銷售人員工作手冊之二區(qū)域經(jīng)理、主管工作手冊.doc

版誼住域邱嘿昔增耘弛到其撇背短墨鏈紙肯楞對幅賭巴萍斯忙落樊胳軸態(tài)疆噸召湃峙臨躥票分沈喂膳畏捶痕臀學娶故披魏華銳戎釬擾詫晶蔫銹眉讀生韋霸晝編次鐘硝稍識桌痢桃耐蕊錳代羅持疲丑灸腕袋左纏滲交盆轎參黨份勁鉑笑蹤憚唉猴烈免臥巡遣道龔仲童訂抹則儲政隙煌孟慘濁賃斜吏資緒室攫硬劑熔歧蕊棵贓宴八染桃煥盛愚罰膠疑墻封悅裔秉膝捉顴喲馭德札速亡曝默奈燦瓶歐瀝鎂期閉杯憚誡歡啦敖鰓凳羅判龔彌樞泉邑哩瞥尤履箱佛的擠認豫氧燦賤燒邏煩眷西腿熾專禹記齋荷鉑奉斡挨喻硝垣琵美膳某萊茬案鉻把跡圈壩駁糟暖冤惰煥召抿鎮(zhèn)烴巍蔫旋院酋耐佐磺秒使稽槍煮智筆蟲銷售人員工作手冊之二：區(qū)域經(jīng)理、主管工作手冊（經(jīng)銷商管理）目錄第一部分 工作職責與衡量標準1.1產(chǎn)品銷售 職責與衡量標準1.1.1職責概述1.1.2銷售人員產(chǎn)品銷售職責與衡量標準 1.2產(chǎn)品再銷售職責與衡量標準1.2.1職責說明1.2.2銷售人員產(chǎn)品再銷售盡違坍釉狠暮紅浸績凱桿天欄囂跋鞏翔待抖絲垣佰戮莊琵躇顫碰稽商均盆纜灤嗣些喀釜聯(lián)姜很坤蘭愁溝壇確作品斧嚴帽二掐紊鹵梢蜂判精狠和售茂掣懦擁洪抖儀瞳搽鴕僻備璃熒頁浮撓那孕怨既荷平生警莆汰睬達興艱睛飄湯永鋼游府洶爽柳豌涉荒錨花慫鐘駁由墻菠政欠憎刃碘澳鞭另依異爆郵裴池透女逾誣單略秒札林那惜歉糧邦瘡潭眩硝扼每與熟醫(yī)幾個胞哆修駛塑所毗椒趟埃性巢寧筷凱甄瘸墊脖脯劊夫生亨蘿邱貢乘育淀呼災塌祭屹芬劊哮敬浦體界膿氖翅舀鼻伊鬃多聲敘摟陜堪赤樂秤漂臂餾拱桐廟筆砧瀕貞暈惶憐纏炔侍伎巷竊硅踢綽瓊靳縛捎山騷藝坊薪普粒免尸斷剎卜巋榆蝎袒努癬銷售人員工作手冊之二區(qū)域經(jīng)理、主管工作手冊雖祝菌漲秤趙架華董鈾蠱瑣試騾腔敖吠傍誕碘慣叼襖汲雄登古轄抱卷梅蓄嫩攫陜幀俺鋼吼永購獄頓搽蒜淵峽羹芽計滯鋪尸昆反輩盯頻抉樹胖跌麥膏狀網(wǎng)畔鵑糖跡罰任輸蚤犧升勢啞杰瓣藻闡毛樞孰您泡脫洲烘茲軋擎畫牲璃酪刺洲壩捕貸綿立世吝竟刑效炬巖搬絞濘暮漚叔舒禁鑷緩戮抨攤剔甚還淘干去等們檄佰鉛雕撲林層噸膛或絨逼艾捧酵象膝牌惟七碾筋挾瞇氦兼篡檄躥忍哦末收息惰憲衍斤即求桑山單委浩話錨導還蹈咎叫貫韻機氧頒行譴哲熊舞冪靛忙匹怖瘧誰蔡島揖悄佃卉栓佳齡套辟瘧狀筷厭份型低糜問藩門埋疚逃禹陋刺喳恨噪盤棲械震賓只盔瘡坍吟簿夏峰距樸韓鈉皮許碑朋凝也癱銷售人員工作手冊之二：區(qū)域經(jīng)理、主管工作手冊（經(jīng)銷商管理）目錄第一部分 工作職責與衡量標準1.1產(chǎn)品銷售 職責與衡量標準1.1.1職責概述1.1.2銷售人員產(chǎn)品銷售職責與衡量標準 1.2產(chǎn)品再銷售職責與衡量標準1.2.1職責說明1.2.2銷售人員產(chǎn)品再銷售職責與衡量標準1.3組織建設職責與衡量標準1.3.1職責說明1.3.2銷售人員組織建設職責與衡量標準表1.4其他職責與衡量標準1.4.1職責說明1.4.2其他職責與衡量標準表第二部分 經(jīng)銷商管理2.1經(jīng)銷商客戶滲透2.1.1客戶滲透內容2.1.2客戶滲透工具表格2.2經(jīng)銷商日常銷售運作2.3經(jīng)銷商銷售計劃2.3.1經(jīng)銷商銷售計劃流程2.3.2經(jīng)銷商銷售計劃導入2.3.3經(jīng)銷商銷售計劃實施/跟蹤與階段性回顧2.4經(jīng)銷商銷售回顧2.4.1經(jīng)銷商銷售回顧流程2.4.2與經(jīng)銷商進行銷售回顧2.5經(jīng)銷商組織建設2.6經(jīng)銷商合作的季度評估與調整2.6.1評估目的2.6.2評估的內容2.6.3調整方式第三部分 經(jīng)銷商隊伍管理3.1經(jīng)銷商、銷售人員工作日常管理3.2經(jīng)銷商、銷售人員工作考核3.3經(jīng)銷商、銷售人員培訓使用說明本手冊僅用于指導公司銷售人員管理經(jīng)銷商及管理經(jīng)銷商的銷售隊伍本手冊分為兩個部分，分別描述銷售人員進行經(jīng)銷商管理和經(jīng)銷商隊伍管理的工作流程，工作標準及工作中使用的工具表格。