淺談創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織架構(gòu)設計.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除淺談創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織架構(gòu)設計企業(yè)的組織架構(gòu)設計是創(chuàng)業(yè)企業(yè)由小變大的過程中必須經(jīng)歷的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)的組織架構(gòu)有很多種分類方式，但是主要的無外乎三種形式：職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)。三種架構(gòu)的特點如下：1.職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)在實踐過程中“最簡單”的組織形式，從總體而言，職能型組織更加側(cè)重于集中現(xiàn)有具有統(tǒng)治地位的核心業(yè)務。但是隨著企業(yè)業(yè)務活動差異性變大，特別是產(chǎn)品、市場和客戶的差異性越大，職能型組織結(jié)構(gòu)的管理優(yōu)勢越難實現(xiàn)，而且職能型組織容易阻礙企業(yè)業(yè)務的多元化，隨著企業(yè)的多元化發(fā)展，企業(yè)組織容易變得官僚化和松散化。2.事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)在單純的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下, 企業(yè)管理的第二個層次是事業(yè)部而沒有職能性部門。事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)側(cè)重于通過更大的自主權和清晰的目標界定來進行激勵，能夠減輕最高管理層的負擔，能夠清晰地劃分各個領域的職責，并且能夠根據(jù)各個事業(yè)部的特性來調(diào)整決策。但是，一旦事業(yè)部的自主權越大，則對集團公司總體協(xié)調(diào)的要求越高，以避免產(chǎn)生“離心”的傾向。而且這種組織形式的缺點在于職能型成本過高，并且往往會因強調(diào)各個事業(yè)部的利益而忽視整個企業(yè)集團的總體利益。3.矩陣型組織結(jié)構(gòu)建立矩陣型組織結(jié)構(gòu)的目的在于解決過度的事業(yè)部化而產(chǎn)生的問題，矩陣型組織結(jié)構(gòu)的核心優(yōu)點是：能夠通過多角度來考慮總體利益，從而提高決策的質(zhì)量；能夠避免以各部門自身利益為導向的思維模式；能夠公開處理沖突，并且具有很強的適應能力。但是矩陣型組織結(jié)構(gòu)也存在一定的問題，這種組織結(jié)構(gòu)很容易產(chǎn)生很大的沖突，并難于管理，而且如果產(chǎn)生過多的內(nèi)部摩擦，則會導致對外部變化的反應遲緩，從而導致組織內(nèi)部傾向于保守。下表是從組織的目標導向、可操縱性和協(xié)調(diào)成本、決策流程、靈活性以及社會效應等幾個方面對三種組織結(jié)構(gòu)進行的比較，從中可以看出三種結(jié)構(gòu)之間的比較差異：由上表可見三種架構(gòu)各具特色，從三種架構(gòu)的效應上對三種架構(gòu)進行比較：1.職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)是一種高度集權的，以職能為中心的組織結(jié)構(gòu)，其特點是管理層級的集中控制，因此總部的戰(zhàn)略決策可以在下屬公司中得到較好的貫徹執(zhí)行，管理控制嚴格，組織效率高。這種結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種較少、生產(chǎn)連續(xù)性強和專業(yè)性強的企業(yè)集團，如礦業(yè)、能源、物流等。2.事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)就是母子公司結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)分權程度較高，母公司一般專注于戰(zhàn)略管理，而子公司負責具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，具有較大的經(jīng)營自主權，在財務上具有獨立性。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關性不強的多元化控股公司。3.矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)是職能型和事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物，是集權與分權管理相結(jié)合的產(chǎn)物，這種結(jié)構(gòu)強調(diào)集團企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應，適合于多元化控股公司。這種組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了集權和分權的適度結(jié)合，既調(diào)動了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實施集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，能做到上下聯(lián)動，互相有效配合，反應速度更加敏捷。這三種基本的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)在世界范圍內(nèi)得到廣泛的應用，但是從目前世界上的一些大公司的管理模式發(fā)展變化來看，使用矩陣型組織結(jié)構(gòu)的比例不斷增加，而使用職能型組織結(jié)構(gòu)的比例不斷減少，使用事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的比例略有減少，這說明矩陣型組織結(jié)構(gòu)更具有生命力。組織架構(gòu)設計的目的是規(guī)劃組織的人員管理，最大限度地發(fā)揮組織效能，最有效地利用組織資源，實現(xiàn)組織經(jīng)營目標。為實現(xiàn)設計目標,職能部門在進行組織設計時，要引進經(jīng)營目標、設計參數(shù)、設計模式等概念，運用有機組織結(jié)構(gòu)體系，參照程序化的模式，盡可能減少經(jīng)驗數(shù)據(jù)在管理中的負面影響，形成目標體系的管理模式。企業(yè)進行組織構(gòu)架設計，以達到企業(yè)總體業(yè)務分工之目的，組織構(gòu)架設計的成功與否，關鍵是能否體現(xiàn)組織管理的協(xié)同性和集中性，企業(yè)成長的不同階段，需要適時調(diào)整企業(yè)構(gòu)架，以靈活應對企業(yè)現(xiàn)實存在情況。而對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，組織架構(gòu)從無到有，就更會面臨一系列復雜的問題。由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特殊性，創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織架構(gòu)的設計應注意避免以下問題：1) 組織構(gòu)架設計過于細化；一個快速成長中的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，組織構(gòu)架設計過于細化，會導致企業(yè)管理運作僵化，致使協(xié)調(diào)問題突出，且協(xié)調(diào)不力，致使企業(yè)喪失成長期的靈活性；組織架構(gòu)細化，導致分工過細，企業(yè)的業(yè)務量均衡性差，導致企業(yè)人員的分工不當，造成企業(yè)編制過大，造成不必要人工成本浪費；成長中企業(yè)應抓住企業(yè)成長的關鍵因素進行組織設計，有所為，有所不為，集中管理資源，以系統(tǒng)為分工原則，推行大部門，強調(diào)部門內(nèi)部消化解決問題的能力；強調(diào)大部門關鍵領導人的管理能力；這樣高層的管理幅度會降低，企業(yè)的執(zhí)行力會得到有效加強；2) 構(gòu)架設計過于扁平化，缺乏層次性；企業(yè)扁平化，會使企業(yè)提高執(zhí)行效率，但過于扁平化，特別是成長中的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，各方面管理基礎相對薄弱，會導致企業(yè)管理的集中性不足，往往會使企業(yè)管理者陷入繁雜的事務管理中去，企業(yè)須協(xié)調(diào)的事務很多，有時即使是一個系統(tǒng)的，也容易產(chǎn)生協(xié)調(diào)問題和矛盾，反而是執(zhí)行的效率大打折扣；增加管理的層次，有效降低管理者的管理幅度，提高管理者管理的針對性，更能有效地集中利用資源，節(jié)省精力，提高企業(yè)的執(zhí)行效率；3) 權、責、利不一致問題；主要現(xiàn)象為有權沒責、有責沒權、權責不對等，導致此類現(xiàn)象主導原因：（1）權責利不明晰；（2）權責利劃分與實際業(yè)務不相符；（3）缺乏權力監(jiān)督機制和責任追究制度；4) 