位滿意度： 客戶、經(jīng)銷商投訴次數(shù) 合 計 權(quán)重 分值 備注 100% 評估標(biāo)準(zhǔn) /分值 1 2 3 4 5 60% 70% 80% 90% 100% 3 4 5 105% 100% 95% 90% 110% 1 0 3 5 1次 3次 2次 0 5次 由分公司經(jīng)理確認(rèn) 60% 20% 20% - 30 - 售代表 評定表 評估指標(biāo) /要素 銷售計劃完成率 銷售費用控制度 銷售政策及銷售紀(jì)律執(zhí)行度： 投訴次數(shù) 合 計 權(quán)重 分值 備注 100% 評估標(biāo)準(zhǔn) /分值 1 2 3 4 5 60% 70% 80% 90% 100% 3 4 5 105% 100% 95% 90% 110% 1 0 3 5 3次 3次 2次 0 4次 由分公司經(jīng)理確認(rèn) 綜合指標(biāo) (建議進(jìn)銷存指標(biāo) ) 15% 65% 10% 10% - 31 - 務(wù)經(jīng)理 常 評價要素 權(quán)重 分值 資金安全控制力 工作效率 準(zhǔn)確性 總 計： 備注 評分說明 1 2 3 4 5 0 5 非拒付性的問題帳款 10000 非拒付性的問題帳款 = 0 超時次數(shù) 30次 超時次數(shù)1530次 投訴超時1015次 超時次數(shù)310次 超時次數(shù) 3次 投訴次數(shù) 15次 投訴次數(shù)1015次 投訴次數(shù)310次 投訴次數(shù) 3次 投訴次數(shù)= 0 問題帳款解釋：應(yīng)收款時間 30天 非拒付性解釋：問題帳款的產(chǎn)生不是客戶拒付而是假匯票、假鈔或由于其余欺詐行為造成的 資料來源 :由公司財務(wù)部提供人力資源中心 部員工向管理評估中心投訴準(zhǔn)確性問題，包括發(fā)票開錯、打款出錯、報告出錯，由管理評估中心統(tǒng)計確認(rèn)并評分 100% 40% 30% 30% 非拒付性的問題帳款 010000 3 - 32 - 息經(jīng)理 評價要素 權(quán)重 分值 1、及時性 2、準(zhǔn)確性 3、報告質(zhì)量 總 計： 備注 按照公司規(guī)定的報告遞交時間及考核標(biāo)準(zhǔn) 按照評分說明進(jìn)行評估 100% 評分說明 1 2 3 4 5 數(shù)據(jù)出錯次數(shù) 5次 數(shù)據(jù)出錯次數(shù) 5次 數(shù)據(jù)出錯次數(shù) 3次 數(shù)據(jù)出錯次數(shù) = 1次 所有數(shù)據(jù)均完全準(zhǔn)確 一份報告拖延超過 48小時，或兩份以上報告拖延 全部報告提前一天以上交付 全部報告按時交付 當(dāng)月交付給考核人的報告中有一份拖延，但沒超過 24小時 當(dāng)月交付給考核人的報告有一份拖延，并超過24小時 基本不能提供決策所需支持 完全能提供決策支持且有 1個以上創(chuàng)造性的分析方法和指標(biāo) 完全能提供決策支持，或基本提供決策支持但有 1個創(chuàng)造性的分析方法和指標(biāo) 基本提供決策支持 部分能提供決策支持 按照評分說明進(jìn)行評估 35% 20% 45% - 33 - 流經(jīng)理考核 (一 ), 目前由于運輸問題和物流經(jīng)理的職責(zé)定義下，發(fā)貨速度物流經(jīng)理無法控制所以延誤損失需要特殊定義 評價要素 權(quán)重 分值 貨物安全性控制 費用控制 總 計： 備注 評分說明 1 2 3 4 5 出現(xiàn)放貨 完全沒有放貨 倉儲實際成本超過預(yù)算 30% 倉儲實際成本超過預(yù)算 30% 倉儲實際成本 = 預(yù)算成本 倉儲實際成本比預(yù)算降低 30% 倉儲實際成本比預(yù)算降低 30% 數(shù)據(jù) 