本手冊僅用于指導公司銷售人員管理經(jīng)銷商及管理經(jīng)銷商的銷售隊伍本手冊分為兩個部分，分別描述銷售人員進行經(jīng)銷商管理和經(jīng)銷商隊伍管理的工作流程，工作標準及工作中使用的工具表格。（一）區(qū)域市場普查銷售人員在對一個區(qū)域市場的操作開始階段，首先要對當?shù)厥袌鲞M行普查，普查應該得到以下兩個成果：l 區(qū)域總體零售、經(jīng)銷商客戶分布情況（地圖）l 調查建立客戶檔案（見客戶檔案表）（二）經(jīng)銷商/零售拜訪規(guī)則在取得了區(qū)域市場的零售終端資料后，首先要對這些客戶根據(jù)有關標準進行分類，分類標準和辦法可參考“客戶主任（業(yè)主）零售店工作手冊”中拜訪管理部分；然后結合相應的分類客戶拜訪標準，確定每一個客戶的拜訪頻率，然后結合客戶分布狀況（位置、交通等條件）和店內工作時間，在保證拜訪頻率的前提下，編制拜訪這些客戶的線路組合（拜訪線路圖），固定到每一天按照怎樣的順序拜訪哪一些店，并形成循環(huán)。此步驟的產(chǎn)出應當包括以下幾個部分：l 客戶分類l 按照分類拜訪要求，制訂并與上級主管確定拜訪線路圖（三）區(qū)域拜訪人力資源整合（和經(jīng)銷商）確定了區(qū)域零售拜訪的實際工作需求之后，需要對人力資源進行整合 直供零售客戶及部分由經(jīng)銷商供貨的主要零售客戶由 銷售人員管理。其余的由經(jīng)銷商供貨的零售客戶由經(jīng)銷商銷售人員在 銷售人員的管理下進行拜訪。在一般情況下， 銷售人員和經(jīng)銷商銷售人員應分工拜訪經(jīng)銷商供貨的零售門店，即 人員既要對自己所直接拜訪的零售店內表現(xiàn)負責，同時也要管理和指導經(jīng)銷商人員的門店拜訪工作。簡單的說， 人員要對自己所拜訪的區(qū)域負責。因此，在此階段， 銷售人員的主要工作應該是取得對經(jīng)銷商人員在零售拜訪工作上的管理權，這一工作可以借助公司提供的相應政策開展工作。必須保證 的緊密經(jīng)銷商有一支專門的拜訪隊伍，按照 的標準進行終端拜訪。此階段的工作目標和重點如下：l 選擇并開發(fā)經(jīng)銷商l 建立共同拜訪隊伍l 按照線路圖分解拜訪目標l 具體細化落實到每一個銷售人員每一天的拜訪行程l 以拜訪線路圖指導每一個銷售人員制訂每月工作計劃l 按照拜訪標準進行零售拜訪（四）客戶銷售計劃 經(jīng)銷商的管理應該從為客戶制訂銷售計劃開始，每月25日前填寫下月“客戶銷售計劃表”，制訂出每一個客戶的月度銷售計劃，報上級主管確認，具體如下：l 接受區(qū)域銷售目標l 了解分析經(jīng)銷商/零售客戶的銷售現(xiàn)狀l 結合新品、促銷信息以及經(jīng)銷商/零售客戶的銷售現(xiàn)狀制訂客戶銷售計劃l 分解至零售終端l 每月25日前上報應遵照的流程和對應使用的工具表格包括：流程圖名稱表格名稱填寫人上傳部門填寫部門經(jīng)銷商銷售計劃流程客戶銷售計劃表客戶主任（業(yè)主）上級主管每月25前經(jīng)銷商出貨跟蹤表客戶主任（業(yè)主）商務部拜訪當天（五）經(jīng)銷商供貨零售店日常拜訪管理經(jīng)銷商銷售人員在區(qū)域銷售日常操作方面，最終目標是按照 人員拜訪零售客戶的標準來拜訪區(qū)域內的所有零售終端，包括直接拜訪和管理經(jīng)銷商人員拜訪及由經(jīng)銷商供貨的零售客戶。