建筑企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理.doc

精品文檔建筑企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，建筑企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理的開始A建筑企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)建案例文/劉健華（微信公眾號：建筑前沿）管理標(biāo)準(zhǔn)化是一個系統(tǒng)工程，需要系統(tǒng)地思考與構(gòu)建管理標(biāo)準(zhǔn)化體系；管理標(biāo)準(zhǔn)化是一個“全員工程”，標(biāo)準(zhǔn)的識別、編制、發(fā)布和實施的每一個過程中都需要企業(yè)員工的積極參與。所謂管理標(biāo)準(zhǔn)化，就是以企業(yè)日常經(jīng)營活動為對象，以獲得最佳秩序和社會效益為根本目的而開展的有組織的制定、發(fā)布和實施管理標(biāo)準(zhǔn)的活動。通俗地講，管理標(biāo)準(zhǔn)化的直接目的就是實現(xiàn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理，達到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、管理活動的最佳狀態(tài)以最低的物質(zhì)資源消耗獲取最大的企業(yè)競爭力或者產(chǎn)品競爭力。管理標(biāo)準(zhǔn)化中的標(biāo)準(zhǔn)來源于國家、地方、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，也可以是對企業(yè)長期積累的經(jīng)驗總結(jié)后形成的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)化管理是許多企業(yè)管理者一直致力于追求的管理狀態(tài)，然而真正做到標(biāo)準(zhǔn)化管理的企業(yè)卻不是很多，根本原因是企業(yè)管理層并沒有真正對標(biāo)準(zhǔn)化管理及管理標(biāo)準(zhǔn)化過程有一個清晰的認識。管理標(biāo)準(zhǔn)化不是編制、發(fā)布幾個管理標(biāo)準(zhǔn)那么簡單的事，管理標(biāo)準(zhǔn)化是一個系統(tǒng)工程，需要系統(tǒng)地思考與構(gòu)建管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，并逐步有效地實施標(biāo)準(zhǔn)化體系的過程。標(biāo)準(zhǔn)的識別、編制、發(fā)布和實施的每一個過程中都需要企業(yè)員工的積極參與，因此，管理標(biāo)準(zhǔn)化是一個“全員工程”。一、企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化的意義1、管理標(biāo)準(zhǔn)化有助于挖掘企業(yè)自身的潛力企業(yè)在實施標(biāo)準(zhǔn)化管理過程中，必然組織企業(yè)內(nèi)部知識與經(jīng)驗最豐富、技能水平最強的員工團隊參與企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的編寫，這些優(yōu)秀的團隊在編寫過程中，會通過不斷的企業(yè)能力挖掘、分析、研究、討論，其最終形成的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)必定代表企業(yè)目前的最佳水平。因此，管理標(biāo)準(zhǔn)化的實施是最大程度上對企業(yè)的潛力進行挖掘。2、管理標(biāo)準(zhǔn)化有利于提升企業(yè)的市場競爭力企業(yè)推行標(biāo)準(zhǔn)化的主要目的就是提升企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量，提高其勞動生產(chǎn)效率，有效防控風(fēng)險，減少成本支出，實現(xiàn)企業(yè)最佳的經(jīng)營效益。對于建筑企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化的實施能夠保障施工質(zhì)量，提升施工效率，工序銜接順暢，資源配置更有效，減少物資、勞務(wù)、設(shè)備等資源無效的占用和不必要的浪費。在提高產(chǎn)品質(zhì)量，提升企業(yè)品牌的同時，降低企業(yè)內(nèi)部定額，使企業(yè)在項目承攬過程中更具品牌和成本優(yōu)勢。3、管理標(biāo)準(zhǔn)化有利于提高企業(yè)員工的素質(zhì)人力資源是第一資源，只有充分發(fā)揮人的作用，才能實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最大效益。管理標(biāo)準(zhǔn)化的過程需要公司全員的參與，在參與過程中，全體員工對管理標(biāo)準(zhǔn)化自然會有一個全新的、更深刻的認知，這對員工自身是一種學(xué)習(xí)提升。