財務(wù)部提供人力資源中心考核 100% 庫存管理能力 = (庫存帳實準(zhǔn)確度、帳目完整性 ) 0 5 帳實不符 帳實 100%相符 抽查評估 30% 20% 25% 延誤損失 = (該地區(qū)延誤天數(shù)累計 該地區(qū)前 30天該產(chǎn)品總銷售額 ) i=1 n X 30天 1 2 3 4 5 20萬元 0 5萬元 5萬 10萬元 10萬 20萬元 人事行政部負(fù)責(zé)根據(jù)規(guī)定考核 25% - 34 - 流經(jīng)理考核 (一 ), 延誤損失的特殊定義 區(qū)域平均運輸時間 責(zé)任定義明確 條件 定義區(qū)域平均運輸時間 工作方法 : 數(shù)據(jù)計算 +經(jīng)驗估計法 計算公式 根據(jù)快贏方案中給出的要貨計劃確認(rèn)結(jié)果作為考核 規(guī)定設(shè)計特殊三聯(lián)單作為倉儲和運輸 ,提貨三方交接使用 的單據(jù) ,上面注明年月日時間作為考核的依據(jù) 物流部門給運輸部門準(zhǔn)確發(fā)出提貨通知的時間 = 貨物到達(dá)分庫時間 延誤時間 = 物流部門給運輸部門實際發(fā)出提貨通知的時間 - 物流部門給運輸部門準(zhǔn)確發(fā)出提貨通知的時間 延誤損失 = (該地區(qū)延誤天數(shù)累計 該地區(qū)前 30天該產(chǎn)品總銷售額 i=1 n X 30天 ) - 35 - 流經(jīng)理考核 (二 ), 委托第三方物流運輸條件下 ,或運輸歸屬物流部門管理的條件下 , 物流經(jīng)理考核如下 評價要素 權(quán)重 分值 貨物安全控制能力 總 計： 備注 由各分公司經(jīng)理提供數(shù)據(jù)，由人力資源部考評計算 以確認(rèn)過的要貨單為準(zhǔn)，分公司提供數(shù)據(jù)，人力資源中心 3個月累計統(tǒng)計考評 , 該指標(biāo)為季度考核 , , 由財務(wù)部提供數(shù)據(jù)，人力資源部考核 100% 評分說明 1 3 5 20萬元 0 5萬元 5萬 10萬元 10萬 20萬元 物流成本比預(yù)算上升 3% 物流成本比預(yù)算上升不超過3% 物流成本比預(yù)算持平 物流成本比預(yù)算降低 10次 投訴次數(shù)510次 投訴次數(shù)35次 投訴次數(shù)03次 投訴次數(shù)= 0 平均分 50分 平均分 85分 平均分 7085分 平均分 6070分 平均分 5060分 50分 5060分 6075分 7590分 90分 初次評分說明 2 3 4 5 第二次及以后評分說明 分?jǐn)?shù)下降10%以上 分?jǐn)?shù)下降0%10% 分?jǐn)?shù)上升05% 分?jǐn)?shù)上升510% 分?jǐn)?shù)上升 10% 30% 35% 40% - 37 - 事行政經(jīng)理 (二 ), 只具有部分人力資源管理功能 , 如只負(fù)責(zé)總部人力資源部培訓(xùn)計劃 , 招聘計劃等的實施，其考核如下 評價要素 權(quán)重 分值 總 計： 備注 100% 評分說明 1 2 3 4 5 培訓(xùn)計劃完成率 招聘計劃完成率 95% 100% 98100% 9598% 95100% 95% 100% 98100% 9598% 95100% 工作效率 10次 0 3次 35次 510次 1 2 3 4 5 投訴次數(shù) 25% 25% 50% - 38 - 于營銷管理部部長的任職資格等的要求 任職 資格 考核 方法 基本要求 在 工作 5年以上 本科以上學(xué)歷 銷售或營銷工作三年以上業(yè)績突出 交流、協(xié)調(diào)能力強 每月考核 總部職能部門 (財務(wù)、人事 )作初評，總經(jīng)理審定 說明 對 有忠誠度 有學(xué)習(xí)意識和創(chuàng)新精神 精神團(tuán)隊，以人為本的管理理念 