制造業(yè)薪酬體系要點(diǎn).doc

制造行業(yè)薪酬管理制度示例XX 有限公司薪酬體系示例第一部分 薪酬管理策略一薪酬支付理念1、外部均衡：設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)充分考慮到市場(chǎng)薪酬水平，使公司薪酬水平與市場(chǎng)水平相比具有竟?fàn)幜Α?、內(nèi)部均衡：根據(jù)每個(gè)崗位的職責(zé)來(lái)確定崗位在公司內(nèi)部的相對(duì)重要性，進(jìn)而確定相應(yīng)薪酬水平。 3、個(gè)人均衡：有效地吸引、留住、激勵(lì)企業(yè)發(fā)展所需要的員工，緊密的將員工個(gè)人業(yè)績(jī)、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)、公司業(yè)績(jī)與其薪酬聯(lián)系在一起，強(qiáng)化激勵(lì)效果，從而提升公司整體業(yè)績(jī)水平。二市場(chǎng)水平定位1、根據(jù)市場(chǎng)薪資調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，目前公司薪資水平較市場(chǎng)平均水平存在較大差距，同時(shí)考慮公司所處地理位置及公司薪資戰(zhàn)略，為使公司的人力資本開(kāi)支能夠既滿足進(jìn)一步發(fā)展所需要的高水平員工及高績(jī)效表現(xiàn)的要求，又能夠使成本達(dá)到合理的水平。顧問(wèn)公司建議XX 公司將薪酬水平定在市場(chǎng)的50%分位。2、公司根據(jù)實(shí)際情況通過(guò)微調(diào)來(lái)保證外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性的平衡。目前公司處于較為成熟運(yùn)營(yíng)的公司，在實(shí)際操作中更應(yīng)考慮內(nèi)部公平性。三薪酬結(jié)構(gòu)1、基本薪酬：正式員工在正常工作的前提下可以確定獲得的薪酬補(bǔ)償（一般分13個(gè)月發(fā)放）。 2、績(jī)效獎(jiǎng)金：根據(jù)員工考核期績(jī)效表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。 3、現(xiàn)金補(bǔ)貼：公司以現(xiàn)金形式為部分特別崗位提供的補(bǔ)貼（如線長(zhǎng)）。4、全部薪資收人：月薪績(jī)效獎(jiǎng)金十現(xiàn)金補(bǔ)貼。為員工在一個(gè)考核期內(nèi)可以獲得的全部現(xiàn)金收人。 5、薪酬結(jié)構(gòu)：基本薪酬、綜合補(bǔ)貼、績(jī)效獎(jiǎng)金、法定福利項(xiàng)目。具體如下：第二部分 職位評(píng)估與薪酬水平一職位評(píng)估崗位等級(jí)是根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)所明確的每個(gè)職位基本目的、應(yīng)付職責(zé)、所需條件等內(nèi)容，使用崗位評(píng)估方法評(píng)估出每個(gè)崗位在企業(yè)內(nèi)部生彭織結(jié)構(gòu)中的相對(duì)位置。二評(píng)估因素1、職業(yè)技能、溝通技能、解決問(wèn)題能力、創(chuàng)新能力、計(jì)劃組織能力、對(duì)企業(yè)的影響。三職級(jí)調(diào)整崗位職責(zé)發(fā)生重大變化時(shí)應(yīng)對(duì)崗位職級(jí)進(jìn)行重新評(píng)定。職責(zé)發(fā)生改變或新產(chǎn)生的職位需有“職位說(shuō)明書(shū)”，并經(jīng)確認(rèn)后方能調(diào)整。四職位評(píng)估程序1、職務(wù)等級(jí)體系的確定：XX 與XX 人力資源項(xiàng)目小組共同對(duì)基準(zhǔn)崗位進(jìn)行了評(píng)估。崗位評(píng)估的結(jié)果由公司總經(jīng)理進(jìn)行確認(rèn)。2、職務(wù)等級(jí)的調(diào)整：i.在根據(jù)實(shí)際情況對(duì)崗位的職務(wù)等級(jí)進(jìn)行調(diào)整時(shí)，建議公司成立專門(mén)機(jī)構(gòu)對(duì)職務(wù)等級(jí)調(diào)整進(jìn)行管理。ii.對(duì)于部門(mén)經(jīng)理（含）以上崗位，其職務(wù)等級(jí)由公司管理委員會(huì)進(jìn)行評(píng)估后決定；部門(mén)經(jīng)理以下崗位的職務(wù)等級(jí)調(diào)整可由專門(mén)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)處理。iii.職位重新評(píng)估時(shí)需要書(shū)面陳述申請(qǐng)?jiān)u估理由，并事先征求部門(mén)主管同意。 3、進(jìn)行職務(wù)等級(jí)調(diào)整的條件： i.所有新崗位都需要進(jìn)行評(píng)估。ii.工作內(nèi)容發(fā)生重大變化時(shí)，需要重新進(jìn)行評(píng)估。五薪酬水平的建議1、建議公司在現(xiàn)階段采取跟隨型的薪酬支付策略。即薪酬水平與行業(yè)平均水平保持一致；在公司 內(nèi)部，不同崗位的薪酬水平與崗位評(píng)估后的崗位職級(jí)圖保持對(duì)應(yīng)。