管理標(biāo)準(zhǔn)化體系的實施會迫使員工摒棄原有的不規(guī)范生產(chǎn)、管理行為，適應(yīng)并學(xué)會標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)、管理方法。二、管理標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)建1A公司背景與面臨的問題攀成德公司2013年曾為某國有建筑企業(yè)提供了管理標(biāo)準(zhǔn)化的咨詢服務(wù)，該建筑企業(yè)（以下簡稱A公司）成立于上世紀(jì)70年代，通過近幾十年的發(fā)展，目前已經(jīng)擁有多個特級資質(zhì)，業(yè)務(wù)遍及全國，并開辟了海外市場。2012年全公司實現(xiàn)營業(yè)收入近800億，員工數(shù)量近3萬人。隨著企業(yè)的迅速發(fā)展，企業(yè)的管理已經(jīng)出現(xiàn)瓶頸，主要表現(xiàn)為：層級定位不清。目前A公司總部至項目部存在三個層級管理和四個層級管理并存的現(xiàn)象，部分管理層級職能定位不夠明確和清晰。組織結(jié)構(gòu)混亂?？偛扛鞑块T之間職責(zé)界線不清已經(jīng)越來越影響企業(yè)的正常管理；各二級單位組織部門的設(shè)置差異很大，總部無法進行統(tǒng)一管控；三級單位林立，缺乏設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，管理幅度過大，管理費用龐大；項目部組織機構(gòu)設(shè)置隨意，與企業(yè)層級管理脫節(jié)。授權(quán)體系不清。沒有厘清哪些需要集權(quán)、哪些需要分權(quán)，導(dǎo)致二三級單位工作放不開手腳，事事要請示，又由于流程鏈條過長，許多經(jīng)營機會就白白錯過了。管理制度缺乏體系支撐。A公司的制度多達400條，有些管理模塊制度過細，不利于執(zhí)行，而有些薄弱模塊缺乏制度約束；各項管理制度以部門為基礎(chǔ)，實施條線管理，制度之間接口不協(xié)調(diào)，存在重復(fù)甚至相互矛盾的現(xiàn)象；制度缺乏有效的流程、表單作為支撐，執(zhí)行效果不佳。2A公司管理標(biāo)準(zhǔn)化體系設(shè)計總體思路經(jīng)過深入研究討論，攀成德認為A公司要做管理標(biāo)準(zhǔn)化，就必須對管理體系進行重新設(shè)計。如圖1所示，企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化建立在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和組織標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)之上，以標(biāo)準(zhǔn)化的制度體系和規(guī)范可操作的流程為支撐，統(tǒng)一企業(yè)員工的標(biāo)準(zhǔn)化管理觀念，最后實施標(biāo)準(zhǔn)化的管理。圖1：企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化示意圖因此，A公司管理標(biāo)準(zhǔn)化體系設(shè)計的總體思路是：立足于企業(yè)現(xiàn)狀，以建筑企業(yè)價值鏈為依據(jù)，做好企業(yè)頂層設(shè)計，梳理制度流程，構(gòu)建以項目管理為核心、以制度流程為支撐的現(xiàn)代建筑企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。其內(nèi)涵包括：（1）該管理標(biāo)準(zhǔn)化體系不能脫離企業(yè)當(dāng)前現(xiàn)狀。由于A公司經(jīng)過30多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一些比較完整的企業(yè)行為準(zhǔn)則，這些行為準(zhǔn)則是A公司企業(yè)文化的重要組成部分。在構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的同時，要高度重視企業(yè)已經(jīng)成型的、良性的企業(yè)文化，這既是對企業(yè)歷史發(fā)展的肯定，也是抓住了使標(biāo)準(zhǔn)化體系得以成功實施的群眾基礎(chǔ)。（2）該管理標(biāo)準(zhǔn)化的依據(jù)是建筑企業(yè)價值鏈。建筑企業(yè)價值鏈?zhǔn)墙Y(jié)合了波特的企業(yè)價值鏈和建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的特點，展示了建筑企業(yè)創(chuàng)造價值的各類生產(chǎn)經(jīng)營活動。以價值鏈為依據(jù)，讓標(biāo)準(zhǔn)化體系更加貼近于建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，重點更加突出。（3）該管理標(biāo)準(zhǔn)化體系是以項目管理為核心、以制度流程為支撐。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A公司雖然業(yè)務(wù)繁多，但是主營業(yè)務(wù)依然是工程施工。