談以簡馭繁的智慧(doc 35頁).doc

以簡馭繁的智慧幾年前一個初春，當(dāng)我在緬因州泛獨(dú)木舟的時(shí)候，目擊了一件意外的悲劇。我們碰到了一個小水壩，于是把舟拖上岸，繞到水壩下游。第二隊(duì)里有一個喝了酒的年輕人，卻決定以橡皮筏沖下水壩，不料皮筏翻了，他掉進(jìn)冰冷的水中。但由于大家距離他很遠(yuǎn)，無法救他，只能驚恐地看著他為抗拒壩下的回流，沒命地向下游劃動。他掙扎了好幾分鐘，然后被凍死。他的軀體隨即被吸進(jìn)漩渦中，幾秒過后，在下游十碼的地方浮出來。在他生命的最后一刻嘗試去做而徒勞無功的，水流卻在他死亡之后幾秒之內(nèi)為他完成了。諷刺的是，殺死他的正是他的奮力對抗。他不知道惟一的對策是“反直覺的”（counterintuitive）。如果他順著回流潛下，他應(yīng)該還可保住性命。 復(fù)雜中的單純之美 這個悲劇故事與前面所說啤酒游戲和軍備競賽一般，點(diǎn)出了系統(tǒng)思考的精義：我們常被未覺察的結(jié)構(gòu)所困。因此學(xué)習(xí)看出我們在其中運(yùn)作的結(jié)構(gòu)，可把自己從以前看不見的力量中解脫出來，進(jìn)而擁有熟練運(yùn)用和改變它們的能力。 系統(tǒng)思考這門剛發(fā)展出來的新領(lǐng)域中，最重要、最有用的洞察力，是能看出一再重復(fù)發(fā)生的結(jié)構(gòu)型態(tài)。“系統(tǒng)基?！保╝rchetype，系統(tǒng)的基礎(chǔ)模型）是學(xué)習(xí)如何看見個人與組織生活中結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。運(yùn)用系統(tǒng)基?？梢园l(fā)現(xiàn)，各類管理問題有其共通性，有經(jīng)驗(yàn)的管理者在直覺上都知道這點(diǎn)。 如果“增強(qiáng)的回饋”、“調(diào)節(jié)的回饋”和“時(shí)間滯延”是系統(tǒng)思考的名詞與動詞，那么系統(tǒng)基模則類似基本句子或常被重復(fù)講述的簡單故事。它正如文學(xué)上共同的主題和一再出現(xiàn)的情節(jié)，加上不同的人物與場景，便可以改寫成不同的故事，少數(shù)幾個系統(tǒng)基?？珊w大部分的管理問題。 系統(tǒng)基模揭示在管理復(fù)雜現(xiàn)象背后的單純之美，當(dāng)我們學(xué)會辨識更多的基模，在面對困難的挑戰(zhàn)時(shí)，就可看出更多隱藏的杠桿解，并能更有系統(tǒng)地將其說明給別人了解。當(dāng)我們懂得愈多系統(tǒng)基模，愈有助于解決一個困擾已久的問題過度分工和知識的片段化。系統(tǒng)觀點(diǎn)的最大功用是統(tǒng)合跨越所有領(lǐng)域的知識，因?yàn)檫@些相同的基模在生物學(xué)、心理學(xué)、家庭保健、經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治學(xué)、生態(tài)學(xué)、以及管理上都一再重復(fù)地發(fā)生。 因?yàn)樗鼈兪治⒚?，因此?dāng)這些基模在家庭、生態(tài)系統(tǒng)、新聞故事或一個企業(yè)中出現(xiàn)的時(shí)候，你往往看不見它們，甚至感覺不到它們的存在。你有時(shí)會產(chǎn)生一種第六感，告訴自己說：“又是它?！彪m然有經(jīng)驗(yàn)的管理者直覺上已經(jīng)感到這種一再發(fā)生的現(xiàn)象，但他們常不知道如何加以解釋和說明。系統(tǒng)基模提供說明的語言，使我們能更清楚地解釋及說明復(fù)雜現(xiàn)象及其解決之道，而非簡單地說一句：“憑我的直覺判斷的嘛！” 熟習(xí)系統(tǒng)基模是組織開始將系統(tǒng)觀點(diǎn)應(yīng)用于實(shí)務(wù)的第一步c光是強(qiáng)調(diào)要有長遠(yuǎn)深廣的觀點(diǎn)是不夠的，領(lǐng)會基本的系統(tǒng)法則或是看出某一問題背后的結(jié)構(gòu)（或許經(jīng)由顧問的協(xié)助）也是不夠的。這樣或許能暫時(shí)解決問題，但是改變不了最初產(chǎn)生問題的思考模式。對學(xué)習(xí)型組織而言，只有當(dāng)系統(tǒng)基模開始成為管理者思考的一部分，系統(tǒng)思考才會發(fā)揮巨大的功效，使我們看清行動將如何產(chǎn)生一連串的結(jié)果，尤其是我們想要創(chuàng)造的結(jié)果。 系統(tǒng)基模的目的是重新調(diào)整我們的認(rèn)知，以使我們更能看出結(jié)構(gòu)的運(yùn)作，和看到結(jié)構(gòu)中的杠桿點(diǎn)?，F(xiàn)在研究者已經(jīng)找出大約十二個系統(tǒng)基模，我們將在這一本書中介紹和使用其中的九個（本章附錄是這些基模的摘要）。所有基模都是由增強(qiáng)環(huán)路、調(diào)節(jié)環(huán)路與時(shí)間滯延所組成。以下是兩個最常發(fā)生的基模，這兩個基模是了解其他基模與更復(fù)雜狀況的跳板。 基模一：“成長上限” （Limits To Growth） 定義 增強(qiáng)環(huán)路導(dǎo)致成長。成長總會碰到各種限制與瓶頸，然而大多數(shù)的成長之所以停止，卻不是因?yàn)檫_(dá)到了真正的極限。這是由于，增強(qiáng)環(huán)路固然產(chǎn)生快速的成長，卻常在不知不覺中，觸動一個抑制成長的調(diào)節(jié)環(huán)路開始運(yùn)作，而使成長減緩、停頓，甚或下滑。 管理方針 此時(shí)不要嘗試去推動成長，而要除掉限制成長的因素。 在什么地方可以發(fā)現(xiàn)它 當(dāng)遇到“成長上限”時(shí)，事實(shí)上是一個思索個人或組織停滯不前原因的大好時(shí)機(jī)。 許多成長的情況會碰到上限。農(nóng)民以增加施肥來提高收獲，但當(dāng)農(nóng)作物成長超過當(dāng)?shù)赜炅克茏甜B(yǎng)的上限時(shí)，則成長停止?？焖俟?jié)食起初減掉幾磅肉，但后來因抑制過度，失去原先減肥的意志。