第三部分 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的前期準(zhǔn)備(1 公司薪資理念 (2）內(nèi)部等級(jí)或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu) (3 每個(gè)崗位和等級(jí)的員工數(shù) (4）實(shí)際的薪資數(shù)據(jù) (5）預(yù)計(jì)薪資增長(zhǎng)率 (6）相應(yīng)的市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)二薪資調(diào)整因素在對(duì)薪資水平進(jìn)行調(diào)整時(shí)，應(yīng)考慮以下因素對(duì)薪資水平的影響。(1市場(chǎng)薪資水平的變化：比較目前薪資水平與目標(biāo)市場(chǎng)薪資水平之間的差異。 (2薪資預(yù)計(jì)調(diào)幅：比較目標(biāo)市場(chǎng)上預(yù)計(jì)調(diào)幅。 (3）公司負(fù)擔(dān)能力。三薪資等級(jí)級(jí)差和帶寬1、各級(jí)別中位值設(shè)計(jì)：首先確定薪資最低和最高值，目前最低值取XX 公司現(xiàn)崗位最低等級(jí)薪資中值，最高值取市場(chǎng)同級(jí)別薪資50分位線中值；計(jì)算出各級(jí)別中位值，并將各級(jí)別中位值做均勻化處理，然后確定各級(jí)別中點(diǎn)值；2、設(shè)計(jì)薪資等級(jí)級(jí)差：根據(jù)市場(chǎng)情況與目前薪資結(jié)構(gòu)的薪資等級(jí)數(shù)確定相鄰兩薪資等級(jí)之間適當(dāng)?shù)拈g距。由于目前公司所處行業(yè)的市場(chǎng)狀況致使薪資曲線的斜率較陡，各級(jí)別間薪資差距教大，所以級(jí)差在設(shè)計(jì)上采取等比增長(zhǎng)的辦法，加大各級(jí)別間薪資中位值級(jí)差；3、薪資等級(jí)帶寬：反映處于同一薪資等級(jí)的在職員工因工作經(jīng)驗(yàn)不同、績(jī)效不同而在薪資上所存在的差異。鑒于傳統(tǒng)制造業(yè)對(duì)員工技能的要求（級(jí)別越高對(duì)能力的要求越高），設(shè)計(jì)薪資幅度時(shí)綜合考慮帶寬序列的增長(zhǎng)情況和公司薪資成本承受能力，盡量保持由低等到高等的逐漸增長(zhǎng)趨勢(shì)，采用非同比設(shè)計(jì)，即采用薪資幅度隨級(jí)別的提高逐漸加寬。四薪酬體系設(shè)計(jì)1、建立以崗位職級(jí)為基礎(chǔ)的薪酬體系，對(duì)內(nèi)部崗位進(jìn)行了職位評(píng)估和職級(jí)劃分，在職級(jí)體系中，公司的崗位職級(jí)范圍從1級(jí)到10級(jí)；2、建立以個(gè)人業(yè)績(jī)考核結(jié)果為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配體系，以便為公司今后的業(yè)績(jī)管理提供思路； 3、在不同的崗位等級(jí)的薪資支付等級(jí)中，設(shè)置最低、最高和中位值用以反映市場(chǎng)上的薪酬水平； 4、每年主管經(jīng)理根據(jù)年初所定立的績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)下屬進(jìn)行考核以決定基本薪資的增長(zhǎng)幅度及績(jī)效獎(jiǎng)金實(shí)際發(fā)放水平。五制作等級(jí)矩陣在薪資體系設(shè)計(jì)出來(lái)以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級(jí)矩陣與薪資曲線放在一起進(jìn)行橫向關(guān)聯(lián)，從而了解每一層級(jí)具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整作準(zhǔn)備。同時(shí)我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位。六薪資體系圖說(shuō)明下圖為經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)作好的一張薪資體系圖，在得到的曲線圖中： Salary Structure 薪資結(jié)構(gòu)圖薪資等級(jí)1、橫坐標(biāo)代表薪資等級(jí)；縱坐標(biāo)代表薪資金額。2、每一矩形代表一個(gè)薪資等級(jí)的數(shù)值，其覆蓋范圍即為該等級(jí)員工的薪資上下限。七設(shè)計(jì)方案的調(diào)節(jié)1、為什么要進(jìn)行方案調(diào)節(jié)我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系，沒(méi)有與公司的實(shí)際情況相聯(lián)系，不具有可操作性。2、調(diào)節(jié)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的因素* 公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略 * 公司整體薪資的承受能力* 公司對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)能力內(nèi)部平衡能力（視公司情況而定） 3、調(diào)節(jié)對(duì)象* 每等級(jí)中位數(shù)值：確保可被實(shí)際操作；確?？