考核結(jié)果作為薪酬發(fā)放的依據(jù) 考核結(jié)果由雙方共同確認(rèn) 考核結(jié)果 3分以下者，列入黃牌激勵 - 39 - 于營銷系統(tǒng)職能處室 (銷售處 , 銷售行政處 , 市場處 , 售后服務(wù)處 )的任職資格及基本要求 任職 資格 考核 方法 基本要求 在 工作 5年以上 營銷部門工作三年以上，業(yè)績突出 本科以上學(xué)歷，相應(yīng)專業(yè)知識 團(tuán)隊精神強 無不良帳務(wù)、財務(wù)問題記錄 每月考核 由營銷管理部部長會同財務(wù)、銷售行政進(jìn)行考核 管理評估中心審定 說明 認(rèn)同 企業(yè)文化，對 忠誠度高 了解不同類型的客戶，面對面推銷能力、談判能力強 注重內(nèi)部管理 有學(xué)習(xí)意識和創(chuàng)新精神 考核結(jié)果作為薪酬發(fā)放的依據(jù) 考核得分低于 2分以下者，將得到黃牌激勵 - 40 - 務(wù)經(jīng)理任職要求 評價方法 教育： 大學(xué)本科以上學(xué)歷，財務(wù)專業(yè) 專業(yè)經(jīng)驗： 5年以上財務(wù)工作經(jīng)驗 個人能力 較強的責(zé)任心和忠誠度 較強的管理能力和協(xié)調(diào)能力 熟練的計算機運用能力，較強的分析能力 較強的時間管理能力 一定的交流能力 人員基本要求 頻率： 每月評價 評價人： 人力資源中心 +管理評估中心 方式 財務(wù)報表 ,和投訴統(tǒng)計 與薪酬的關(guān)系 建議：固定工資 + 浮動工資 浮動工資與評價指標(biāo)相關(guān) - 41 - 事行政經(jīng)理任職要求 評價方法 教育： 大學(xué)以上學(xué)歷，有經(jīng)濟(jì)法或管理、心理學(xué)方面的學(xué)習(xí)背景 專業(yè)經(jīng)驗： 3年以上的工作經(jīng)驗 相應(yīng)的人力管理工作經(jīng)驗 個人能力 較強的責(zé)任心 較強的交流能力和忠誠度 良好的管理能力和處理問題的能力 人員基本要求 頻率： 每月評價 評價人： 人力資源中心 +管理評估中心 方式 統(tǒng)計 +投訴 與薪酬的關(guān)系 建議：固定工資 + 浮動工資 浮動工資與評價指標(biāo)相關(guān) - 42 - 息經(jīng)理任職要求 評價方法 教育： 大學(xué)以上學(xué)歷，有統(tǒng)計的理工科類教育背景 專業(yè)經(jīng)驗： 2年以上的工作經(jīng)驗 相應(yīng)的營銷系統(tǒng)內(nèi)部工作經(jīng)驗，有一定的財務(wù)經(jīng)驗或認(rèn)識 個人能力 較強的責(zé)任心和信息敏感度 熟練的計算機運用能力，尤其是數(shù)據(jù)庫處理能力 一定的管理能力 較強的分析、預(yù)測能力和邏輯思維能力和創(chuàng)造力 較強的時間管理能力 了解目前市場狀況 善于采用和學(xué)習(xí)別人的意見 人員基本要求 頻率： 每月評價 評價人： 所有信息報告使用者或其相關(guān)負(fù)責(zé)人由人力資源中心負(fù)責(zé)組織 方式 問卷調(diào)查 與薪酬的關(guān)系 建議：固定工資 + 浮動工資 浮動工資與評價指標(biāo)相關(guān)聯(lián) - 43 - 流經(jīng)理任職要求 評價方法 教育： 大專以上學(xué)歷 專業(yè)經(jīng)驗： 3年以上的工作經(jīng)驗 1年以上營銷物流經(jīng)驗 個人能力 熟悉 不同產(chǎn)品種類 較強的責(zé)任心和忠誠度 較強的管理能力和協(xié)調(diào)能力 一定的分析能力和計算機能力 較強的交流能力 公正無私的個人品質(zhì) 人員基本要求 頻率： 每月評價 評價人： 所有的分公司經(jīng)理 方式 營銷信息系統(tǒng)內(nèi)部信息傳送 與薪酬的關(guān)系 