我們可能以較長的工作時(shí)數(shù)解決突來的限期壓力；然而最后增加的壓力與疲憊，使我們的工作速度與品質(zhì)下滑，反而抵消了所付出的時(shí)數(shù)。 有一次在我們的講習(xí)會中，一位女士對成長上限有絕佳的比喻：“那就像談戀愛一樣。邂逅之初，感覺很棒，因此你們花更多的時(shí)間在一起，沉浸在兩情相悅的感覺中。你們一有余暇就在一起，然后你們彼此更加了解。漸漸的，他未必應(yīng)允你每次的邀約，卻恢復(fù)跟他的死黨每隔一晚打一次保齡球。同時(shí)他也開始發(fā)現(xiàn)你個性上的缺點(diǎn)，例如愛吃醋、脾氣不好，或不愛整潔。最后你們開始互相只看見對方的短處。當(dāng)你們相識日深，了解對方的缺點(diǎn)后，情感成長終于停止，就像所有情況都會遇到成長上限一般?！?結(jié)構(gòu) 任何“成長上限”的個案，都包含了成長或改善的增強(qiáng)環(huán)路。運(yùn)作一段時(shí)間之后，最后碰上一個抑制成長的調(diào)節(jié)環(huán)路，改善的速率因而慢下來，或甚至終于停止（圖61）。 成長上限在組織的許多層次中都會發(fā)生。譬如一個高科技企業(yè)因推出新產(chǎn)品的能力而成長迅速。當(dāng)新產(chǎn)品成長，收入隨之成長，使得研發(fā)預(yù)算、工程與研究人員等全部相應(yīng)增加；最后導(dǎo)致技術(shù)部門日益龐大復(fù)雜、疊床架屋而難以管理。管理的擔(dān)子最后落在一些資深工程師的肩上，使他們花在工程研發(fā)上的時(shí)間較原先為少，結(jié)果造成產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間拉長、新產(chǎn)品推出速度下降（圖62）。 閱讀任何成長上限結(jié)構(gòu)圖形時(shí)，要以成長的增強(qiáng)環(huán)路為起點(diǎn)。你繞著環(huán)路走，并提醒自己，新產(chǎn)品的成長能夠產(chǎn)生營業(yè)收入，用來再投資，產(chǎn)生更多的新產(chǎn)品。然而，到了某一點(diǎn)，力量將移轉(zhuǎn)。譬如上面的例子，研發(fā)預(yù)算的成長，使得產(chǎn)品種類和企業(yè)組織更復(fù)雜，超過資深工程師管理能力的所能勝任，不得不把更多產(chǎn)品發(fā)展的時(shí)間轉(zhuǎn)用在管理上。一段時(shí)間之后（滯延長度視成長的速度、產(chǎn)品的復(fù)雜性、與工程師的管理能力而定），新產(chǎn)品的推出和整體成長都慢下來。 另外舉一個成長上限的例子。在一個專業(yè)組織中，例如法律顧問公司，當(dāng)它規(guī)模小的時(shí)候成長很迅速，提供很好的晉升機(jī)會，士氣高昂，有才能的成員受到高度的激勵，期待在十年之內(nèi)自己能夠成為合伙人。但是當(dāng)公司規(guī)模增大的時(shí)候，它的成長慢了下來。或許只因它的市場利基開始飽和，或已經(jīng)達(dá)到一個規(guī)模，創(chuàng)業(yè)伙伴不再有興趣支持快速的成長。然而公司成長率慢下來，等于晉升的機(jī)會減少，資淺的成員之間互爭，整個士氣下降?！俺砷L上限”的結(jié)構(gòu)如圖63所示。 成長的速度可能大幅減緩，最后使增強(qiáng)環(huán)路朝反方向運(yùn)行，企業(yè)可能因而喪失其市場優(yōu)勢，公司士氣也因而下降（圖64）。 “成長上限”常使初似戰(zhàn)果輝煌的組織變革遭受挫折。譬如許多想要建立品管圈的美國公司，盡管最初有一些進(jìn)展，最后卻失敗。因?yàn)槠饭苋顒涌蓭砀鼮殚_放的溝通與協(xié)調(diào)而解決問題，所以在一開始時(shí)形成推廣的熱潮；但是當(dāng)品管圈愈來愈成功，它們對公司內(nèi)傳統(tǒng)政治權(quán)力分配造成極大威脅。工會領(lǐng)袖害怕新的開放氣氛將瓦解傳統(tǒng)的勞資對立的關(guān)系，因而破壞工會領(lǐng)袖對工人的影響力，于是暗中破壞品管圈活動，宣稱工人的理智已被管理者操縱：“要小心！如果你持續(xù)支持他們降低生產(chǎn)線成本的策略，下一個走路的就是你?！保▓D65） 另一方面，管理者往往還沒準(zhǔn)備好如何與他們以往不信任的工人共享權(quán)力。結(jié)果他們雖參加了品管圈活動，但只是做表面功夫。他們和顏悅色地對工人的建議表示謝意，但是并未加以履行（圖66）。 于是品管圈活動并未穩(wěn)定地成長，活動熱了一陣后，便走上高原期或衰退期。領(lǐng)導(dǎo)者愈是積極推動品管圈，人們愈覺得受到威脅，并采取消極的態(tài)度。 你也可以看到“及時(shí)交貨（just in time）庫存系統(tǒng)有類似的結(jié)構(gòu)（圖67）。及時(shí)交貨庫存系統(tǒng)的運(yùn)作，要依賴原料供應(yīng)商與制造商之間的信任關(guān)系。初期的彈性生產(chǎn)與成本改善，使得原料供應(yīng)商與制造商雙方都有利而愿承諾支持，然而后來原料供應(yīng)商往往要求成為獨(dú)家供應(yīng)商，以彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)，如此一來便使制造商受到威脅。制造商為了確保貨源不致短缺或中斷，向不同的原料供應(yīng)商發(fā)出多重訂單，以確保零件的供應(yīng)，制造商對及時(shí)交貨庫存系統(tǒng)的承諾因而動搖。 一旦原料供應(yīng)商體認(rèn)到制造商要求成為它的主要客戶，原料供應(yīng)商的承諾也會動搖。因?yàn)樵瞎?yīng)商會擔(dān)心制造商是否會向多家原料供應(yīng)商訂購零件，然后突然取消對他們的訂單。你愈是積極嘗試推動此一系統(tǒng)，愈覺察到兩方所冒的風(fēng)險(xiǎn)。因而，雙方更可能以固守多家供應(yīng)來源與多家顧客的傳統(tǒng)做法來降低風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)果逐漸破壞及時(shí)交貨系統(tǒng)所要求的信任。 如何尋找杠桿解 大多數(shù)人遇到成長上限時(shí)，會嘗試更努力向前推進(jìn)，希望繼續(xù)成長。