管理幅度與構(gòu)架層次問題；管理幅度與構(gòu)架層次性涉及企業(yè)管理縱橫面，公司目前管理幅度寬窄不一，造成工作強度不一；構(gòu)架層次性不強，造成工作權責分布失衡，導致企業(yè)部門經(jīng)理工作量增大；部門整體效率低下；5) 組織構(gòu)架設計的均衡性與制衡性：部門中權力、責任、業(yè)務量等分布不均，導致缺乏應有均衡性，造成強勢或弱勢部門，致使部門間協(xié)調(diào)力減弱；另為可能導致的問題就是部門間、上下級部門間的制衡性差，公司從整體上來看缺乏部門之間的制衡機制和聯(lián)動機制；6) 管理的重疊與空白；管理的重疊導致的典型現(xiàn)象就是多頭指揮，企業(yè)分工不細致或過于細化，也會導致管理空白的產(chǎn)生。組織架構(gòu)設計創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行組織架構(gòu)設計，首先應該明確經(jīng)營目標，然后在此基礎上，考慮經(jīng)營環(huán)境等設計參數(shù)的影響，充分利用組織資源，確定組織的職能模塊，選擇適用的組織模式，實現(xiàn)崗位的合理設置，確定組織架構(gòu)，運用業(yè)務流程檢驗完善組織架構(gòu)。指的是組織結(jié)構(gòu)的組成形式，按照設計方式的不同，組織設計模式分為職能模式和矩陣模式兩類。1、 職能模式：按職能來組織部門分工的組織形式其特點：按照職能模塊劃分組織有明確的任務和職責，保證了資源的充分利用，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率，有利于提高組織穩(wěn)定性，部門間橫向協(xié)作性差，管理層負擔重；2、 矩陣模式：按照職能組織業(yè)務活動以及按產(chǎn)品組合業(yè)務活動的方式結(jié)合起來運用的一種組織設計形式，即在同一組織內(nèi)部既設置具有縱向報告關系的若干職能分支又建立具有橫向報告關系的若干產(chǎn)品項目小組，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合形如矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：職能部門內(nèi)部協(xié)作配合能力強；有利于整體規(guī)劃項目，提高部門適應性；有利于減輕高層管理人員負擔，有利于職能部門內(nèi)部相互制約，保證部門整體目標的完成；組織穩(wěn)定性欠缺，易造成職責雙重性：即一個人受兩人以上的交叉管理。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在選擇設計模式時，會根據(jù)組織自身的職能特點，采用職能型與矩陣型相結(jié)合的形式，以矩陣型模式為主，建立各個職能模塊，在各個職能模塊中注入職能模式的管理形式。職能模塊的確定：將組織職能按一定類型劃分為若干的執(zhí)行模塊，每個模塊擔負組織的一項或多項職能發(fā)揮的職責。職能模塊分為基本職能模塊、延伸職能模塊兩類。1、 基本模塊：職能部門基本工作職責的匯總；2、 延伸模塊：職能部門在保證基本工作職能基礎上，為完成自身的經(jīng)營目標，要賦予組織的其他工作職責。崗位設置：崗位設置目標：保證組織職能發(fā)揮的全面性、準確性。1、 崗位設置要求:崗位職責要清晰，崗位目標應明確，崗位規(guī)劃性要突出，崗位具有流動性（個別崗位的設置是適應組織一段時期或個別項目需要)；2、 崗位設置步驟：按照組織職能特點，分職能模塊進行完成整體職能模塊的崗位設置；職能模塊內(nèi)，按照基本業(yè)務項目、延伸業(yè)務項目進行崗位細分化設置；繪制崗位設置圖，檢驗職能完成途徑。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在設計企業(yè)架構(gòu)的時候，雖然應該根據(jù)自身的實際特點對架構(gòu)進行創(chuàng)新設計，但是企業(yè)創(chuàng)始人還是應注意多學習成功企業(yè)的經(jīng)驗，多研究以往知名企業(yè)的發(fā)展歷程，做長遠打算。知名企業(yè)花旗銀行的組織架構(gòu)的歷史變遷現(xiàn)在對于這樣一個知名的企業(yè)，研究其成長的歷程對于研究創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織架構(gòu)是很有現(xiàn)實意義的?；ㄆ煦y行作為一家全球卓越的金融服務公司，具有27.5萬名雇員，企業(yè)規(guī)模去年在全球500強中排名第14位。花旗銀行的組織架構(gòu)演變過程大致分為三個階段：初步形成階段、復雜化階段以及建立現(xiàn)代化組織體系階段。