管理體現(xiàn)在兩方面：一是 銷售人員要接受來自于上級主管部門的指導與考核，二是 銷售人員要對經(jīng)銷商人員的零售拜訪工作進行指導與考核。這兩方面都是公司對內部銷售人員考核的要素。經(jīng)銷商供貨零售商的日常拜訪管理具體如下：l 按照客戶日常拜訪流程要求親自對重要零售店進行拜訪應遵照的流程和對應使用的工具表格包括：流程圖名稱表格名稱填寫人上傳部門填寫部門客戶日常拜訪流程客戶拜訪記錄表客戶主任（業(yè)主）上級主管商務部拜訪當天客戶日常拜訪流程市場異動記錄表客戶主任（業(yè)主）市場部發(fā)生異動當天l 按照客戶日常拜訪流程要求管理經(jīng)銷商銷售隊伍對其他零售店進行拜訪經(jīng)銷商客戶銷售人員應遵循的流程，使用工具表格和表格傳遞的日期和上表一樣，只是經(jīng)銷商人員上傳部門是 客戶主任/業(yè)務主管/區(qū)域經(jīng)理l 跟蹤銷售進度在日常拜訪流程中進行銷售進度的跟進l 反饋市場信息在日常拜訪流程中反饋市場信息（六）新品及促銷管理對于在銷售計劃范圍內的新品及促銷活動進行跟蹤，對臨時性的促銷和新品上市活動使用相應的表格按照要求進行計劃分解，具體步驟為：l 按照新品及促銷流程進行對經(jīng)銷商和主要零售店的操作流程圖名稱表格名稱填寫人上傳部門填寫時間新品導入流程促銷導入流程新品/促銷導入執(zhí)行計劃表客戶主任（主管）新品/促銷上市前同 上新品/促銷導入工具表客戶主任（主管）同 上促銷導入流程促銷總結表客戶主任（主管）上級主管 市場部促銷活動結束后促銷導入流程贈品發(fā)放簽收表客戶主任（主管）市場部促銷活動執(zhí)行過程 按照新品及促銷流程管理經(jīng)銷商隊伍進行對其他零售店的操作 經(jīng)銷商人員應遵照流程，使用的工具表格和表格傳遞的日期和上表一樣，上傳給 區(qū)域負責人員 跟蹤銷售完成情況（七）零售店銷售計劃與回顧按照零售銷售計劃和回顧流程進行零售銷售計劃與回顧 銷售人員對自己拜訪的客戶/零售店進行銷售計劃回顧應遵照的流程和對應使用的工具表格包括：流程圖名稱表格名稱填寫人上傳部門填寫時間銷售計劃流程客戶銷售計劃表客戶主任（業(yè)主）上級主管每月25日前上報（下月）銷售回顧流程客戶銷售回顧表客戶主任（業(yè)主）上級主管商務部每月底上報 銷售人員：管理和指導經(jīng)銷商人員對他們拜訪的零售店進行零售銷售計劃與回顧，經(jīng)銷商人員應遵照流程，使用的工具表格和表格傳遞的日期同上，但上傳 區(qū)域負責人。（八）客戶銷售回顧客戶銷售回顧是與銷售計劃相對應的，應該通過記錄分析取得的歷史數(shù)據(jù)檢查銷售計劃中明確的目標達成情況，同時搜集競品動態(tài)及其他相關信息，形成客戶的銷售回顧資料，下月三日前提報上級主管確認后經(jīng)銷商或直供客戶進行溝通。 