第八章.成本考核與責任中心.ppt.ppt

8 成本考核與責任中心 2 本章內(nèi)容 分權管理 一 二 責任中心 3 分權管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的基本模式 分權管理的主要表現(xiàn)形式是部門化 成本考核要求責任者對所控制的成本負責任 同時與獎懲制度相結合 一 分權管理 她是部門經(jīng)理 4 集權管理企業(yè) 分權管理企業(yè) 高層管理者決策是決策的指定者 下層管理者是決策的執(zhí)行者 各個部門管理者在其經(jīng)營活動范圍內(nèi)有充分的決策權 集權制與分權制 5 責任中心是為完成某種責任而設立的特定部門 其基本特征是權 責 利相結合 具體如下 擁有與企業(yè)總體管理自主權相協(xié)調(diào) 與其管理職能相適應的經(jīng)營決策權 承擔與其經(jīng)營權相適應的經(jīng)濟責任 建立與責任相配套的利益機制 將管理人員的個人利益與其管理業(yè)績聯(lián)系起來 各責任中心的局部利益必須與企業(yè)整體利益相一致 二 責任中心 6 根據(jù)其控制區(qū)域和權責范圍的大小 責任中心 收入中心 投資中心 成本中心 責任中心的類型 利潤中心 7 收入中心 收入中心是指那些只對其收入負責的責任中心 收入中心的特點是無法控制生產(chǎn)成本 存貨和投資活動 企業(yè)銷售部門是一種典型的收入中心形式 8 成本中心 成本中心是指那些不形成或者不考核其收入 而著重考核其所發(fā)生的成本和費用的責任中心 成本中心的特點是沒有經(jīng)營權或銷售權 無法控制收益 成本中心是應用最廣泛的一種責任中心形式 9 成本中心的類型 1 標準成本中心 必須是所生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確 并且已經(jīng)知道單位產(chǎn)品所需要的投入量的責任中心 通常典型代表是制造業(yè)工廠 車間 工段 班組等 實際上任何一種重復性的活動都可以建立標準成本中心 只要這種活動能夠計量產(chǎn)出的實際數(shù)量 并且能夠說明投入與產(chǎn)出之間可望達到的函數(shù)關系 因此各行業(yè)都可建立標準成本中心 2 費用中心 適用于那些產(chǎn)出物不能用財務指標來衡量 或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關系的單位 費用中心包括一般行政管理部門和研究開發(fā)部門等等 對于費用中心 唯一可以準確計量的是實際費用 無法通過投入和產(chǎn)出的比較來評價其效果和效率 從而限制無效費用的支出 因此 有人稱之為 無限制的費用中心 或 酌量性費用中心 10 例 適合于建立費用中心進行成本控制的單位是 a 生產(chǎn)企業(yè)的車間b 餐飲店的制作間c 醫(yī)院的放射治療室d 行政管理部門e 研究開發(fā)部門 答案 de 例 下列有關成本責任中心的說法中 正確的是 a 成本責任中心不對生產(chǎn)能力的利用程度負責b 成本責任中心不進行設備購置決策c 成本責任中心不對固定成本負責d 成本責任中心應嚴格執(zhí)行產(chǎn)量計劃 不應超產(chǎn)或減產(chǎn) 答案 abd 11 責任成本是企業(yè)目標成本管理的核心 它可作為評價責任者成本責任的履行情況 考核成本經(jīng)營績效的依據(jù) 責任成本是指由特定的責任中心所發(fā)生的耗費 成本中心的業(yè)績評價指標 責任成本 責任中心 不論層次高低 所負責任大小 都有成本發(fā)生 都要考核其責任成本 12 首先必須將成本劃分為可控成本和不可控成本 控制并調(diào)節(jié) 能確切計量 能預知發(fā)生時間 可控成本 凡是責任中心能控制的各種耗費稱為可控成本 不可控成本 凡責任中心不能控制的耗費則為不可控成本 1 責任成本與可控成本 影響成本 13 可控成本的確定原則 1 假如某責任中心通過自己的行動能有效地影響一項成本的數(shù)額 那么該中心就要對這項成本負責 2 假如某責任中心有權決定是否使用某種資產(chǎn)或勞務 它就應對這些資產(chǎn)或勞務的成本負責 3 某管理人員雖然不直接決定某項成本 但是上級要求他參與有關事項 從而對該項成本的支出施加了重要影響 則他對該成本也要承擔責任 14 必須注意的問題 成本的可控性是就特定的責任中心 特定的期間和特定的權限而言的 對某責任中心進行成本考核 應以其可控成本為主要依據(jù) 不可控成本僅作為參考 15 分清產(chǎn)品成本與責任成本的區(qū)別 是責任中心成本核算的一個基本前提 主要區(qū)別 聯(lián)系 成本核算的對象不同成本核算的原則不同成本核算的目的不同 兩者核算的原始成本信息是相同的 責任成本控制的有效與否將直接影響產(chǎn)品成本的耗費水平 2 責任成本與產(chǎn)品成本 16 3 