建議：當(dāng)月銷售額 X 系數(shù) + 固定工資 + 浮動工資 浮動工資與評價指標(biāo)相關(guān)聯(lián) - 44 - 流程 業(yè)績考核再設(shè)計的原因總結(jié) 成立專門工作小組 工作方法 說明 公司內(nèi)部不記名問卷調(diào)查 第三方企業(yè)文化審計 可以真實地反映公司是否需要調(diào)整其業(yè)績考核體系 工作小組人員構(gòu)成條件： 每個功能部門抽調(diào)一名人員，總數(shù)在 10人以內(nèi) 人員要求 : 非該部門經(jīng)理，在該部門工作時間 2年以上，熟悉部門運作，能相對公正反映實施運作缺陷 給相對充分而有限定的時間充分討論 討論工作的相對保密 來自不同部門的人員將代表其出發(fā)點發(fā)表意見，使討論更充分 經(jīng)過不同部門代表討論的方案被所有部門接受的可能性最高 相互的牽制使方案更公正 樣本檢驗法： 對于部分職位可采用挑取大家心目中好、中、差之組樣本人員，以其歷史業(yè)績用初稿方案測試其評估結(jié)果是否相對準(zhǔn)確，樣本人員數(shù)量不必太多 可以簡單、有效地評較方案的相對準(zhǔn)確度 適當(dāng)調(diào)整部分指標(biāo) 方案初稿充分討論 方案檢驗和調(diào)整 領(lǐng)導(dǎo)小組通過 執(zhí)行后反饋評估 交叉討論法 抽樣訪談法 樣本回歸分析法 促進(jìn)方案的完善 企業(yè)隨時了解評估體系缺陷 進(jìn)行狀況 全部完成 部分完成 尚未完成 - 45 - 實施可能面臨的困難與羅蘭 貝格的建議 可能的困難 在營銷系統(tǒng)之外成立“管理評估中心” 規(guī)范公司內(nèi)部管理制度，尤其是時間效率的規(guī)定 明確公司各層次戰(zhàn)略，使人力資源管理目標(biāo)明確 , 并貫徹給每個員工 ,培養(yǎng)員工信心才能發(fā)揮 薪酬機制必須達(dá)到“目標(biāo)明確”、“與業(yè)績明確掛鉤”、“公正公平”、“完全透明的考核制度”、“可分配總額的公開化”五個基本原則 羅蘭 貝格的建議 部分指標(biāo)需要相對公正、公平的評價方，否則將導(dǎo)致評估結(jié)果的不公正 內(nèi)部管理制度系統(tǒng)在流程上的時間規(guī)定不完善 人力資源管理不系統(tǒng)、不全面導(dǎo)致 - 46 - . 人員選拔機制 - 47 - 容總結(jié) 人員選拔機制的原則和設(shè)計方法 綜合業(yè)績評價 選拔機制設(shè)計的流程和建議 - 48 - 員選拔機制的原則 淘汰比率透明化，選拔機制逐步、部分透明化才能保證選拔機制逐步公正化 科學(xué)有效公正的潛力評估系統(tǒng) 系統(tǒng)、高質(zhì)量的培訓(xùn)系統(tǒng)才能保證人員選拔的連續(xù)性系統(tǒng)性 明確 的人力發(fā)展戰(zhàn)略才能確定人員選拔機制 建設(shè)適應(yīng)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化以促進(jìn)人才選拔機制良性循環(huán)和人才庫儲備 - 49 - 力評估 由 不同管理評估中心對員工綜合素質(zhì)的測試方案 思維能力 領(lǐng)導(dǎo)才能 對公司文化 的貢獻(xiàn) 企業(yè)家精神和行動 個人 資歷 工作 業(yè)績 要素： 主動性 戰(zhàn)略性思考能力 承擔(dān)責(zé)任的意愿 (包括個人風(fēng)險 ) 決策能力 (速度、流程、效果 ) 經(jīng)濟(jì)思維模式 (量、本、利的概念 ) 低 高 要素重要性 /與職位相關(guān)性 職位級別 /職位要求 高 不同職位的要素權(quán)重組合距陣 - 50 - 可更全面 評估不同層次 員 工 的 潛 在 管理能 力 綜合管理業(yè)績考核 管理評估中心 內(nèi)部考核系統(tǒng) 最高 