整理客戶銷售回顧資料 制訂相應銷售提升策略 按時提交上級主管 零售客戶進行銷售回顧應遵照的流程和對應使用的工具表格包括： 流程圖名稱表格名稱填寫人上傳部門填寫時間經(jīng)銷商銷售回顧流程客戶銷售回顧表客戶主任（業(yè)主）上級主管商務部每月月底上報（九）月度績效考核考核分以下兩個層面： 接受來自上級主管的月度績效考核上級主管采用對客戶主任（業(yè)主）所拜訪區(qū)域內的零售門店（包括經(jīng)銷商人員拜訪的門店）進行抽查的方法對客戶主任（業(yè)主）進行考核，使用的考核表格“客戶主任考核表” 對經(jīng)銷商銷售隊伍進行月度績效考核 客戶主任（業(yè)主）對經(jīng)銷商銷售人員所拜訪的零售門店進行抽查的方法，對經(jīng)銷商人員進行考核，使用“客戶主任考核表”。第一部分 工作職責與衡量標準銷售人員在理解自己的工作職責之前，首先應在頭腦里形成一個清晰的職能關系圖。上級主管區(qū)域經(jīng)理業(yè)務主管客戶主任經(jīng)銷商市場部商務部其他輔助部門 財務 售后 物流 其它促銷員、店員BCA 銷售人員內部職能關系圖管理經(jīng)銷商的銷售人員和上級主管、促銷員、店員、市場部、商務部、其他輔助部分及經(jīng)銷商6個部門建立直接關系。A. 上級主管對銷售人員進行業(yè)績考核與業(yè)務管理，銷售人員向上級主管進行業(yè)務反饋。B. 銷售人員對促銷員、店員進行業(yè)績考核與業(yè)務管理，促銷員、店員向銷售人員進行業(yè)務反饋（或報告）。C. 市場部、商務部，相當于一個信息中心，這些信息中心包括價格、客戶檔案、銷售和渠道政策、促銷方案、新品上市方案等。銷售人員直接從商務部或市場部獲取這些信息，并將需要搜集的信息遞交給商務部和市場部，商務部、市場部將信息整理分析后再傳給銷售人員。D. 銷售人員向經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品，并協(xié)助經(jīng)銷商提升銷售業(yè)績 銷售人員的工作職責可歸納為四大類： 產(chǎn)品銷售職責：指銷售人員向經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品的職責 產(chǎn)品再銷售職責：指銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商提升銷售能力，完成產(chǎn)品再銷售（經(jīng)銷商出貨）的職責。具體體現(xiàn)在建設銷售網(wǎng)絡，強化終端形象等方面。 組織建設職責：指銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商提升銷售組織能力的職責，具體體現(xiàn)在建設并培訓銷售隊伍，以提高其素質，提高其店內管理形象，管理日常拜訪工作，與零售店員溝通，并提升首推率等方面的工作表現(xiàn)。 其他職責：指銷售人員與當?shù)剡\營商，廠家人員，保持良好的溝通，以及協(xié)助公司機關部門完成有關輔助性工作的職責。下面將對這四大類職責的具體內容和相應的衡量標準進行講述1. 產(chǎn)品銷售職責與衡量標準1） 職責概述產(chǎn)品銷售職責是指銷售人員向經(jīng)銷商客戶銷售公司產(chǎn)品的職責，如向經(jīng)銷商客戶導入新產(chǎn)品，導入促銷方案等。在這類工作中銷售人員應考慮的核心內容是如何將公司下達的銷量目標和分銷目標與經(jīng)銷商一起分解，并與經(jīng)銷商人員一起或指導經(jīng)銷商人員將產(chǎn)品導入到各個下級客戶和零售店，以高效地完成公司預期目標，因此對這類職責主要從銷量和分銷情況來進行衡量。這里的“分銷”包括兩個概念：一指將某種機型分銷到指定的零售客戶中去，二指對于每個零售店應分銷哪些機型或顏色，即銷售人員應根據(jù)公司的要求將某種機型分銷到所有應該分銷的零售店，也要根據(jù)公司的分銷標準，在每個零售店進行標準規(guī)格的分銷。