因此，A公司的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系必須以項目管理為核心，管理標(biāo)準(zhǔn)化的主要目的是獲得最佳項目管理秩序，提升項目風(fēng)險、成本控制能力和履約能力。在此基礎(chǔ)上，完善企業(yè)各管理模塊的制度流程體系，使標(biāo)準(zhǔn)化管理思想得以制度、流程作為保障。（4）完成該管理標(biāo)準(zhǔn)化體系的工作重點放在頂層設(shè)計和制度流程梳理。頂層設(shè)計包括公司治理和組織管控兩部分。組織標(biāo)準(zhǔn)化是標(biāo)準(zhǔn)化體系的基礎(chǔ)，也是制度流程梳理的組織基礎(chǔ)；制度流程的標(biāo)準(zhǔn)化是整個標(biāo)準(zhǔn)化體系的支撐，是標(biāo)準(zhǔn)化思想的具體表現(xiàn)。因此，A公司標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)建工作的重心在建立標(biāo)準(zhǔn)化的組織結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)化、可執(zhí)行的制度、流程體系。3A公司標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)建的過程（1）頂層設(shè)計針對目前A公司“管理委員會”/“領(lǐng)導(dǎo)小組”的數(shù)量過多（達到40個）、且大多有名無實的管理現(xiàn)狀，需要大力精簡各類專業(yè)委員會和領(lǐng)導(dǎo)小組，提升決策效力。通過研究，建議董事會層面保留6個委員會（戰(zhàn)略管理委員會、薪酬人事委員會、審計委員會、投資委員會、預(yù)算與資金委員會、風(fēng)險管理委員會），經(jīng)理層設(shè)置項目管理委員會、標(biāo)準(zhǔn)化委員會、科技委員會等17個專項委員會及領(lǐng)導(dǎo)小組。數(shù)量比原來減少了一半并在此基礎(chǔ)上梳理各個委員會/領(lǐng)導(dǎo)小組的人員組成、主要職責(zé)、活動頻次和主要工作成果。確定了項目四級管理模式：公司總部、二級單位（子公司、分公司、事業(yè)部）、三級單位、項目部，并清晰地給出了各層級的管理定位（如圖2所示）。對于特大、重大項目，要求二級單位進行直接管理，但在對直營項目的管理中，二級單位必須同時履行三級單位的職責(zé)。圖2：A公司的企業(yè)各層級管理定位優(yōu)化了公司總部及二級單位、三級單位的組織結(jié)構(gòu)，梳理各層級各部門的管理職責(zé)，理順從總部到項目部之間各層級各部門的職能對接和信息傳遞通道。同時給出了成立二、三級單位的條件，對不滿足成立條件的二、三級單位進行合并和拆分。優(yōu)化區(qū)域統(tǒng)籌管理。將各二級單位的經(jīng)營范圍進行了統(tǒng)一的劃分，并建立了二級單位項目營銷的協(xié)調(diào)機制，有效避免二級單位之間的惡性競爭。（2）標(biāo)準(zhǔn)化體系的設(shè)計結(jié)合建筑企業(yè)價值鏈分析，將A公司生產(chǎn)經(jīng)營活動分為職能管理和業(yè)務(wù)運營兩大板塊，具體如圖3所示。圖3：A公司的企業(yè)價值量分析其中施工業(yè)務(wù)管理又分為以下幾個方面：1）市場營銷管理。包括營銷規(guī)劃、營銷體系建設(shè)、信息篩選、投標(biāo)策劃、投標(biāo)組織、投標(biāo)、開標(biāo)、開標(biāo)情況分析、中標(biāo)工程交底等。2）施工管理。包括項目策劃與組織、項目資源管理、工期管理、項目信息與溝通、項目綜合事務(wù)、項目收尾管理。3）成本管理。包括項目成本測算、標(biāo)價分離、責(zé)任目標(biāo)管理、報量管理、成本管理、簽證管理、成本檢查考核、項目部成本還原。4）分包管理。包括分包分類分級、分包選擇、分包進場、分包使用、分包考核/評價、分包結(jié)算。5）物資管理。包括物資采購、物資入（退）場、物資貯存、物資使用與控制、物資盤點、剩余物資/不合格物資管理、業(yè)主/分包商物資管理。6）設(shè)備管理。設(shè)備調(diào)配/采購/租賃管理、設(shè)備進（退）場管理、設(shè)備安裝（拆卸）及檢驗、設(shè)備安全使用管理、分包商設(shè)備的管理。7）質(zhì)量管理。包括質(zhì)量管理體系、質(zhì)量控制、檢驗與實驗、質(zhì)量驗收/成品保護、質(zhì)量檢查與考核、質(zhì)量事故與質(zhì)量缺陷處理、質(zhì)量投訴、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)。8）安全管理：包括安全管理體系、安全教育與培訓(xùn)、安全生產(chǎn)監(jiān)督檢查、危險作業(yè)工作許可證、應(yīng)急救援、安全事故處理及成本分析、環(huán)境管理因素識別與控制、環(huán)境監(jiān)察與檢測、環(huán)境應(yīng)急準(zhǔn)備與應(yīng)急措施、衛(wèi)生防疫、項目節(jié)能減排。結(jié)合優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)，標(biāo)準(zhǔn)化管理體系設(shè)計如圖4所示。