初步形成階段：花旗銀行從1812年成立到1914年最初的100多年里，還沒有真正意義上的組織架構(gòu)，僅僅是一個很簡單的金融業(yè)務交易場所。而到了1916年，總裁范德尼普將部分權力下放給管理委員會，在銀行各部門下面設置地區(qū)線，負責各地區(qū)的副總裁向執(zhí)行管理委員會匯報工作，這增加了負責某一地區(qū)副總裁的自由度，相對弱化總行的財務集中與管理能力，同時弱化了總裁的執(zhí)行控制能力，這一架構(gòu)安排既增強了花旗銀行的市場營銷能力，也增加了高層管理人員管理好各層面風險的責任，由高級管理層決定銀行承受的風險。復雜化階段：1921年米歇爾擔任花旗銀行總裁，他廢除了前任建立的執(zhí)行管理委員會制度，導入從銀行總裁到辦公室直接授權到各個業(yè)務線，讓各個業(yè)務線直接與客戶打交道，做交易的管理辦法，形成了新的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式，并在1929年建立了由花旗銀行、花旗公司和花旗銀行農(nóng)民信托公司三大管理公司構(gòu)成的業(yè)務板塊，花旗銀行成為一個全球性、全能化的綜合性金融服務機構(gòu)。在新的組織架構(gòu)中，每家關聯(lián)公司豆有一名能力非凡的高級執(zhí)行官負責日常經(jīng)營管理和處理業(yè)務發(fā)展的具體事務，而每家關聯(lián)公司的主席都由米歇爾本人擔任，花旗銀行最后的權力保留在米歇爾手中，反映出米歇爾典型的美國公司的管理理念權力和職責掌握在少數(shù)人手中。建立現(xiàn)代化組織體系階段：1967年，花旗銀行經(jīng)營目標準備從“到多有的地方提供所有類型的金融服務”擴展到“為所有人提供服務”。從1969年開始，原來班里國內(nèi)銀行業(yè)務的各部門根據(jù)客戶性質(zhì)和行業(yè)性質(zhì)進行了重組，改變了原來以地理范圍來劃分部門和機構(gòu)的方式，對銀行管理人員和員工根據(jù)市場需要以及每個人的專場進行了重新配置。重組后，花旗銀行整體上有公司銀行、商業(yè)銀行、個人銀行、國際銀行、投資管理、運行以及由原來的債券部更名的貨幣市場部共七大部門組成。公司銀行業(yè)務集團承當著花旗銀行的規(guī)模較大公司客戶的銀行業(yè)務和關系維護，小規(guī)模的公司客戶劃給了商業(yè)銀行業(yè)務集團管理。到2002年，花旗銀行開始采用矩陣結(jié)構(gòu)進行重組，內(nèi)容主要是細分市場，進一步圍繞客戶尋求產(chǎn)品、地域之間的平衡。集團業(yè)務被劃分為四大塊環(huán)球消費金融服務、新興市場和公司業(yè)務、投資銀行業(yè)務及環(huán)球財務管理業(yè)務；另外有兩塊獨立運作的業(yè)務花旗銀行自產(chǎn)管理和選擇性業(yè)務。所有業(yè)務被進一步劃分到全球市場。花旗銀行的利潤和市場地位有力的證明了其發(fā)展戰(zhàn)略和授權模式的成功。從一家專業(yè)銀行到全能型銀行，從總行集權管理到各分行、部門分權管理再到授權式管理，從地區(qū)主導到業(yè)務線主導，這些都給我們很多啟示：以花旗銀行為代表的西方商業(yè)銀行特別是大型跨國銀行，目前多采取“大總行、大部門、小分行”結(jié)構(gòu)。銀行的分行很多，但不一定很大，職能一般單一，復雜的業(yè)務多集中再總行的有關部門完成?！按罂傂小蓖ㄟ^“大部門”來體現(xiàn)，在總行部門內(nèi)聚集大量的專業(yè)人才分工細、專業(yè)性強。這種結(jié)構(gòu)安排對于提高效率、控制風險、降低業(yè)務成本很有利同時信息技術的飛速發(fā)展也為銀行各項業(yè)務的專業(yè)化、集中化、工廠化處理提供了可能。在風險控制方面，應在加強風險控制的同時，通過非中央集權式授權增加業(yè)務線的決策權以提高銀行的效率、靈活性和競爭力。在批發(fā)性銀行業(yè)務與零售銀行業(yè)務關系處理上應保持零售銀行與批發(fā)性銀行的相對獨立以促進零售銀行業(yè)務發(fā)展。因此，作為一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，對自身進行組織架構(gòu)設計時，首先要根據(jù)自身的業(yè)務、職能模塊特點，設計符合自身發(fā)展特點的組織架構(gòu)。在設計架構(gòu)的過程中要對職能細分把握適度，同時在分清責權利的同時，注意好企業(yè)結(jié)構(gòu)的梳理，根據(jù)自身實際的發(fā)展規(guī)模把握好層次感。作為企業(yè)創(chuàng)始人，創(chuàng)新是必要的，但是也還應該多注意吸取眾家之長，否則很容易閉門造車，貽誤自身發(fā)展的良機。參考文獻：1、 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