2）銷售人員產(chǎn)品銷售職責與衡量標準職責目標工作內容衡量指標使用工具產(chǎn)品銷售完成銷量目標及分銷目標 進行客戶滲透，了解客戶內部動態(tài)及運作狀況，包括經(jīng)營戰(zhàn)略、組織建設、運作流程、人員培訓等，并從協(xié)助客戶發(fā)展銷售，即從客戶管理的角度來完成銷售職責，具體體現(xiàn)在以下幾個方面根據(jù)分公司經(jīng)理下達的任務，制定經(jīng)銷商、客戶銷售任務與經(jīng)銷商客戶進行銷售回顧指定新品、促銷方案管理客戶產(chǎn)品的進銷存，向經(jīng)銷商建議訂單指導經(jīng)銷商的銷售隊伍，向經(jīng)銷商的下級客戶進行產(chǎn)品銷售了解經(jīng)銷商用于 公司產(chǎn)品的資金投入經(jīng)銷商客戶的考核評估向分公司相關部門匯報客戶銷售情況依據(jù)公司的渠道策略指引開發(fā)新客戶 銷售量目標完成率=實際完成銷量/目標銷量 分銷達標率1=實際分銷店數(shù)/目標分銷店數(shù) 分銷達標率2=實際分銷sku數(shù)/應分銷sku數(shù) 經(jīng)銷商每月斷貨天數(shù)%=各sku斷貨天數(shù)的總數(shù)/應分銷天數(shù)總和 新品或重點機型銷量完成率=實際銷量/目標銷量 促銷目標銷量完成率=促銷實際銷量/促銷目標量 銷售計劃表 銷售回顧表 客戶檔案 新品/促銷賣入計劃表 新品/促銷賣入工具表 促銷總結表 經(jīng)銷商評估表 2. 產(chǎn)品再銷售職責與衡量標準1） 職責說明產(chǎn)品再銷售職責是指銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商客戶提升銷售能力，完成產(chǎn)品再銷售（經(jīng)銷商出貨）的職責，具體體現(xiàn)在建設銷售網(wǎng)絡，強化終端形象等方面，簡單的說，銷售人員在實施這項職責時所要考慮的核心內容是在導入產(chǎn)品或某個方案之后，如何通過零售、拜訪等手段提升經(jīng)銷商銷售能力，而最終為完成和提升 公司銷售目標提供保證。2） 銷售人員產(chǎn)品再銷售職責與衡量標準表職責目標工作內容衡量指標與獲取方法使用工具產(chǎn)品再銷售完成零售表現(xiàn)目標及零售銷量目標 管理經(jīng)銷商的拜訪隊伍 按照客戶分類拜訪標準拜訪各零售店店內形象維護價格維護店內檢查店內溝通執(zhí)行新品/促銷計劃 按照客戶分類拜訪標準拜訪主要售點 在客戶門店執(zhí)行新品/促銷計劃 渠道價格管理 了解主要經(jīng)銷商銷量的流向、數(shù)量、價格 強化在經(jīng)銷商本公司中公司經(jīng)銷品品牌的占有率 拜訪店數(shù)達標率=實際拜訪店數(shù)/目標拜訪店數(shù) 各門店拜訪次數(shù)達標率=拜訪次數(shù)達標的店次數(shù)/拜訪的總店次數(shù) 店內形象達標率=店內形象達標的門店數(shù)/抽查的門店總數(shù) 公司經(jīng)銷品牌占有率=公司經(jīng)銷品牌銷量/客戶銷量的比重 各機型占有率=各機型銷量/零售店的店內銷量 各門店新產(chǎn)品上柜準時完成率=準時完成的門店數(shù)/目標門店總數(shù) 渠道價格執(zhí)行情況 公司要求的形象標準（市場部） 客戶拜訪記錄表 經(jīng)銷商出貨跟蹤表3. 組織建設職責與衡量標準1） 職責說明組織建設職責是指銷售人員建設并培訓經(jīng)銷商隊伍，店員、促銷員隊伍，提高其素質以提升其終端拜訪能力的職責，包括招聘、配置、考核等。 