圖4：A公司的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系A(chǔ)公司標(biāo)準(zhǔn)化體系的載體是管理手冊，本次標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容主要是圖4中為白底的14本管理手冊，各管理手冊的主要內(nèi)容如表1所示。表1：A公司14本管理手冊的主要內(nèi)容序號手冊名稱主要內(nèi)容1戰(zhàn)略與組織管理手冊戰(zhàn)略、績效、組織機構(gòu)、職責(zé)權(quán)限、經(jīng)營機構(gòu)、制度、風(fēng)險、監(jiān)督檢查、對標(biāo)與改進2綜合辦公管理手冊公文處理、印章管理、會議管理、檔案管理、接待管理、車輛管理、信訪管理、保密管理和應(yīng)急管理3人力資源管理手冊人才建設(shè)、招聘、崗位、職業(yè)生涯、薪酬、考核、教育培訓(xùn)、福利、社保、資格、技能、離退休、獎勵等4財務(wù)資金管理手冊預(yù)算、核算、資產(chǎn)、稅務(wù)、統(tǒng)計、財務(wù)報告、資金、融資、擔(dān)保、保函、催收、清欠、財務(wù)檔案等5黨群管理手冊政工、工會、紀(jì)檢監(jiān)察6審計管理手冊經(jīng)濟責(zé)任審計、收支審計、預(yù)算執(zhí)行審計、分支機構(gòu)審計、工程項目審計、內(nèi)控審計、專項審計、建設(shè)項目審計7信息化管理手冊信息化建設(shè)、系統(tǒng)推廣、信息化運維管理、信息化資產(chǎn)管理、信息化應(yīng)急管理8合約法務(wù)管理手冊合約管理、法務(wù)管理、知識產(chǎn)權(quán)管理9成本管理手冊項目成本管理10市場與客戶管理手冊市場營銷、投標(biāo)報價、客戶關(guān)系、資質(zhì)和推介管理11施工管理手冊項目策劃；生產(chǎn)組織和工期；環(huán)境體系和綠色施工管理；質(zhì)量管理（含質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)）12施工資源管理手冊供方評價、分包采購；供方評價/物資和周轉(zhuǎn)料具采購及現(xiàn)場管理；設(shè)備采購、租賃及現(xiàn)場管理；物資、設(shè)備、分包、集中采購13安全管理手冊體系建設(shè)、履職考核、監(jiān)督、教育培訓(xùn)、項目安全及應(yīng)急14科技與設(shè)計管理手冊技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、科技推廣、施組及施工方案、科技研發(fā)、計量、測量、試驗、設(shè)計、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)（3）管理手冊表現(xiàn)形式A公司領(lǐng)導(dǎo)要求將管理手冊作為公司管理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，所有的規(guī)定必須寫進手冊之中，以后不再單獨發(fā)布制度。鑒于此，攀成德最終將管理手冊中的管理內(nèi)容設(shè)計為“流程+管理規(guī)定”形式：制度中可流程化的部分以“流程+流程說明”的形式體現(xiàn)；制度中無法流程化的部分以表格、文字的形式寫進手冊里。使手冊具有規(guī)范可操作的流程的基礎(chǔ)上，囊括了現(xiàn)行制度的所有規(guī)定。手冊內(nèi)容包括以下幾個部分：總則部分。包括目的、范圍、依據(jù)、原則、主要應(yīng)對風(fēng)險、術(shù)語與定義。職責(zé)與權(quán)限部分。包括管理職責(zé)和審批權(quán)限。管理內(nèi)容部分。這是手冊的主體部分，包括該手冊各個模塊的管理流程、流程說明以及相關(guān)的管理規(guī)定。檢查、評價和改進部分。包括對各層級業(yè)務(wù)檢查內(nèi)容、評價具體指標(biāo)以及指出管理工作需要改進的地方。附件部分。主要包括執(zhí)行該手冊規(guī)定內(nèi)容時需要用到的表單和模板。（4）手冊編寫步驟首先，收集手冊內(nèi)容相關(guān)的資料，資料來源包括公司相關(guān)制度、子分公司中可作為參考的相關(guān)制度以及其他企業(yè)可作為參考的相關(guān)資料。其次，通過對資料的分析、研讀，確定手冊編寫框架，編寫手冊目錄。并針對手冊框架中的每個子模塊進行內(nèi)容梳理，梳理內(nèi)容包括每個模塊的主要內(nèi)容、各層級權(quán)限標(biāo)準(zhǔn)、工作中需要用到的表單和模板。其三，針對每個模塊，梳理出目前存在的工作流程，評價、分析流程中存在的問題及各流程之間的邏輯關(guān)系，并進行優(yōu)化，盡量做到全覆蓋、精簡、易執(zhí)行。若模塊中某些內(nèi)容無法流程化，則以文字的形式描述出來。其四，結(jié)合流程，設(shè)計缺失的表單和模板，對現(xiàn)有的表單、模板進行優(yōu)化。最后，初稿出來后，各部門對相關(guān)手冊初稿進行評審，重點討論各手冊之間的接口，流程是否順暢、數(shù)據(jù)是否可以共享、表單模板是否可以共用或者合并等，盡量厘清各手冊之間的工作接口、減少重復(fù)性工作。