可控成本與直接成本 變動成本的關系 17 例 對一個企業(yè)而言 變動成本和直接成本大多是可控成本 而固定成本和間接成本大多是不可控成本 答案 解析 對一個企業(yè)而言 幾乎所有的成本都是可控的 而對于企業(yè)下屬各成本中心而言 變動成本和直接成本大多是可控成本 而固定成本和間接成本大多是不可控成本 例 下列說法不正確的是 a 直接成本一定是可控成本b 變動成本一定是可控成本c 直接成本也可能是不可控成本d 變動成本也可能是不可控成本 答案 ab 18 4 責任成本的計算 根據(jù)責任成本核算的特點 應建立責任成本核算體系 以保證責任成本計算的順利進行 具體內(nèi)容包括 搞好各項基礎工作 19 各責任中心將各月的責任成本加總起來 即為全年的責任成本 如果是成本中心 就以此作為生產(chǎn)業(yè)績的考核依據(jù) 如果是利潤中心或是投資中心 則將其與各責任中心的收入相配比 計算出利潤作為考核經(jīng)營業(yè)績或投資業(yè)績的依據(jù) 20 責任成本計算 變動成本計算與制造成本計算的主要區(qū)別 21 例 下列說法不正確的是 a 計算責任成本是為了評價成本控制業(yè)績b 責任成本的計算范圍是各責任中心的全部成本c 標準成本和目標成本主要強調(diào)事先的成本計算 而責任成本重點是事后的計算 評價和考核d 如果某管理人員不直接決定某項成本 則無需對該成本承擔責任e 全部制造費用都需要分攤 答案 bde 解析 責任成本的計算范圍是各責任中心的可控成本 如果某管理人員不直接決定某項成本 但是上級要求他參與有關事項 從而對該項成本的支出施加了重要影響 則他對該成本也要承擔責任 在分攤制造費用時 對于不能歸屬于任何責任中心的固定成本 不進行分攤 22 例 責任成本的計算范圍是 a 各責任中心應計入產(chǎn)品成本的費用b 各責任中心應計入產(chǎn)品成本的變動成本c 各責任中心的直接材料 直接人工 制造費用d 各責任中心的可控成本 答案 d 解析 可控成本是針對特定責任中心來說的 責任成本是特定責任中心的全部可控成本 23 例 下列說法不正確的是 a 計算產(chǎn)品的完全成本是為了按會計準則確定存貨成本和期間損益b 計算產(chǎn)品的變動成本是為了經(jīng)營決策c 計算責任成本是為了評價成本控制業(yè)績d 計算責任成本是為了經(jīng)營決策 答案 d 解析 責任成本計算 變動成本計算和制造成本計算的核算目的不同 計算產(chǎn)品的完全成本是為了按會計準則確定存貨成本和期間損益 計算產(chǎn)品的變動成本是為了經(jīng)營決策 計算責任成本是為了評價成本控制業(yè)績 24 利潤中心 利潤中心是指能同時控制生產(chǎn)和銷售 既要對成本負責又要對收入負責 但沒有責任或沒有權力決定該中心資產(chǎn)投資的水平的責任中心 利潤中心可劃分為自然利潤中心和人為利潤中心兩種 利潤中心往往處于較高的層次 其權力更大 但責任也更重 25 利潤中心的業(yè)績評價指標 26 例 最適合作為企業(yè)內(nèi)部利潤中心業(yè)績評價指標的是 2000年 a 部門營業(yè)收入b 部門成本c 可控邊際貢獻d 部門稅前利潤 答案 c 解析 對利潤中心的考核指標主要是利潤 可控邊際貢獻 考慮了部門經(jīng)理可以控制的全部成本 反映了部門經(jīng)理在其權限和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力 27 例 企業(yè)某部門本月銷售收入10000元 已銷商品的變動成本6000元 部門可控固定間接費用500元 部門不可控固定間接費用800元 分配給該部門的公司管理費用500元 最能反映該部門真實貢獻的金額是 2005年 a 2200b 2700c 3500d 4000 答案 b 解析 最能反映該部門真實貢獻的指標是部門邊際貢獻 本題中部門邊際貢獻 10000 6000 500 800 2700 元 28 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定 1 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的概念企業(yè)內(nèi)部各責任中心之間相互提供產(chǎn)品或勞務而發(fā)生內(nèi)部結算及進行責任轉(zhuǎn)賬所采用的計價標準 制定轉(zhuǎn)移價格的目的及相互間關系 29 2 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的類型 市場價格經(jīng)過協(xié)議的市場價格以成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格雙重內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 30 市場價格 