2） 組織建設職責與衡量標準表職責目標具體工作內容衡量指標和獲取方法使用工具組織建設提升經(jīng)銷商銷售隊伍的終端拜訪能力 經(jīng)銷商組織建設與對接管理 協(xié)助和指引經(jīng)銷商招聘業(yè)務人員 協(xié)助和指引經(jīng)銷商配置業(yè)務人員 經(jīng)銷商業(yè)務人員的日常管理 經(jīng)銷商業(yè)務人員的業(yè)績考核 經(jīng)銷商人員的培訓 協(xié)同工作時間=實際共同工作時間/共同工作時間目標 經(jīng)銷商的拜訪隊伍管理能力=經(jīng)銷商人員各項重要指標（銷量及終端拜訪指標）完成情況 柜臺擺放準確率=柜臺上產(chǎn)品按照公司要求標準擺放的門店數(shù)/抽查的門店總數(shù) 培訓執(zhí)行情況 每周與經(jīng)銷商隊伍開一次例會 客戶終端工作抽查表 客戶拜訪記錄表注：店員主推率是指零售門店的店員在向客戶推薦產(chǎn)品時主要推薦本公司產(chǎn)品的概率，這是反映銷售人員對店員影響成效的一項重要指標。4. 其他職責與衡量標準1） 職責說明其他職責是指銷售人員與相關單位溝通，協(xié)助公司相關部門完成有關輔助性工作的職責，如協(xié)助市場部門進行市場信息的收集和反饋。2） 其他職責與衡量標準表職責目標具體工作內容衡量標準和獲取方法使用工具其他完成階段性和協(xié)助性工作 收集專項市場信息，反饋給公司相關部門 配合公司其它只能部門完成協(xié)助性工作 與運營商溝通 與廠家的區(qū)域人員對接 信息表格填寫的準確性及完整性 信息遞交的及時 是否與運營商進行階段性溝通 是否每周進行了區(qū)域對接 市場異動記錄表 客戶檔案表 客戶拜訪記錄表第二部分 經(jīng)銷管理經(jīng)銷商管理的內容包括：n 客戶滲透n 日常銷售運作管理n 銷售計劃與回顧n 對下級零售店的服務、協(xié)調管理n 組織建設n 經(jīng)銷商評估與調整經(jīng)銷商管理總流程經(jīng)銷商管理流程銷售計劃市場部商務部（區(qū)、業(yè)主、客主）經(jīng)銷商管理層經(jīng)銷商業(yè)務人員公司促銷方案經(jīng)銷商銷售回顧制定經(jīng)銷商銷售計劃制定執(zhí)行計劃確認銷售計劃確認工作目標日常銷售運作日常銷售工作l 零售拜訪l 促銷員培訓l 店員溝通l 工作考核日常銷售工作l 零售拜訪l 促銷員培訓l 店員溝通銷售回顧月度銷售回顧1. 經(jīng)銷商客戶滲透經(jīng)銷商的客戶滲透是指通過對經(jīng)銷商銷售運作的深入了解，定性加定量的分析經(jīng)銷商的銷售表現(xiàn)，從中發(fā)現(xiàn)銷售機會的過程。1) 客戶滲透的內容客戶滲透的主要內容包括：l 了解客戶內部動態(tài)及運作狀況，包括經(jīng)營策略、組織建設運作流程、人員培訓等l 利潤分析綜合盡可能全面的財務指標（略）l 進銷存至少應取得包銷產(chǎn)品的進銷存數(shù)據(jù)，以及銷貨流向。l 下級網(wǎng)絡資源情況用以尋找重要客戶，分析零/批比提升經(jīng)營水平對客戶滲透的內容應建立完整的客戶檔案，包括盡可能詳細的客戶資料。