三、小結(jié)通過對A建筑企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)建，筆者清楚地認識到，一個企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)化是一項巨大的系統(tǒng)工程，這個工程需要企業(yè)所有員工的參與。因為標(biāo)準(zhǔn)化管理不僅僅是一種管理手段，更是一種管理文化，只有當(dāng)所有的員工都認同并親身去實踐這種管理文化的時候，企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理才能算上了軌道。因此，管理標(biāo)準(zhǔn)化只是標(biāo)準(zhǔn)化管理的一個起步，是逐步形成標(biāo)準(zhǔn)化管理文化的一個開始。當(dāng)企業(yè)構(gòu)建了完整的標(biāo)準(zhǔn)化體系之后，標(biāo)準(zhǔn)化管理其實才剛剛開始。小編提示本文A企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)建的咨詢案例來自：上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司，想了解A企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)整的實施效果、發(fā)展現(xiàn)狀，或者您的企業(yè)正面臨這方面的困擾，可詢攀成德A企業(yè)項目經(jīng)理：攀先生（130 5207 5504）按照本文思路建立的施工企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，其完成之時，就是企業(yè)流程梳理、質(zhì)量體系、信息化建設(shè)等完成之時，企業(yè)的技術(shù)、管理水平，以及核心競爭力，必將進一步提升！企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)為了在其經(jīng)營范圍內(nèi)獲得最佳秩序，經(jīng)企業(yè)權(quán)威部門批準(zhǔn)發(fā)布的共同使用和可重復(fù)使用的規(guī)范性文件。標(biāo)準(zhǔn)化是為了在一定范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對現(xiàn)實問題或潛在問題制定共同使用和重復(fù)使用的條款的活動。施工企業(yè)主要是以建設(shè)工程項目為主，無論是建筑工程還是安裝工程，大多具有工序較多、參與方較多、協(xié)調(diào)工作量較大等特點，這些特點決定了工程項目是一個復(fù)雜的產(chǎn)品。正是由于其復(fù)雜性，導(dǎo)致施工方在施工組織過程中稍有不慎，就會造成工期滯后、成本超支、甚至出現(xiàn)合同履約困難。但是仔細研究就會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)復(fù)雜產(chǎn)品背后其實還是有很多重復(fù)性工序，比如建筑工程中均存在混凝土澆筑或者砌筑等分項工程，并且也都存在分包及物資采購等管理活動。對于施工企業(yè)來說，其主業(yè)往往聚焦在某一類或某幾類建筑產(chǎn)品上，針對其重復(fù)工序或管理活動，研究內(nèi)在規(guī)律，制定內(nèi)部規(guī)則，減少邊際成本，提升管理效率，是施工企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化活動的重要意義.1. 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)基本框架企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作是一項典型的系統(tǒng)工程。企業(yè)內(nèi)部有諸多的生產(chǎn)性和管理性的重復(fù)性活動，必須要有一個基本的理論框架，才能將這些重復(fù)性活動統(tǒng)一起來。（見圖1）企業(yè)方針目標(biāo)是指企業(yè)愿景、企業(yè)戰(zhàn)略等目標(biāo)，具體包括企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場方向等，這是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的總體方向，企業(yè)的所有標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該按照這個目標(biāo)展開。標(biāo)準(zhǔn)化有關(guān)的法律法規(guī)及相關(guān)的國家法律法規(guī)是指建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)必須遵守的法律法規(guī)，這些是標(biāo)準(zhǔn)化的合法性基礎(chǔ)。2. 