例如在不能戒除自己的壞習(xí)慣時(shí)，你會變得更勤于監(jiān)督自己的行為；在人際關(guān)系有問題時(shí)，你會花更多的時(shí)間與他人相處或努力改善溝通；在員工不滿意時(shí)以擢升職位或加薪來取悅他們；如果新產(chǎn)品的銷售減緩，則開始創(chuàng)新產(chǎn)品，或提倡品管圈，來彌補(bǔ)產(chǎn)品滯銷的問題。 這些反應(yīng)是可以理解的。起初你確實(shí)看到改善，因此想要以相同的方式做得更多，因?yàn)樗男Ч@么好。當(dāng)改善的速度慢下來，你會更加努力地去改善。但漸漸的，你愈是用力推動你所熟悉的做法，調(diào)節(jié)環(huán)路的反作用愈是強(qiáng)烈，使你的努力愈是徒勞無功。到了最后，最常有的反應(yīng)是放棄他們原來的目標(biāo)。 但是還有另一個處理成長上限的方式，在這種情況中，杠桿解都在調(diào)節(jié)環(huán)路，而不是增強(qiáng)環(huán)路。因此要改變系統(tǒng)的行為，你必須辨認(rèn)和改變限制因素。這可能需要采取未曾考慮過的行動、從未注意到的選擇；對企業(yè)而言，或者需要在獎酬與規(guī)范方面有較大的改變。要達(dá)到你的理想體重，只有控制飲食或許是不夠的，你需要加快身體新陳代謝的速度，可能需要做有氧運(yùn)動。要使愛情關(guān)系歷久彌堅(jiān)，需先放棄“完美伴侶”的想法，因?yàn)檫@個隱含的目標(biāo)限制了任何關(guān)系的持續(xù)改善。當(dāng)一家專業(yè)公司步入成熟期，維持士氣與生產(chǎn)力需要與以前不同的規(guī)范與獎酬制度；要從以往重視階層高低轉(zhuǎn)為重視工作表現(xiàn)。另外公平分配具有挑戰(zhàn)性的工作給“伙伴”以外的同仁也相當(dāng)重要。當(dāng)公司在成長的時(shí)候，維持有效的產(chǎn)品發(fā)展流程，需要處理由日益復(fù)雜的研發(fā)組織所帶來的管理負(fù)擔(dān)：有些公司采用分權(quán)的辦法，有些則聘任擅長管理兼具有創(chuàng)造力的工程師主管（這是很不容易的工作），有些則對希望能擔(dān)任管理職務(wù)的工程師施與管理能力訓(xùn)練。 品管圈的成功植基于勞資關(guān)系更廣泛的改變，尤其必須審慎地重新分配控制權(quán)，以消除工會與管理者的疑慮。同樣的，成功的及時(shí)交貨庫存系統(tǒng)必須在符合顧客需求、穩(wěn)定生產(chǎn)速度，與供應(yīng)商共享利益的全面品管計(jì)劃中生根。這些改變是極具潛力的，可以克服在傳統(tǒng)的目標(biāo)背后，維持多個供應(yīng)來源與多個客戶的那種不信任感。管理者必須不受以下想法的誘惑：品管困失敗是由于有人搗亂，或及時(shí)交貨庫存系統(tǒng)問題出自跋扈的供應(yīng)商。 但是成長上限仍有另一個重要的概念：“上限”之外仍有“上限”，甚至“極限”。當(dāng)某一限制來源被去除或削弱后，成長再度開始，但很快又會遭遇其他的限制來源，在某些情況下成長最后停止（如前面荷葉的故事）。值得注意的是，除去限制來延續(xù)成長的努力，實(shí)際上有可能是反效果的；預(yù)先估算“末日”來臨的時(shí)間，并及早減緩成長的步調(diào)，或可防患未然，因?yàn)樵鰪?qiáng)環(huán)路成長的速度往往比我們以為的快許多。 練習(xí)繪制“成長上限”基模 了解系統(tǒng)基模的最佳方式就是畫出自己的版本。愈勤于學(xué)習(xí)運(yùn)用這些基模，將愈精于識別它們和找出杠桿解之所在。 大多數(shù)人的生活中，都有許多成長上限的結(jié)構(gòu)。最容易的識別方式是透過觀察行為的變化形態(tài)。許多時(shí)候事情起初愈來愈好，然后神秘地停止改善。一旦碰到這種情形，你應(yīng)試著辨認(rèn)其中增強(qiáng)與調(diào)節(jié)環(huán)路的要素（圖68）。 首先，找出增強(qiáng)環(huán)路：何者愈來愈好？造成改善的是哪些要素？增強(qiáng)環(huán)路中的要素或許有好幾個，但至少可看出一個不斷在改善的情況，和一個促進(jìn)改善的要素。它可能是一個企業(yè)中改善男女不平等情況的故事。一個無性別歧視的平等雇用法案在公司實(shí)施了，在此情況中，“促進(jìn)成長的要素”是此法案本身，而“成長的情況”是女性主管所占比例。當(dāng)女性擔(dān)任管理職務(wù)的百分比提高，對此項(xiàng)辦法的信心或承諾也提高，導(dǎo)致女性管理者進(jìn)一步增加。 然而此一成長可能被一個暗藏的因素所制，它可能是一個隱含的目標(biāo)、規(guī)范，或資源的有限性（請參閱第十章“心智模式”）。所以，第二個步驟是辨認(rèn)出成長的限制因素與其調(diào)節(jié)環(huán)路。是哪些抑制成長的要素開始發(fā)生作用，使得情況無法繼續(xù)改善？在這個例子中，某些管理者心中可能已預(yù)設(shè)應(yīng)該有多少位女性主管的“上限”。沒有說出來的數(shù)目便是限制因素，當(dāng)接近限制因素的時(shí)候，成長自然會慢下來；這是因?yàn)檫@時(shí)調(diào)節(jié)環(huán)路開始發(fā)生作用。類似的情況在你生活的周遭一定也常發(fā)生，你可以試著用這個基?！疤畛洹笨纯?。 一旦繪出了你的基模；接著要找出杠桿點(diǎn)；此時(shí)應(yīng)該削弱或除去限制的狀況，不要更用力去推動成長，否則只會使抗拒變得更強(qiáng)。 基模二：“舍本逐末” （Shifting the Burden） 定義 潛在的問題常在癥狀明顯出現(xiàn)后才會引起注意。但這正是難處，因?yàn)閱栴}的根源常是隱晦不明?；蛘呒词拱l(fā)現(xiàn)了，大家也因?yàn)樾枰冻鰳O高的代價(jià)去克服，而避重就輕，采用一些善意的、簡便的、立即見效的解決辦法。不幸較為容易的“解”經(jīng)常只能改善癥狀，并不能改變潛在的問題。更有甚者，潛在的問題不但未曾解決，反而更為惡化，但因?yàn)榘Y狀已經(jīng)暫時(shí)消除了，問題便不再引人注意，使系統(tǒng)因而喪失解決潛在問題的能力?！