以市場價格減去對外的銷售費用作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 應用條件 中間產(chǎn)品存在完全競爭市場基本評價 是理想的轉(zhuǎn)移價格 優(yōu)點 1 有利于發(fā)揮責任中心的積極性 2 比較客觀 缺點 1 對銷售單位而言 產(chǎn)品內(nèi)部銷售節(jié)省了銷售等方面的許多費用 但對 購買 的責任單位而言 卻得不到利益 2 較難建立一個穩(wěn)定的轉(zhuǎn)移價格定價系統(tǒng) 31 經(jīng)過協(xié)議的市場價格 雙方部門經(jīng)理就轉(zhuǎn)移中間產(chǎn)品的數(shù)量 質(zhì)量 時間和價格進行協(xié)商并設法取得一致意見 應用條件 中間產(chǎn)品存在非完全競爭的外部市場 首先 要有一個某種形式的外部市場 兩個部門經(jīng)理可以自由地選擇接受或是拒絕某一價格 其次 在談判者之間共同分享所有的信息資源 再有 最高管理階層的必要干預 優(yōu)點 有一定彈性 可以照顧雙方利益 使各責任中心保持一定的獨立性 能為自己做出正確的決策 缺點 談判浪費時間和精力 會導致部門之間的矛盾 而且獲利能力大小與談判技巧有很大關系 32 以成本作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 以變動成本加固定費為基礎制定轉(zhuǎn)移價格要求中間產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移用單位變動成本來定價 還應向購買部門收取一定的固定費用 作為長期以低價獲得中間產(chǎn)品的一種報償 即供應部門收取的固定費總額為期間固定成本預算額與必要的報酬之和 它按照各購買部門的正常需要量比例分配給購買部門 變動成本包括直接材料 直接人工和變動制造費用 以完全成本或能完全成本加一定的利潤為基礎的轉(zhuǎn)移價格完全成本包括直接材料 直接人工和制造費用基本評價 可能是最差的選擇優(yōu)點 比較簡單 實用缺點 在理論上缺乏說服力 隨產(chǎn)品在部門間流轉(zhuǎn) 成本不斷積累 使用相同的成本加成率會使后序部門利潤明顯大于前序部門 不夠合理 33 雙重內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 指對同一種中間產(chǎn)品或服務采用不同的計價方法 對供應方采用市場價格定價 而對購買方采用以成本為基礎的定價方法 優(yōu)點 有利于各責任中心從企業(yè)整體利益出發(fā)正確進行經(jīng)營決策 解決了 目標一致性 問題 并能激勵各責任中心經(jīng)理更好地進行經(jīng)營 缺點 此法造成利潤的重復計算 34 總結 轉(zhuǎn)移價格作為一方的收入和另一方的成本 其合理與否 直接關系到轉(zhuǎn)出 轉(zhuǎn)入雙方的經(jīng)營業(yè)績和切身利益 從而直接影響有關各方的工作主動性和積極性 所以 轉(zhuǎn)移價格必須符合如下原則 1 必須為雙方都能接受 2 必須對雙方都有利 3 必須對整個企業(yè)有利 35 投資中心 投資中心是既對成本 收入和利潤負責 又對其投資及其利用效益負責的責任中心 投資中心在責任中心中處于最高層次 它具有最大的決策權 也承擔最大的責任 36 投資中心的業(yè)績評價指標 1 投資報酬率 37 2 剩余收益 38 例 下列關于 以剩余收益作為投資中心業(yè)績評價標準優(yōu)點 的表述中 正確的有 2003年 a 便于按部門資產(chǎn)的風險不同 調(diào)整部門的資本成本b 計算數(shù)據(jù)可直接來自現(xiàn)有會計資料c 能夠反映部門現(xiàn)金流量的狀況d 能促使部門經(jīng)理的決策與企業(yè)總目標一致 答案 ad 解析 a d選項為剩余收益指標的優(yōu)點 剩余收益是以收益為基礎的 而非以現(xiàn)金流量為基礎的指標 不能反映部門的現(xiàn)金流量狀況 39 例 某公司下設a b兩個投資中心 a投資中心的資產(chǎn)額為200萬元 投資報酬率為15 b投資中心的投資報酬率為17 剩余收益為20萬元 該公司的資本成本為12 要求 1 計算追加投資前a投資中心的剩余收益 2 計算追加投資前b投資中心的資產(chǎn)額 40 答案 1 計算追加投資前a投資中心的剩余收益a投資中心的剩余收益 200 15 200 12 6 萬元 2 計算追加投資前b投資中心的資產(chǎn)額b投資中心的資產(chǎn)額 20 17 12 400 萬元 41 四 成本考核 編制和修訂責任成本預算運用彈性預算方法編制的各責任中心的預定責任成本 成本考核指標 目標成本降低額目標成本降低率 業(yè)績評價必須綜合考核兩個指標的結果 42 編制和修訂責任成本預算 責任成本預算是根據(jù)預定的生產(chǎn)量 生產(chǎn)消耗標準和成本標準運用彈性預算方法編制的