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域中對需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)的技術(shù)事項所指定的標(biāo)準(zhǔn)，包括生產(chǎn)對象、生產(chǎn)條件、生產(chǎn)方法、儲藏和包裝運輸?shù)燃夹g(shù)要求，形式可以是標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、守則等。施工企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為核心，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)其實就是產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了客戶導(dǎo)向，也體現(xiàn)了施工企業(yè)在社會立足的根本建筑產(chǎn)品。施工企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)一般包括三類，第一類為按照企業(yè)生產(chǎn)流程、作業(yè)工序建立的標(biāo)準(zhǔn)，比如施工準(zhǔn)備、主體施工、交付等。下圖為一般生產(chǎn)類技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括的內(nèi)容。第二類包括在生產(chǎn)過程中的一些保證類標(biāo)準(zhǔn)，如：環(huán)保技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、安全技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)健康標(biāo)準(zhǔn)等。第三類是一些基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，如：技術(shù)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)和信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或者國家標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范是企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)或參考性文件，但絕不等同于企業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，不可直接生搬硬套。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是企業(yè)針對自身主營業(yè)務(wù)，按照生產(chǎn)流程、技術(shù)保證及基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)建立的特色的技術(shù)工藝，包括工法、專利或者自己的生產(chǎn)工藝等，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)特色。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)編寫過程要點：要求明確，數(shù)字范圍清楚；操作性強，讓操作人員能很快理解要求；依據(jù)充分，可以與規(guī)范結(jié)合。主要依據(jù)：規(guī)范、規(guī)程。管理標(biāo)準(zhǔn)管理標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)為實現(xiàn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系要求的相應(yīng)管理工作的需要而建立起來的標(biāo)準(zhǔn)。包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)的分工、質(zhì)量的監(jiān)督、售后服務(wù)的管理等。以生產(chǎn)環(huán)節(jié)的分工示例，包括的管理標(biāo)準(zhǔn)如圖2所示。企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)是運用系統(tǒng)科學(xué)的觀點和系統(tǒng)分析的方法，對企業(yè)范圍內(nèi)所需要全部管理事項，運用標(biāo)準(zhǔn)化原理進行協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、結(jié)構(gòu)優(yōu)化和系統(tǒng)化處理后制定為管理標(biāo)準(zhǔn)，并形成管理標(biāo)準(zhǔn)體系。企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)要具備系統(tǒng)性、科學(xué)性和先進性。其體系構(gòu)成，首先要貫徹國家方針、政策、法律、法規(guī)、規(guī)章及地方管理規(guī)定；其次要涵蓋企業(yè)的管理規(guī)定和管理制度；再次要貫徹如信息化管理標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)化體系標(biāo)準(zhǔn)等管理基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。