氨灸┑怪谩?、“避重就輕”、“轉(zhuǎn)嫁負(fù)擔(dān)”、“治標(biāo)還是治本”，都是“舍本逐末”這個基模中常用的語匯。 管理方針 因此我們要非常小心，不要落入只解除癥狀的陷阱。否則，個人或組織在短期間或許可以獲得效益，但長期而言，當(dāng)問題再度浮現(xiàn)時(shí)，癥狀會更嚴(yán)重，面臨的壓力將更大。而屆時(shí)，解決根本問題的能力早已萎縮。 在什么地方可以發(fā)現(xiàn)它 “舍本逐末”的結(jié)構(gòu)在個人以及組織中?？梢姷?。當(dāng)人們看到問題的癥狀，他們先是開始行動，大聲疾呼，之后快速地備妥對策除去癥狀，因此維持有一陣子再沒有看到癥狀。 以下是一個暫時(shí)使癥狀消失，卻引來更大問題的例子。當(dāng)個人的工作量增加到超出能力所能負(fù)擔(dān)時(shí)，壓力產(chǎn)生了。我們于是在工作、家庭與許多其他的活動中分身乏術(shù)。如果工作量的增加超出我們的能力，惟一的根本解決之道是限制工作量。這也許是一件棘手的事情，它可能是指放棄一個需要常出差的晉升機(jī)會；或者婉拒當(dāng)?shù)貙W(xué)校董事會的一項(xiàng)職位。也就是分辨事情的本末先后，加以取舍（尤其是“舍”的智慧）?？墒谴蟛糠值娜送胧裁炊技骖?，壓力就愈來愈大，于是上焉者以運(yùn)動、靜坐，下焉者以酒精、毒品的方式解除壓力。這些方法當(dāng)然無法真正解決工作過多的問題，只是暫時(shí)解除壓力，把潛在的問題遮起來。然而問題會一再出現(xiàn)，酒也愈喝愈多了。舍本逐末的結(jié)構(gòu)在各個層面隱伏，在現(xiàn)代社會中所產(chǎn)生的危害力量是無法評估的。如果不能警覺而及早對癥下藥，組織或個人就會一直習(xí)于舍本逐末，無法根除此一惡習(xí)。 舍本逐末的結(jié)構(gòu)會將許多有效解隱藏在后面。但是盡管看出那些有效的解，你仍總覺得不妥：問題似乎還是沒有充分解決。例如管理者可能認(rèn)為應(yīng)該把工作下授給部屬，但是仍感不安，所以一出現(xiàn)困難，就插手處理；部屬因此從未得到真正的經(jīng)驗(yàn)。又譬如，企業(yè)面臨國外強(qiáng)大的競爭，可能尋求關(guān)稅保護(hù)，久了以后就非保護(hù)不可，否則難以經(jīng)營。許多第三世界國家遇上財(cái)政收支大幅失衡時(shí)，也往往借著印鈔票來融資，過了一段時(shí)間之后，通貨膨脹成了習(xí)慣性的生活方式，人民愈來愈需要政府的幫助，逐年擴(kuò)大的赤字變成無可避免的選擇。另外像食物救濟(jì)計(jì)劃、用殺蟲劑除蟲等措施，也是一種負(fù)擔(dān)暫時(shí)轉(zhuǎn)嫁，并非治本之道。 結(jié)構(gòu) 如圖69所示，“舍本逐末”由兩個調(diào)節(jié)環(huán)路構(gòu)成，兩個都試圖解決問題。上面的環(huán)路代表快速見效的癥狀解，它迅速解決問題癥狀，但只是暫時(shí)的。下面的環(huán)路包含了時(shí)間滯延，它代表較根本的解決方式，但其效果要較長的時(shí)間才會顯現(xiàn)出來。然而它可能是惟一持久見效的方式。 有時(shí)候舍本逐末的結(jié)構(gòu)中，會多出一個由癥狀解所帶來的副作用所形成的增強(qiáng)環(huán)路。發(fā)生這樣的情形時(shí)，副作用常使問題更難以解決。例如身體不好是由有害健康的生活方式所引起的（吸煙、喝酒、不良的飲食習(xí)慣、缺少運(yùn)動），可能惟一的根本解決方法在于改變生活方式。使用藥品雖能使癥狀好轉(zhuǎn)，但其副作用常造成更大的健康問題，使原來的問題更難解決。在圖69中，順著箭頭的方向，這個增強(qiáng)環(huán)路是由“副作用”到“根本解”，再由左邊繞至“問題癥狀”，再由右邊繞至“癥狀解”，再統(tǒng)回“副作用”。其中“反”字符號的總數(shù)是兩個，是偶數(shù)，所以是“增強(qiáng)環(huán)路”。 舍本逐末的結(jié)構(gòu)說明了許多立意甚佳的“解決方案”，長期來看會將事情弄得更糟。這種短期而立即見效的誘惑力很大。緩和問題的癥狀的確解除某些壓力，但也降低了找出更根本解決方法的念頭。此時(shí)，潛在的問題不但沒解決，甚至可能惡化；有時(shí)癥狀解的副作用火上加油，使問題更嚴(yán)重。一段時(shí)間之后，大家愈來愈依賴癥狀解，漸漸成為惟一的解。有些公司的管理者處理人事問題的過程中，就常含有舍本逐末的結(jié)構(gòu)。譬如，忙碌的管理者常引進(jìn)人力資源專家來整頓人事問題。人力資源專家可能暫時(shí)解決問題，但是并沒有改善其他人事相關(guān)問題的能力。最后其他的人事問題依舊發(fā)生，而管理者將如同以前那樣依靠人力資源專家，而以前求助外面的專家獲得成功的事實(shí)，使管理者更傾向求助于專家；另一方面，專家們也因愈來愈了解狀況而更有效率。一段時(shí)間之后，對人力資源專家的需要日深，人員成本上升，管理者解決類此問題的能力反而退化（圖610）。 擔(dān)心喪失競爭優(yōu)勢，也常在不知不覺中使企業(yè)掉進(jìn)舍本逐末的陷阱中。有一家原本以不斷創(chuàng)新而成功的公司，后來因?yàn)閾?dān)心喪失市場優(yōu)勢，而逐漸以改良現(xiàn)有產(chǎn)品，來維持競爭優(yōu)勢，然而卻因此漸漸失去創(chuàng)新能力，偏離原來的策略及方向。 另一家公司的管理者，也是由于忽略舍本逐末的結(jié)構(gòu)，而讓危機(jī)逐漸形成。這家公司不論何時(shí)，只要有一個產(chǎn)品的業(yè)績下降，就做新的廣告促銷。以廣告解決問題的方式漸漸根深蒂固，最近三任的總裁都是廣告部主管升任的，他們變得愈來愈依靠廣告而非創(chuàng)新產(chǎn)品來解決問題。 舍本逐末最嚴(yán)重的后果是“目標(biāo)腐蝕”。只要目標(biāo)與現(xiàn)況有差距，就會產(chǎn)生下列兩種壓力：改善現(xiàn)況或降低目標(biāo)。如何處理這些壓力將是第九章“自我超越”修煉的核心課題，在人類社會中，原有的目標(biāo)逐漸被腐蝕的情況常常發(fā)生。以美國政府為例，聯(lián)邦政府雖然希望充分就業(yè)，但“可容忍”的失業(yè)率仍從六十年代的4，上升至八十年代初期的67（上升了SO到75）。