管理層 高級管理層 中層管理 低層管理 一般員工 間接的潛力診斷 管理評估中心 內(nèi)部考核系統(tǒng) - 51 - 力評價 A、 企業(yè)家精神和行動 (1) 工作主動性 (2) 戰(zhàn)略性的思維模式 (3) 承擔(dān)風(fēng)險的意愿 (4) 決策能力 (速度、流程、效果 ) D、 領(lǐng)導(dǎo)能力 (1) 個人人格、個性 (2) 激勵下屬的能力 (3) 分工合理性 (4) 責(zé)任感 (5) 忠誠度 (6) 自信心 G、 對企業(yè)文化的貢獻(xiàn) (1) 合作精神 (2) 團(tuán)隊精神 (3) 靈活度 (4) 談判技巧和能力 (5) 交談技巧 (6) 說服能力和技巧 B、 思維能力 (1) 分析預(yù)測能力 (2) 抽象思維 (3) 創(chuàng)造力 (4) 邏輯思維 E、 工作效率 (1) 承受壓力能力 (2) 完成任務(wù)率 (3) 可信度 (4) 時間管理能力 (5) 業(yè)績指標(biāo) H、 個人資歷 (1) 工人背景 (2) 教育背景 (3) 知識廣度 C、 個人發(fā)展目標(biāo)職位 F、 靈活性 (1) 家庭對其工作 限制： (2) 其它要求和限制： (3) 地域選擇： a: 綿陽 b: c: 隨意 d: 其它 (4) 總體靈活度 a: 一定時間內(nèi)的靈活度 b: 職位變動 c: 有興趣 d: 無限制 e: 有限的 f: 其它 I、 評價記錄 占總分?jǐn)?shù)比重： 占總分?jǐn)?shù)比重： 占總分?jǐn)?shù)比重： 占總分?jǐn)?shù)比重： 占總分?jǐn)?shù)比重： 占總分?jǐn)?shù)比重： 占總分?jǐn)?shù)比重： 占總分?jǐn)?shù)比重： 職位 計劃時間 (1) (2) (3) 2000 2001 2002 2003 2004 年度評價 增長比率 職務(wù) 評價 年度 填寫規(guī)則： 以上問題如屬于定量問題，請?zhí)畛龆康慕Y(jié)果并按照規(guī)定給出分?jǐn)?shù)； 如是定性的問題，請給出 2個以上的實際例子，并寫明時間、地點、相關(guān)人； 不同職務(wù)各種要素的比重因果職位要求不一樣 , 本表格由個人填寫 ,再由其直接上級管理人員共同回顧修改評估的合理性 ,最后雙方簽名認(rèn)可 則 ,上升至更高經(jīng)理處理或由管理評估中心重新評 ,直至雙方簽名認(rèn)可為準(zhǔn) - 52 - 在全體員工范圍內(nèi)統(tǒng)一進(jìn)行 評分規(guī)則說明 每年考評一次 考評范圍為所有員工 管理評估中心負(fù)責(zé)組織 , 評估和保密 考評全公司統(tǒng)一時間進(jìn)行 所有評分必須給出數(shù)量或事例作為證明并注明時間、事情細(xì)節(jié)和相關(guān)人員 所有人員自行按要求填寫，之后與其主管人員面談，討論評分的公正性，如雙方同意則共同簽字，如有一方不同意，可由更上一層主管珍員參與評定，如有必須可以更上一層主管人員負(fù)責(zé)或人力資源中心和管理評估中心直至雙方認(rèn)可簽字 實施說明 分?jǐn)?shù) 要求說明 1 2 3 4 5 50%表現(xiàn)以上不能達(dá)到職責(zé)要求 部分表現(xiàn)不能達(dá)到職責(zé)要求 基本達(dá)到職責(zé)要求的表現(xiàn) 100%達(dá)到，并且偶而有 1次超越其期望值的表現(xiàn) 每次均超越期望值的表現(xiàn) - 53 - 合業(yè)績評價 年終獎金掛鉤 . 