管理標(biāo)準(zhǔn)與管理制度的差異性，就體現(xiàn)在系統(tǒng)性、可操作性與可考核性方面。管理標(biāo)準(zhǔn)比管理制度的規(guī)定更細，要求更高。企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)的重點體現(xiàn)在分工和考核上，管理標(biāo)準(zhǔn)的要求、內(nèi)容、方法要十分明確，對每個環(huán)節(jié)和轉(zhuǎn)換過程中的各項因素應(yīng)該誰來干、干什么、怎么干、何時干等都應(yīng)規(guī)定清楚，內(nèi)容上盡量定量要求，應(yīng)具備良好的可操作性和可考核性。管理標(biāo)準(zhǔn)編寫過程要點：流程與考核。流程體現(xiàn)的是先后順序，考核體現(xiàn)的是目標(biāo)完成情況的考評及結(jié)果應(yīng)用。主要依據(jù)：相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。工作標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)也即崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，主要包括操作人員工作標(biāo)準(zhǔn)和管理人員工作標(biāo)準(zhǔn)，有時還把決策崗位標(biāo)準(zhǔn)單獨作為一個分類。管理標(biāo)準(zhǔn)編寫過程要點：崗位資格與考核標(biāo)準(zhǔn)要描述清楚。主要依據(jù)：相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)。3. 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的拓展應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)流程化無論是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)還是管理標(biāo)準(zhǔn)，其主線都在遵循一定的流程。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)中的生產(chǎn)部分是按照企業(yè)的生產(chǎn)鏈進行分類，而管理標(biāo)準(zhǔn)則是體現(xiàn)某個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的流程分工。所以企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的過程其實就是企業(yè)流程化的過程。標(biāo)準(zhǔn)信息化標(biāo)準(zhǔn)信息化體現(xiàn)在兩個方面。首先，無論建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，都要求有基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，并且要有主要名詞定義，這些可以成為將來信息化的數(shù)據(jù)字典，它是信息化的基礎(chǔ)。其次，標(biāo)準(zhǔn)的建立過程中要有流程和附錄，流程也就成為了將來信息化的流程指引，而附錄則對應(yīng)的是信息化的表單。明確以上兩個方面，信息化建設(shè)的方向和思路就會非常清晰了。其實很多企業(yè)在建立企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)的同時，就同時考慮了企業(yè)的信息化建設(shè)，并且把信息化的操作指南作為了管理標(biāo)準(zhǔn)的附錄，這樣的管理標(biāo)準(zhǔn)本身就是和信息化合二為一的。項目標(biāo)準(zhǔn)化項目標(biāo)準(zhǔn)化，是指按照項目生命周期建立起來的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的集合。從本文所述企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容可以看出，項目標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的一部分。將與項目相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)匯編成冊，也就是企業(yè)的項目標(biāo)準(zhǔn)。其它工作標(biāo)準(zhǔn)同時也是崗位操作說明書，是從技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)中摘取相關(guān)內(nèi)容而來。工作標(biāo)準(zhǔn)建立后，可以為企業(yè)人才招聘，人才培訓(xùn)，甚至人才開發(fā)提供非常好的依據(jù)。是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最終的落