另外，在六十年代初，34的通貨膨脹被看作是嚴(yán)重的事情，但同樣的數(shù)字在八十年代初期，卻被認(rèn)為是一次反通貨膨脹政策的勝利。另外在1984年美國眾議院通過赤定削減法案，原預(yù)定在1991年達(dá)成收支平衡。不久以后，因預(yù)算削減顯然沒有跟上預(yù)定進(jìn)度，目標(biāo)因此改為1993年。這個目標(biāo)腐蝕的結(jié)構(gòu)可以圖611說明。 其他目標(biāo)腐蝕的例子在組織中不勝枚舉，在下兩章中我們會討論企業(yè)的各種目標(biāo)，諸如品質(zhì)、創(chuàng)新、員工成長，和組織改善等。事實(shí)上，因?yàn)槲覀兛偰苷业揭恍┖锨楹侠淼慕杩?，因此極易染上降低目標(biāo)的“癮”。 行為變化形態(tài) 我們之所以會選擇癥狀解，是因?yàn)樗偰芤阅撤N方式奏效。譬如，喝酒能暫時(shí)消除一些工作過量的壓力。（癥狀解如果不能減輕問題的癥狀，大家就不會選擇它。）但是它也因此讓人覺得問題已解決，而移轉(zhuǎn)對根本問題的注意工作量的控制。壓力減輕一段時(shí)間之后，過多的工作量繼續(xù)產(chǎn)生壓力，許多人又以喝酒來減輕壓力，其環(huán)路如圖612所示。 使舍本逐末的結(jié)構(gòu)隱伏不易察覺的，是因它所逐漸形成微妙的增強(qiáng)環(huán)路提高了對癥狀解的依賴。例如當(dāng)酗酒的人終于發(fā)現(xiàn)自己有了酒癮時(shí)，健康早已惡化。這時(shí)由于他們的自信心和判斷力萎縮，控制工作量的能力也愈來愈弱，更無法解決原來工作過量的問題。圖612亦顯示酗酒在解決工作壓力時(shí)，所形成的增強(qiáng)環(huán)路。 事實(shí)上，所有事情背后幾乎都有舍本逐末的結(jié)構(gòu)：都因選擇癥狀解而使根本解能力逐漸萎縮，相對的對癥狀解的依賴提高。組織和整個社會也跟人一樣，會逐漸耽溺于許多癥狀解的“癮”。 舍本逐末的結(jié)構(gòu)常會周期性地出現(xiàn)。當(dāng)壓力的癥狀表面化時(shí)，通常是以更多的癥狀解來暫時(shí)化解危機(jī)。如果癥狀的出現(xiàn)需要長時(shí)間醞釀，例如健康漸損或公司的財(cái)務(wù)逐漸惡化，則舍本逐末的結(jié)構(gòu)更易形成。惡化的過程愈長，愈不引人注意；大家等待治本原因出現(xiàn)的時(shí)間愈長，往后要扭轉(zhuǎn)情況就愈難。一當(dāng)治本的反應(yīng)漸弱，治標(biāo)的反應(yīng)就變成愈來愈強(qiáng)（圖613）。 如何尋找杠桿解 想要扭轉(zhuǎn)舍本逐末的情勢，需要增強(qiáng)治本的反應(yīng)與減弱治標(biāo)的反應(yīng)。組織的特性常顯示在如何處理舍本逐末情勢的能力上。增強(qiáng)治本的反應(yīng)總是需要一個長期與共有的“愿景”。企業(yè)如果不能建立長期不斷創(chuàng)新的愿景，那么暫時(shí)解決短期問題的策略將取得主控地位。組織如果缺乏培養(yǎng)真正領(lǐng)導(dǎo)人才的愿景，便永遠(yuǎn)不會投注足夠的時(shí)間與心力在重要的工作上。政府若不能建立一個能為民服務(wù)的愿景，使人們愿意納稅支持，便不可能有平衡政府開銷與收入的長期解決辦法。 減弱治標(biāo)的反應(yīng)，需要誠實(shí)地說出那些“癥狀解”的真相。譬如，管理者必須承認(rèn)，雖可惜由大量的廣告，從其他競爭者手中贏得市場占有率，但是實(shí)際上這樣做并不能真正擴(kuò)大市場。政府領(lǐng)導(dǎo)者必須先勇于承認(rèn)，許多問題和拙劣的政策都是因?yàn)檎母瘮∷斐桑拍芸绯龈母锏牡谝徊健?找尋舍本逐末結(jié)構(gòu)的杠桿解，可以某些最有效的戒酒和戒毒的例子來說明。戒酒、戒毒中心的做法，是一方面堅(jiān)持人們要誠實(shí)地面對他們有酒癮或毒癮的事實(shí)，另一方面則提供專業(yè)醫(yī)護(hù)人員與訓(xùn)練來幫助他們復(fù)健，借由結(jié)合同濟(jì)支援，幫助患者面對自己酗酒和吸毒的事實(shí)及原因，強(qiáng)迫患者坦承自己沉溺于酒癮之中無法自拔，進(jìn)而幫助他們建立“問題能夠解決”的愿景。而在企業(yè)方面，管理者解決前述依賴人力資源顧問的杠桿解，是學(xué)習(xí)將眼光放遠(yuǎn)；即使事前要做大量的投資，管理者仍必須加強(qiáng)開發(fā)自我的能力。人力資源專家是教練，幫助管理者發(fā)展自己的技能，而不是問題的解決者。 有時(shí)采用癥狀解有其必要性，但必須認(rèn)清那只是為了纖緩?fù)纯喟Y狀的權(quán)宜之計(jì)，此時(shí)最容易忽略的是，一旦壓力好緩，就停止尋找根本的努力。 練習(xí)繪制“舍本逐末”基模 “舍本逐末”結(jié)構(gòu)通常有三個線索可循：第一，有個長期逐漸惡化的問題，雖然偶爾它似乎暫時(shí)好轉(zhuǎn)；第二，系統(tǒng)整體的“健康”漸漸惡化；第三，無助感與日俱增。最初人們開始感到沾沾自喜，以為他們已經(jīng)解決了問題，但是最后覺得好像自己是被害者。 如果某個問題常使你有“真正的問題從未被有效地解決過”的那種感覺，找找看你常依賴的“解”。當(dāng)下一次你心中有這樣的想法時(shí)，看看是否能正確地找出如圖614中調(diào)節(jié)環(huán)路與增強(qiáng)環(huán)路中的要素。 先找出問題癥狀，像是壓力的產(chǎn)生、市場占有率下降等。然后找出一個或數(shù)個“根本解”你相信將導(dǎo)致持久改善的一系列行動。再找出一個或數(shù)個在一段時(shí)間中可以改善癥狀的癥狀解。這里要提醒大家的是，“根本解”與“癥狀解”是相對的用語，最好是找出能夠解決一項(xiàng)問題的多種方法，從最根本的到最表面的。 識別舍本逐末結(jié)構(gòu)的能力將來自兩方面：區(qū)別不同類型解決方案的本質(zhì)，以及看出對癥狀解的依賴如何日益地加深。舍本逐末的杠桿解永遠(yuǎn)是加強(qiáng)下面的環(huán)路，或削弱上面的環(huán)路。另外，就像成長的極限，一開始時(shí)最好以小的行動測試你的看法，并且給與時(shí)間等待結(jié)果產(chǎn)生。