也是人員選拔機制的輔助工具之一 A、 銷售組織的建設(shè)與激勵 (1) 管理區(qū)域內(nèi)的銷售組織建設(shè) (2) 所轄區(qū)域銷售隊伍的激勵是否層次化、差別化 (3) 轄區(qū)內(nèi)是否有優(yōu)勝劣汰的競爭機制 (4) 轄區(qū)內(nèi)銷售員工的團(tuán)隊精神 (5) 內(nèi)部員工滿意度 適應(yīng)職務(wù)： 營銷各層次經(jīng)理 權(quán)重： B、 銷售網(wǎng)絡(luò)及市場秩序穩(wěn)定性 (1) 銷售網(wǎng)絡(luò)是否差別化管理 (2) 鉆石、黃金客戶的穩(wěn)定性 (3) 市場價格控制的穩(wěn)定性和可控性 (4) 二次物流的控制性 適應(yīng)職務(wù)： 營銷各層次經(jīng)理 權(quán)重： C、 營銷計劃及銷售政策執(zhí)行與控制 (1) 對營銷工具的整合后的營銷計劃是否與其它區(qū)域沖突 (2) 對公司營銷計劃的配合度 (3) 銷售政策的執(zhí)行力度和準(zhǔn)確度 (4) 風(fēng)險、成本、隊伍的控制能力 適應(yīng)職務(wù)： 營銷各層次經(jīng)理 權(quán)重： D、 品牌形象建設(shè) (1) 區(qū)域范圍的品牌知名度和認(rèn)知度 (2) 客戶對品牌的重視度 (3) 員工對品牌的信任度 (4) 賣場品牌展示的狀況 適應(yīng)職務(wù)： 營銷各層次經(jīng)理 權(quán)重： E、 營銷管理能力 (1) 所轄范圍內(nèi)部的部門協(xié)調(diào)一致性 (2) 市場價格穩(wěn)定性 (3) 營銷隊伍的穩(wěn)定和能力提升 (4) 所轄隊伍的凝聚力和執(zhí)行力 (5) 信用管理控制和銷售網(wǎng)絡(luò)管理的良性運作 適應(yīng)職務(wù)： 營銷各層次經(jīng)理 權(quán)重： F、 售后管理 (1) 對銷售的支持力度 (2) 用戶對售后的反應(yīng) (投訴 ) (3) 服務(wù)對業(yè)績的提升 (4) 重復(fù)修理率 (5) 違反公司規(guī)定的行為控制力度 適應(yīng)職務(wù)： 售后各層次經(jīng)理 權(quán)重： G、 促銷效果分析 (1) 促銷前后對銷售的提升是否有變動，促銷時間內(nèi)提升，還是平促銷期提升而是有滯后提升 (2) 促銷費用的使用效率控制 適應(yīng)職務(wù)： 營銷各層次經(jīng)理 權(quán)重： 方式： 問卷調(diào)查 頻率： 每年 /半年 目的： 綜合公正評價人員全面能力作為提升的輔助支持 評估人： 交叉評估，即上、下級均進(jìn)行交叉評估 被評估人： 所有營銷系統(tǒng)經(jīng)理以上人員 填寫規(guī)則： 以上表格屬于公司機密 ,由管理評估中心進(jìn)行 ,統(tǒng)計分析 ,并負(fù)責(zé)向被調(diào)查員工保； 被評估對象為營銷直接管理人員； 評估方式以問卷調(diào)查為主 ,雙向調(diào)查 ,即由其上下級共同進(jìn)行評估 調(diào)查評估頻率為每年 /半一次是非非 - 54 - 合業(yè)績評價必須由公司人力資源部或管理評估中心作為公正的第三方組織考核 , 結(jié)果公開 評分規(guī)則說明 頻率為每季度 /每半年 /每年 考評為上級評價下級，同時下級評價上級的交互式問卷調(diào)查 下級評價上級，對單個人員給出的評估分?jǐn)?shù)保密 , 最終評估結(jié)果公開 被評估人員為所有營銷系統(tǒng)所有人員 實施說明 分?jǐn)?shù) 要求說明 1 2 3 4 5 大部分的沒有要求 有部分達(dá)到要求 基本完成職責(zé)規(guī)定 100%完成職責(zé)所有工作，并且有 50%以下項超越職責(zé)規(guī)定的卓越表現(xiàn) 100%完成職責(zé)所有工作，并且總有 50%以上超越職責(zé)規(guī)定的卓越表現(xiàn) - 55 - “ 人才庫培養(yǎng)和淘汰 ” 的決策支持，作為 “ 人才庫 ” 建設(shè)的模型 2 放入淘汰的“漏斗”中 考慮根據(jù)其個人發(fā)展目標(biāo)，調(diào)整工作崗位，并輔以一定的培訓(xùn)輔助上崗 理潛力高的人應(yīng)