杀还境惺?* 帶寬：確保薪資整體趨勢(shì)符合公司戰(zhàn)略要求八 分析及具體調(diào)整1、調(diào)整中位值 i.調(diào)整步驟* 適當(dāng)調(diào)整每等級(jí)中位值為最接近的整數(shù)以適應(yīng)實(shí)際日常發(fā)放的需要；* 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個(gè)別層級(jí)數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢(shì)符合要求（建議仍以市場(chǎng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不宜改變過(guò)大以保證市場(chǎng)化水平）；* 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)下調(diào)部分層級(jí)中位數(shù)值。若差距過(guò)大，則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場(chǎng)上的定位。ii調(diào)整原則 * 不能過(guò)低* 許多崗位在一條近似值的線上 * 有必要重新評(píng)估 * 不能過(guò)高 2、調(diào)整帶寬 i調(diào)整步驟* 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級(jí)帶寬，體現(xiàn)公司對(duì)于不同層級(jí)員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略； * 綜合考慮帶寬序列的增長(zhǎng)情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長(zhǎng)趨勢(shì)；* 根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級(jí)內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實(shí)變動(dòng)需要； * 估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)減少帶寬以減低同等級(jí)內(nèi)高薪水平。ii調(diào)整原則* 根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化* 在薪資增長(zhǎng)與績(jī)效關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬* 根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化（視公司特性及戰(zhàn)略要求）九方案確認(rèn)的原則1、以市場(chǎng)化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個(gè)等級(jí)序列應(yīng)符合市場(chǎng)薪資水平及變化趨勢(shì)。同時(shí)確保公司整體薪資狀況在市場(chǎng)上符合既定定位，保證公司薪資水平的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性；2、應(yīng)與公司實(shí)際情況緊密相連，保證公司內(nèi)部相對(duì)平衡，又對(duì)不同層次員工適當(dāng)拉開(kāi)薪資比重以促進(jìn)員工優(yōu)秀表現(xiàn)；3、應(yīng)估算公司的實(shí)際承受能力，基本能夠達(dá)到公司正常年度人力資本預(yù)計(jì)開(kāi)支程度。第四部分 薪資體系調(diào)整一薪資確定考慮到本次咨詢項(xiàng)目是XX 第一次實(shí)行根據(jù)科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)方法確定崗位在公司內(nèi)部的定位，并基于此對(duì)崗位進(jìn)行合理的薪酬定價(jià)工作，項(xiàng)目小組希望能就新、舊體系轉(zhuǎn)變的問(wèn)題提出一點(diǎn)建議，僅供XX 人力資源部同事參考使用1、確定的原則：i.建議按照“同職務(wù)等級(jí)員工的薪資等級(jí)排序與其在該職務(wù)等級(jí)的排序保持一致，但員工在該職務(wù)等級(jí)內(nèi)所處的百分位置并不直接對(duì)應(yīng)薪資等級(jí)內(nèi)百分位置”的原則確定初次轉(zhuǎn)換后各員工薪酬的大致水平ii.根據(jù)員工所屬部門(mén)在發(fā)展戰(zhàn)略中的定位確定其部門(mén)大致薪資等級(jí)位置水平，再考慮部門(mén)內(nèi)設(shè)每一員工在該部門(mén)中的崗位設(shè)置情況確定該員工在符合部門(mén)薪資等級(jí)水平情況下的個(gè)人薪資等級(jí)位置。另外，也可參考員工司齡等客觀因素對(duì)薪資等級(jí)位置進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。2、實(shí)際操作：i.建議部門(mén)經(jīng)理一級(jí)的薪資等級(jí)位置由人力資源部提出建議，報(bào)管理委員會(huì)審批通過(guò)執(zhí)行。ii.