強(qiáng)化一項(xiàng)萎縮的能力可能要花一段很長的時(shí)間。 學(xué)習(xí)應(yīng)用系統(tǒng)基模 “成長上限”與“舍本逐末”只是兩個基本的系統(tǒng)基模。其他一些系統(tǒng)基模將在以下各章中介紹。（本章之后附錄為本書使用的所有基模的摘要，其中有些基模與“成長上限”或“舍本逐末”類同，但所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)則不同。）當(dāng)熟習(xí)了這些基模后，可將它們組合成更加精致的整體敘述，也就是把基本的句子組合成段落；然后進(jìn)一步地練習(xí)將簡單的故事整合成情節(jié)較復(fù)雜的、具有多重主題、角色與情節(jié)的故事。 認(rèn)識基模是精通系統(tǒng)思考的起點(diǎn)，使用基模使我們開始看到許多圍繞著我們?nèi)粘；顒拥囊蚬P(guān)系環(huán)路，日久自然導(dǎo)致更整體性的思考與行動。此外，讀者也將發(fā)現(xiàn)，本書其他各項(xiàng)修煉，也是朝向這些基模中杠桿解所指引方向的各種努力。 為了要看見基模的實(shí)際效用，下兩章將運(yùn)用“成長上限”與“舍本逐末”的基模，去觀察一家原具有很大成長潛力的公司，最后卻消失沉寂的例子。 附錄：系統(tǒng)基模 這里所收錄的九個基模，為數(shù)雖只占系統(tǒng)思考的一部分，但已可以涵蓋人類大部分的動態(tài)性復(fù)雜問題：它們蘊(yùn)含在小至個人、家庭，大至組織、產(chǎn)業(yè)、都市、社會、國家、世界，甚至民族、歷史及生態(tài)環(huán)境的種種活動之中。有些基模很類似，但重點(diǎn)不同；有些比較根本的基模，會出現(xiàn)在許多其他基模中（如“反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路”）；有些則是一種組合（如“成長與投資不足”是由“成長上限”與“舍本逐末”組合而成）。有些復(fù)雜的問題可用幾個不同的基模分別觀察，更有助于多方了解問題的根因。每一系統(tǒng)基模都有其在某一時(shí)空范圍內(nèi)對應(yīng)的系統(tǒng)狀況變化形態(tài)。讀者可由第七及第八章中系統(tǒng)基模的應(yīng)用實(shí)例，一窺其中奧妙。 一、反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路 狀況描述： 個人、群體或組織，在具有時(shí)間滯延的調(diào)節(jié)環(huán)路中，不斷朝向一個目標(biāo)調(diào)整其行動，如果沒有感到時(shí)間滯延，他們所采取的改正行動會比需要的為多，或者有時(shí)候干脆放棄，因?yàn)樗麄冊诙唐趦?nèi)一直無法看到任何進(jìn)展。 早期警訊： 我們以為自己是處于平衡狀態(tài)，但后來才發(fā)現(xiàn)我們的行動已超過目標(biāo)。（然后你可能回過頭來，結(jié)果又矯枉過正。） 管理方針： 在一個運(yùn)作速度原本就較為遲緩的系統(tǒng)，積極而急切的行動反而產(chǎn)生不穩(wěn)定的后果。如果不幸又牽連上一些“增強(qiáng)環(huán)路”，使情況愈演愈烈，反應(yīng)會更強(qiáng)烈而過度，有可能震垮整個系統(tǒng)。一旦察覺面對的是這種系統(tǒng)，短期而言，一定要耐心而緩和漸進(jìn)地調(diào)整，俟經(jīng)驗(yàn)累積到一個程度，找到系統(tǒng)的穩(wěn)定點(diǎn)（或用第十八章中的“微世界”電腦模擬方式快速反復(fù)尋求），沉穩(wěn)地堅(jiān)守該點(diǎn)，決不過度反應(yīng)。長期而言，其根本解則在于改造系統(tǒng)，使其能反應(yīng)迅速。 企業(yè)實(shí)例： 不動產(chǎn)開發(fā)公司在一片景氣之中，持續(xù)建造新房產(chǎn)，但漸漸的市場走軟。然而房產(chǎn)仍然在興建中，將來極可能產(chǎn)生供過于求的現(xiàn)象。其他例子： 生產(chǎn)與配銷時(shí)而短缺、時(shí)而供過于求的循環(huán)（像是啤酒游戲的情形）。 當(dāng)積極的改革者碰上反應(yīng)遲緩的體系；當(dāng)好強(qiáng)而缺乏耐心的父母碰上改善緩慢的子女；或當(dāng)不滿的妻子碰上另一半遲緩的回應(yīng)，都很容易反應(yīng)過度，或干脆放棄，最后產(chǎn)生其它料想不到的反效果。 股票市場突然大幅起落。 二、成長上限 狀況描述： 一個會自我繁殖的環(huán)路，產(chǎn)生一段時(shí)期的加速成長或擴(kuò)展，然后成長開始慢下來（系統(tǒng)里面的人常未察覺），終至停上成長，而且甚至可能開始加速衰敗。 此種變化形態(tài)中的“快速成長期”，是由一個（或數(shù)個）“增強(qiáng)環(huán)路”所產(chǎn)生。隨后的“成長減緩期”，是在成長達(dá)到某種“限制”時(shí)，由“調(diào)節(jié)環(huán)路”所引起。這種限制可能是資源的限制，或勺、外部對成長的一種反應(yīng)。其“加速衰敗期”（如果發(fā)生的話），則是由于“增強(qiáng)環(huán)路”反轉(zhuǎn)過來運(yùn)作，而使衰敗加速，原來的成效愈來愈萎縮。 早期警訊： 起初我們會覺得：“為什么我們需要憂慮尚未發(fā)生的問題？我們正在大幅成長?！边^了一陣子會覺得：“確實(shí)是有一些問題，但是我們所須做的一切，是回頭采用以前有效的辦法?！庇诌^了一陣子才發(fā)覺：“我們愈是努力地跑，似乎愈像在原地踏步?！?管理方針： 不要去推動“增強(qiáng)（成長）環(huán)路”，應(yīng)該要除去（或減弱）限制的來源。 企業(yè)實(shí)例： 一家公司為了社會公義，開始雇用條件很好的少數(shù)民族的成員為員工，將他們安置在全公司各處的工作團(tuán)體中，同時(shí)訂定了一個堅(jiān)決的行動綱領(lǐng)，以加強(qiáng)支援此項(xiàng)用意良善的計(jì)劃。