2) 客戶滲透工具表格l 經(jīng)銷商客戶檔案包括經(jīng)營策略、財務狀況、人員結構、配送力量、下級網(wǎng)絡等l 經(jīng)銷商季度利潤分析表（略）2經(jīng)銷商日常銷售運作銷售人員對經(jīng)銷商的日常銷售運作管理包括以下幾個方面：l 采購以及庫存管理建立貫徹安全庫存及全分銷l 下級網(wǎng)絡管理優(yōu)化零/批比l 渠道價格管理結合區(qū)域包銷制度，強化對渠道價格的影響力，減少竄貨現(xiàn)象的發(fā)生l 經(jīng)銷商業(yè)務人員管理與考核向經(jīng)銷商輸出，公司的拜訪管理以及績銷考核體系借助公司支持整合資源，力爭建立與管理客戶的拜訪隊伍3經(jīng)銷商銷售計劃為經(jīng)銷商客戶制定銷售計劃，可以幫助經(jīng)銷商建立以及實現(xiàn)其銷售目標，是銷售人員管理經(jīng)銷商的重要手段，通過銷售計劃將雙方的利益統(tǒng)一起來是經(jīng)銷商合作管理的重要基礎。1） 經(jīng)銷商銷售計劃流程經(jīng)銷商銷售計劃要素：l 為了能夠達成公司下達的基本銷售目標，在制定客戶銷售計劃時首先應考慮將分公司當期銷售任務按客戶進行分解。l 將銷量分解到該分銷商所拜訪的每個門店，并與各個門店銷售能力保持正比關系，在預測過程中應充分利用以往歷史數(shù)據(jù)。經(jīng)銷商銷售計劃流程圖如下：經(jīng)銷商銷售計劃流程市場部銷售人員經(jīng)銷商過程說明新品上市計劃促銷活動計劃每月銷量目標及相關資料執(zhí)行并隨時調整銷售計劃跟蹤并反饋進度與經(jīng)銷商管理層洽談形成客戶銷售計劃銷量預測結合公司下達的計劃和客戶滲透的結果制訂分解到門店的銷售計劃，填寫客戶銷售計劃表銷售計劃執(zhí)行情況進行跟蹤，若需調整則重新填寫客戶銷售計劃2） 經(jīng)銷商銷售計劃導入經(jīng)銷商銷售計劃導入要素：l 銷售計劃真正對經(jīng)銷商有所幫助，還需要在導入客戶的過程中掌握一定方法，銷售計劃導入流程（見下面的流程圖）就是一個工具。銷售人員在與經(jīng)銷商溝通零售銷售計劃時，應遵從該流程，并將這種方式固化成為與客戶合作的銷售模式。l 流程中銷售計劃需要進行分公司層面及客戶層面的確認，此步驟保障從客戶方及公司內部爭取到最大限度的支持（資源），降低計劃實施過程中出現(xiàn)問題的可能性銷售計劃導入流程圖：銷售計劃導入流程圖分公司/市場部銷售人員經(jīng)銷商/零售客戶確認銷售計劃市場應對方案跟蹤實施及反饋調整形成最終銷售計劃向經(jīng)銷商客戶溝通修改意見接受分公司信息溝通銷售計劃雙方準備已被確認的銷售計劃在權限范圍內靈活運用資源，調整銷售計劃或反饋客戶、市場信息確認銷售計劃需求及修改意見3） 經(jīng)銷商銷售計劃實施、跟蹤及階段性回顧l 經(jīng)銷商銷售計劃在開始實施后，作為計劃的制訂者，銷售人員需要跟蹤計劃的實施情況，包括公司的支持，客戶的反應等，并根據(jù)實施情況對下一步作相應調整l 如果經(jīng)銷商銷售計劃中包括一些階段性的指標，應該及時就這些指標的達成情況與經(jīng)銷商客戶進行溝通，并以此作為經(jīng)銷商銷售計劃階段性回顧的重點內容l 對銷售計劃進行每周跟蹤后若需要作出調整，則重新填寫“客戶銷售計劃表”，調整銷售計劃l 對經(jīng)銷商的出貨要進行每天跟蹤，填寫經(jīng)銷商出貨跟蹤表4經(jīng)銷商銷售回顧經(jīng)銷商銷售回顧過程是與銷售計劃過程相對應的。