建議部門(mén)下設(shè)員工的薪資等級(jí)位置由人力資源部提出建議，經(jīng)與各部門(mén)經(jīng)理協(xié)商后最終確認(rèn)。3、對(duì)現(xiàn)有薪資的調(diào)整：由于首次對(duì)薪資進(jìn)行調(diào)整，必然會(huì)出現(xiàn)不符合設(shè)計(jì)薪資等級(jí)的情況出現(xiàn)。我們建議參照現(xiàn)有薪點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整：i.現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪資等級(jí)矩陣下方，則調(diào)整至該薪資等級(jí)最低點(diǎn)。ii.現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪資等級(jí)矩陣內(nèi)，建議不降薪。iii.現(xiàn)有薪點(diǎn)位于薪資等級(jí)矩陣上方，則建議暫時(shí)凍結(jié)現(xiàn)有薪資的增長(zhǎng)，在未來(lái)3至5年內(nèi)公司總體薪資水平普遍上調(diào)的情況下，以低于普遍水平的幅度進(jìn)行緩慢增長(zhǎng)，以期通過(guò)幾年的調(diào)整，使其能夠達(dá)到正常的水平及增長(zhǎng)。二調(diào)整的目的薪資體系是為公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)的，因此隨著公司情況的不斷變化也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)公司的進(jìn)一步發(fā)展需要。我們建議XX 可以每年或每半年復(fù)審現(xiàn)行的薪資體系，并可結(jié)合市場(chǎng)的情況予以適當(dāng)周整。三調(diào)整的流程1、收集和分析更新的市場(chǎng)數(shù)據(jù)2、根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)及公司發(fā)展調(diào)整市場(chǎng)薪資曲線3、根據(jù)崗位或等級(jí)的變動(dòng)而調(diào)整薪資4、績(jī)效導(dǎo)致的薪資增長(zhǎng)5、決定個(gè)人薪資增長(zhǎng)四具體調(diào)整方法1、計(jì)算薪資比率以調(diào)整公司整體曲線* 薪資比率是實(shí)際薪資與更新后市場(chǎng)化中位數(shù)值的比率，可以表示實(shí)際薪資與更新后市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性薪資的比率；* 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略（在市場(chǎng)上的明確定位）前提下所確定的公司欲比較的競(jìng)爭(zhēng)性水平；* 公司根據(jù)薪資比率、消費(fèi)物價(jià)指數(shù)及公司的預(yù)算負(fù)擔(dān)能力的變動(dòng)確定整體薪資增長(zhǎng)幅度； * 在公司整體調(diào)整階段可能運(yùn)用的新舊薪資體系銜接原則：現(xiàn)有基本薪酬低于其新薪資等級(jí)下限的，可以考慮調(diào)整到該下限；現(xiàn)有基本薪酬高于其新薪資等級(jí)上限的，可以保留現(xiàn)有基本薪酬，原則上近期不再調(diào)薪； 現(xiàn)有基本薪酬位于其新薪資等級(jí)下限和上限之間的，基本薪酬可以保持不變。2、根據(jù)崗位或等級(jí)變動(dòng)而調(diào)整* 如果出現(xiàn)崗位變動(dòng)，則該員工的固定薪酬水平至少應(yīng)調(diào)整至相應(yīng)薪資等級(jí)的最小值；* 由于晉升而產(chǎn)生的增長(zhǎng)：增長(zhǎng)至新等級(jí)的最小值按兩牽涉級(jí)別的中位值差異率增長(zhǎng)按兩牽涉級(jí)別的最小值差異額增長(zhǎng)* 公司因業(yè)務(wù)需要，必要時(shí)將人員調(diào)整至薪資等級(jí)較低的崗位，該員工將保持原薪資等級(jí)，視其為個(gè)人薪資等級(jí)，維持原薪資級(jí)別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級(jí)薪資。一旦該員工離開(kāi)本崗位，新上任的人員薪資依該薪資等級(jí)正常對(duì)應(yīng)數(shù)值。3、根據(jù)考核期績(jī)效表現(xiàn)導(dǎo)致的薪資增長(zhǎng)* 同時(shí)基于績(jī)效與個(gè)點(diǎn)在所處等級(jí)中的位置薪資在其所屬等級(jí)中所處的百分位情況相同時(shí)，績(jī)效優(yōu)良者比績(jī)效較差者加薪幅度大。* 績(jī)效排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級(jí)中所處的百分位越低，加薪幅度越大。達(dá)到薪資所屬等級(jí)最大值后不再加薪。五決定個(gè)人薪資增長(zhǎng)的因素1、通貨膨脹，總體增資2、目前的薪資水平3、薪資增長(zhǎng)的歷史及趨勢(shì)4、市場(chǎng)上緊缺的技能5、因績(jī)效導(dǎo)致薪資增長(zhǎng)的方針6、其他個(gè)人原因第五部分 月薪的基本說(shuō)明一月薪設(shè)計(jì)的原則1、考慮公司整體月薪水平的對(duì)外竟?fàn)幮?