起初大家對于此項(xiàng)計(jì)劃的支持不斷成長，但是后來其他員工的抗拒終于出現(xiàn)；他們不認(rèn)為這些新進(jìn)員工是夠條件的。因此當(dāng)工作團(tuán)體受到愈大的壓力去接受新成員時(shí)，他們的反抗愈強(qiáng)烈。 其他例子： 以學(xué)習(xí)打網(wǎng)球?yàn)槔?，在初期你逐步提高球技與信心，進(jìn)步很快。但是之后你開始遭遇天賦能力的限制，只有再學(xué)習(xí)新的技巧才能夠突破成長的限制，而在開始學(xué)習(xí)一些新技巧時(shí)，會很不習(xí)慣。 一個新創(chuàng)事業(yè)迅速成長，但當(dāng)它達(dá)到一定的規(guī)模時(shí)，成長漸緩，此時(shí)需要更專業(yè)的管理技巧與更完善的組織。 一個新產(chǎn)品團(tuán)體的運(yùn)作十分出色，而吸引進(jìn)來許多新人，反使得團(tuán)體無法表現(xiàn)如昔，這是因?yàn)樾鲁蓡T和舊成員的工作態(tài)度和價(jià)值觀不同所致。 一個城市持續(xù)成長，最后用完了所有可以取得、用來發(fā)展的土地，導(dǎo)致房屋價(jià)格上升，而使得城市不再繼續(xù)成長。 一項(xiàng)社會運(yùn)動持續(xù)成長，然后遭遇到反對此項(xiàng)運(yùn)動的人愈來愈強(qiáng)烈的抗拒而無法成長。 一種動物在它的天敵被除去以后，會迅速繁殖成長，結(jié)果數(shù)量超過草原可容納的上限，最后此種動物因饑餓而大量減少。 三、舍本逐末 狀況描述： 使用一項(xiàng)頭痛醫(yī)頭的治標(biāo)方式來處理問題，在短期內(nèi)產(chǎn)生看起來正面而立即的效果。但如果這種暫時(shí)消除癥狀的方式使用愈多，治本措施的使用也相對的愈來愈少。一段時(shí)間之后，使用“根本解”的能力可能萎縮，而導(dǎo)致對“癥狀解”更大的依賴。 早期警訊： “這個解到目前為止效果一直不錯！我不明白你為什么說繼續(xù)下去會有問題?！?管理方針： 將注意力集中在根本解。但如果問題急迫，由于根本解的效果受時(shí)間滯延影響，在進(jìn)行根本解的過程中，可暫時(shí)使用癥狀解來換取時(shí)間。 企業(yè)實(shí)例： 一項(xiàng)具有突破性的電路板新技術(shù)，可以用于發(fā)展有獨(dú)特功能的新產(chǎn)品并降低成本，但是它也可以替代現(xiàn)有產(chǎn)品的電路板。銷售人員可以選擇賣給欣賞此項(xiàng)技術(shù)的特性，而在未來能將此一特性充分發(fā)揮，設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品的專業(yè)客戶（“根本解”），或賣給不在乎此一特性，只是一時(shí)用它來取代其他電路板的一般客戶（“癥狀解”）。在管理階層的壓力之下，為了達(dá)成每季的銷售目標(biāo)，銷售人員把產(chǎn)品賣給任何想要買的客戶，其中通常是一般客戶為數(shù)較眾，而且購買的速度較快。過了一段時(shí)間之后，由于受制于產(chǎn)品的價(jià)格與獲利壓力，并未能開發(fā)出忠誠的客戶群。 其他例子： 大量銷售給現(xiàn)有的客戶，而不開拓新的客戶群（見第十二章ATP的例子）。 以借貸支付帳款，而非強(qiáng)化量入為出的預(yù)算制度。 借用酒精、毒品，或運(yùn)動來消除工作壓力，而不根本地學(xué)會控制工作量。 “舍本逐末”特案：轉(zhuǎn)嫁負(fù)擔(dān)給幫助者 狀況描述： 由于有“舍本逐末”的結(jié)構(gòu)存在，因而當(dāng)外來的“幫助者”嘗試幫助解決問題的時(shí)候，一定會受到成員的歡迎和感謝。幫助者企圖改善惡化的問題癥狀，而且做得非常成功，以致于系統(tǒng)里面的人一直沒學(xué)會如何自己處理問題。 管理方針： “教人們釣魚，不要只是把魚給他們?！卑阎攸c(diǎn)放在加強(qiáng)系統(tǒng)本身解決自己問題的能力。如果需要外面的幫助，應(yīng)該嚴(yán)格限制只此一次；或是能夠幫助人們發(fā)展他們自己的技巧、資源，與加強(qiáng)未來發(fā)展所需的能力。企業(yè)實(shí)例： 一家保險(xiǎn)公司的分公司，最初努力保持自己的獨(dú)立性，認(rèn)為偶爾才需要總部人員伸出援手。這個概念最初效果很好，直到這個產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了一場危機(jī)，面對嚴(yán)重?fù)p失，分公司請總公司更有經(jīng)驗(yàn)的管理者幫助重新設(shè)計(jì)費(fèi)率結(jié)構(gòu)。此時(shí)分公司的管理者把注意力集中在立刻處理危機(jī)。危機(jī)被化解了，但是下一次的費(fèi)率結(jié)構(gòu)卻成了問題。因此下次遇到類似的危機(jī)，仍然必須請總公司管理人員來協(xié)助，這樣做了幾年之后，分公司發(fā)現(xiàn)他們自己沒有獨(dú)自處理費(fèi)率結(jié)構(gòu)的能力。其他例子： 只依賴外來的專家而不去訓(xùn)練自己的人員。 各式各樣的政府補(bǔ)助計(jì)劃，企圖解決急迫的問題，但根本問題仍存在，這樣只會養(yǎng)成民眾的依賴性，并需要更多的補(bǔ)助，例如住宅計(jì)劃或工作訓(xùn)練計(jì)劃把貧困者吸引到城市來，導(dǎo)致許多城市發(fā)展過度的并發(fā)癥。 對開發(fā)中國家的食物幫助，降低了死亡率，卻提高了人口增長率，導(dǎo)致更多食物供給不足的問題。 四、目標(biāo)侵蝕 狀況描述： 是一個類似“舍本逐末”的結(jié)構(gòu)，其中短期的解決方案，會使一個長期、根本的目標(biāo)逐漸降低。 早期警訊： “這個問題，只要我們把績效標(biāo)準(zhǔn)降低一點(diǎn)，就可以暫時(shí)應(yīng)付過去，以后再嚴(yán)格要求，不會有什么問題的?！?管理方針： 堅(jiān)持目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)或愿景。 企業(yè)實(shí)例： 一家高科技產(chǎn)品制造公司發(fā)現(xiàn)自己的市場占有率下降，盡管有一個很棒的產(chǎn)品，并且正在不斷改善之中。