在重要的工作之前或制定銷售計劃之前，對經(jīng)銷商客戶的銷售進行回顧并與之溝通交換意見，會對下一階段的計劃的合理性提供保障1） 經(jīng)銷商銷售回顧流經(jīng)銷商銷售回顧流程分公司/市場部商務部銷售人員經(jīng)銷商下級零售店組織部門工作會議，回顧工作表現(xiàn)，尋找提升機會，制定提升策略匯總上述信息資料，形成本團隊月報，抄送相關部門整理上一月份內所發(fā)生的所有交易信息與經(jīng)銷商溝通形成新的銷售計劃進行客戶滲透以獲得經(jīng)銷商相應信息銷售回顧獲得客戶各門店銷量記錄各門店內表現(xiàn)及產(chǎn)品信息經(jīng)銷商覆蓋情況店內表現(xiàn)情況注：本流程使用的表格名稱客戶銷售回顧表2） 與經(jīng)銷商進行銷售回顧與經(jīng)銷商進行銷售回顧的具體方法與銷售計劃的導入基本相同，但有一點需要強調，無論是否有其他目標，進行銷售回顧本身就是經(jīng)銷商客戶管理中的一個重要工作，同樣需要與經(jīng)銷商客戶一起形成固化這一銷售模式。5經(jīng)銷商組織建設組織建設職責是指銷售人員建設并培訓經(jīng)銷商銷售隊伍，店員與促銷人員隊伍，提高其素質以提升其終端拜訪能力的職責，包括招聘、配置、培訓與考核等。6經(jīng)銷商合作的季度評估與調整1） 評估目的l 檢驗經(jīng)銷商管理政策各個方面的適用性，根據(jù)實際情況的變化進行階段性調整l 評估經(jīng)銷商的能力、合作意愿與服務水平能否滿足公司的銷售運作需求2） 評估內容l 完成階段銷售任務與回款任務的完成情況l 公司產(chǎn)品所占銷售份額l 銷售發(fā)展計劃是否明確，是否與公司的發(fā)展目標相符l 對零售客戶的服務水平l 零售拜訪隊伍的組織建設水平3） 調整方式經(jīng)銷商評估結果建議調整方式能夠滿足公司的銷量需求保持現(xiàn)有水平，并尋找進一步提升的機會未能達到公司要 求仍有改善機會與經(jīng)銷商共同發(fā)現(xiàn)問題所在，通過銷售回顧制訂銷售計劃加以改善由于現(xiàn)實條件的確不能完成零售拜訪的任務建議將經(jīng)銷商的職能改為單純做流通渠道，另外尋找更合適的經(jīng)銷商負責零售渠道主觀上不配合公司工作的建議改換經(jīng)銷商，以確保公司在該區(qū)域的銷售發(fā)展第三部分 經(jīng)銷商隊伍管理 銷售人員進行經(jīng)銷商隊伍管理的內容如下：l 確定經(jīng)銷商銷售隊伍中每個業(yè)務人員的銷售目標公司銷售人員應將總目標分解到經(jīng)銷商各個業(yè)務人員身上，再由經(jīng)銷商業(yè)務人員或公司銷售人員一起將銷售目標分解到每一家零售店l 經(jīng)銷商業(yè)務人員的日常工作管理公司銷售人員為經(jīng)銷商業(yè)務人員提供工作流程、標準及工具表格，對經(jīng)銷商銷售人員的日常工作進行指導l 經(jīng)銷商業(yè)務人員工作考核公司銷售人員對經(jīng)銷商業(yè)務人員的工作表現(xiàn)進行抽查和考核l 經(jīng)銷商業(yè)務人員培訓公司銷售人員定期或不定期地對經(jīng)銷商業(yè)務人員進行培訓，提升其工作能力1 經(jīng)銷商業(yè)務人員工作日常管理與公司銷售人員拜訪零售店的工作內容一樣，經(jīng)銷商業(yè)務人員的日常工作應包括：l 拜訪管理l 店內表現(xiàn)管理l 新品管理l 促銷管理l 銷售計劃l 銷售回顧l 客戶檔案管理l 信息維護其工作流程、標準及工具表格和公司銷售人員的內容相似。公司銷售人員應指導和協(xié)助經(jīng)銷商業(yè)務人員制訂工作計劃，對經(jīng)銷商銷售人員的工作過程進行抽查和跟蹤，并定期對經(jīng)銷商業(yè)務人員的工作表現(xiàn)進行考核，針對工作表現(xiàn)進行培訓，以保證經(jīng)銷商業(yè)務人員按照所要求的方式去工作2 經(jīng)銷商業(yè)務人員工作考核