、考慮公司內(nèi)部月薪水平的客觀公正性3、考慮公司目前各崗位的實(shí)際月薪水平，以保證新體系的實(shí)際可操作性。二月薪基本體系說(shuō)明根據(jù)XX 目前的月薪實(shí)際水平及結(jié)構(gòu)，結(jié)合市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)，確定一套在全公司內(nèi)推廣使用的月薪體系模式。該套方案適用于公司各部門(mén)員工的實(shí)際薪酬發(fā)放安排。三薪酬等級(jí)劃分1、考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，公司的薪酬體系劃分為10級(jí)。薪酬結(jié)構(gòu)第六部分 績(jī)效獎(jiǎng)金一總體思路1、績(jī)效獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)原則績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放的基本原則是以員工在本考核期內(nèi)績(jī)效考核得分情況作為發(fā)放獎(jiǎng)金力度的標(biāo)準(zhǔn)，以員工本期個(gè)人固定薪酬作為發(fā)放獎(jiǎng)金水平的依據(jù)。 二員工績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)額的確定三績(jī)效獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)項(xiàng)目小組在進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)時(shí)，考慮公司是生產(chǎn)性企業(yè)，員工主觀能動(dòng)性對(duì)公司生產(chǎn)影響較小，因此浮動(dòng)比例設(shè)計(jì)較小，同時(shí)為了激勵(lì)員工進(jìn)取并整合各部門(mén)的績(jī)效考核獎(jiǎng)金掛鉤方法，決定引人績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)。通過(guò)考察市場(chǎng)上績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放水平情況，項(xiàng)目小組建議按照下表所述的方法確定每名員工一個(gè)考核期內(nèi)的績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)。項(xiàng)目小組在每個(gè)得分等級(jí)中都確定了大致的獎(jiǎng)金系數(shù)范圍，以供人力 資源部設(shè)計(jì)整體統(tǒng)一的績(jī)效體系參考使用。1、“得分評(píng)等”欄反映員工在當(dāng)期考核的最終確定等級(jí)。2、“獎(jiǎng)金系數(shù)”欄反映項(xiàng)目小組建議的該等當(dāng)期績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)。人力資源部可以根據(jù)當(dāng)期公司整體績(jī)效水平對(duì)績(jī)效系數(shù)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)節(jié)。另外，人力資源部還可以依照員工等級(jí)的不同，對(duì)每名員工最終確定的獎(jiǎng)金系數(shù)進(jìn)行微調(diào)，從而確?？?jī)效發(fā)放能夠體現(xiàn)合理的差別，以打破原有的固定水平式的發(fā)放模式。3、對(duì)于公司每名員工來(lái)說(shuō)在一個(gè)考核期內(nèi)只能有一個(gè)績(jī)效得分，因此可以通過(guò)上表確定該員工在本考核期內(nèi)的績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)范圍。四績(jī)效獎(jiǎng)金的最終確定在確定了每名員工的績(jī)效獎(jiǎng)金額度及對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)后，人力資源部可以根據(jù)績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)公式確定該員工在本考核期的績(jī)效獎(jiǎng)金實(shí)際獲得數(shù)，并報(bào)送各部門(mén)總經(jīng)理確定后予以發(fā)放。員工個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金員工績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)額x 當(dāng)期績(jī)效得分獎(jiǎng)金系數(shù)五特點(diǎn)分析項(xiàng)目小組設(shè)計(jì)的績(jī)效獎(jiǎng)金體系，不僅涵蓋了全公司所有部門(mén)各等級(jí)員工的績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算，而且在一定程度上整合了各部門(mén)的績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放力度，達(dá)到了體系在全司范圍內(nèi)的完整性及統(tǒng)一性。1、部門(mén)發(fā)放力度的整