但是該公司的生產(chǎn)流程從來無法控制好。一位市場調(diào)查員發(fā)現(xiàn)客戶對于遲延的生產(chǎn)進(jìn)度日益不滿，并正在轉(zhuǎn)向競爭者購買。公司拿自己的記錄來辯護(hù)：“我們一貫維持90的準(zhǔn)時(shí)交貨率?！彼栽摴驹谄渌胤綄ふ覇栴}的原因。然而，該公司每一次生產(chǎn)進(jìn)度開始落后，便將交貨期的標(biāo)準(zhǔn)拉長一點(diǎn)點(diǎn)作為解決之道。因而，對客戶的交貨期標(biāo)準(zhǔn)愈來愈長。 其他例子： 原本有成就的人，降低了自我期許，所能成就的便漸漸減少。 以削減預(yù)算或暗地里降低品質(zhì)水準(zhǔn)來解決問題，而非投資在開發(fā)新的產(chǎn)品。 政府在充分就業(yè)或平衡政府赤字的標(biāo)準(zhǔn)降低。 控制有危險(xiǎn)的污染源，或保護(hù)受危害動物的目標(biāo)下滑。 五、惡性競爭 狀況描述： 不論組織或個人，往往都認(rèn)為要保有自己的福祉，必須建立在勝過對手的基礎(chǔ)上。但這樣會產(chǎn)生一個對立情勢升高的惡性競爭；只要有一方領(lǐng)先，另一方就會感受到更大的威脅，導(dǎo)致它更加積極行動，重建自己的優(yōu)勢，一段時(shí)間之后，這又對另一方產(chǎn)生威脅，升高它行動的積極程度。通常每一方都視自己積極的行為是為了防衛(wèi)他方侵略的措施；但是每一方的防衛(wèi)行動，造成逐漸提升到遠(yuǎn)超過任何一方都不想要的程度。 早期警訊： “要是我們的對手慢下來，那么我們就能停止打這場仗，去做其他事情?！?管理方針： 尋求一個雙贏政策，將對方的目標(biāo)也納入自己的決策考量。在許多例證中，一方積極采取和平行動，會使對方感覺威脅降低，能夠倒轉(zhuǎn)對立局勢升高的情勢。 企業(yè)實(shí)例： 一家公司開發(fā)出一款設(shè)計(jì)巧妙的嬰兒車，輕便而易于攜帶，能夠同時(shí)載三個嬰兒。產(chǎn)品推出后，大受有稚齡孩童的家庭歡迎，此時(shí)另一家公司也推出類似的產(chǎn)品。幾年之后，第一家公司因想擊敗對方的市場占有率而降價(jià)20。過了一段時(shí)間，第二家公司發(fā)現(xiàn)銷售下降，也降低價(jià)格。第一家公司接著跟進(jìn)，更進(jìn)一步降低價(jià)格。第二家公司的利潤即使已經(jīng)開始受到不利的影響，但一段時(shí)間之后，終于又采取相同的降價(jià)行動。幾年過后，兩家公司都只是勉強(qiáng)維持損益平衡，這種設(shè)計(jì)頗佳的嬰兒車，也極可能因惡性競爭而從市場消失。 其他例子： 廣告戰(zhàn)。 愈來愈依賴律師來訴訟。 幫派火拼。 婚姻破裂。 預(yù)算膨脹。此因有些單位夸大預(yù)算評估，其他單位發(fā)現(xiàn)了，為了得到自己那一份“餅”，大家有樣學(xué)樣，造成所有的人都在大肆灌水預(yù)算。 美蘇軍備競賽。 六、富者愈富 狀況描述： 兩個活動同時(shí)進(jìn)行，表現(xiàn)成績相近，但為有限的資源而競爭。開始時(shí)，其中一方因得到稍多的資源而表現(xiàn)好些，便占有較多的優(yōu)勢去爭取更多的資源，無意中產(chǎn)生了一個“增強(qiáng)環(huán)路”，于是表現(xiàn)愈來愈好；而使另一方陷入資源愈來愈少，表現(xiàn)也愈來愈差的反方向的“增強(qiáng)環(huán)路”。 早期警訊： 兩個使用同一資源的活動同時(shí)展開，其中一個活動、群體或個人開始做得很好，甚至蒸蒸日上，而另一個則陷于掙扎求生的狀態(tài)。 管理方針： 在決定兩者之間的資源分配時(shí)，除了成績表現(xiàn)這項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)外，更應(yīng)重視整體均衡發(fā)展的更上層目標(biāo)。在某些狀況下，可以消除或減弱兩者使用同一有限資源的競爭關(guān)系，尤其是一些無意中造成的不良競爭關(guān)系。有些狀況可以將“同一”資源予以“區(qū)分”規(guī)劃，以減少不必要的競爭。 企業(yè)實(shí)例： 某位管理者有兩位不錯的部屬，他都希望加以提攜。然而，有一次其中一位因病請假一個星期，此主管因此給另一位較多的機(jī)會。當(dāng)?shù)诙徊繉倩貋砩习嘁院?，這位管理者覺得有罪惡感而逃避他。相反的，第一位部屬覺得受到肯定而充滿干勁，因此得到更多的機(jī)會。第二位部屬，覺得沒有安全感，工作效率下降，所得到的機(jī)會更少。雖然兩個人起初能力不分上下。最后，第二位部屬離開了這家公司。 其他例子： 家庭生活與工作之間的沖突。家庭問題的起因常因工作很忙，需常常加班，因而家庭關(guān)系惡化，使回家愈來愈成為一件痛苦的事情，而更疏于關(guān)切家庭生活。 一家公司內(nèi)部的兩項(xiàng)產(chǎn)品，為有限的財(cái)務(wù)和管理資源而競爭。其中一個產(chǎn)品在市場上收到立竿見影的效果，因而獲得更多的投資，而使另一項(xiàng)產(chǎn)品可用的資源愈來愈少；此時(shí)“增強(qiáng)環(huán)路”開始作用，而使得第一項(xiàng)產(chǎn)品愈來愈成功，而第二項(xiàng)產(chǎn)品則陷于困境。 一個害羞的學(xué)生在學(xué)校一開始成績就不好（可能是因?yàn)榍榫w問題或一個未被發(fā)現(xiàn)的學(xué)習(xí)障礙），而被貼上“學(xué)習(xí)緩慢”的標(biāo)簽，與外向的同學(xué)比較起來，他得到的鼓勵與注意愈來愈少，成績也就愈來愈差。如果父母也只是注重孩子的“表現(xiàn)”，但卻缺乏耐心或忽略子女之間均衡發(fā)展，也常陷入類似的困境。 七、共同悲劇 狀況描述： 許多個體基于個別需求，共同使用一項(xiàng)很充裕、但有極限的資源。起初他們使用這項(xiàng)資源逐漸擴(kuò)展，并產(chǎn)生“增強(qiáng)環(huán)路”而使成長愈來愈快，但后來他們的收益開始遞減，且愈努力，成長愈慢。最后資源顯著減少或告罄。 早期警訊： “過去充裕的情況如今已轉(zhuǎn)趨困難。我必須更加努力以獲取利益。” 管理方針：