管理學(xué)自測(cè)題.doc

第一章 自測(cè)題1管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于：A需要與他人配合完成組織目標(biāo)B需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作C需要對(duì)自己的工作成果負(fù)責(zé)D需要協(xié)調(diào)他人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)2某位技術(shù)專家，原來(lái)從事專業(yè)工作，業(yè)務(wù)專精，績(jī)效顯著，近來(lái)被提拔到所在科室負(fù)責(zé)人的崗位。隨著工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，他今后應(yīng)當(dāng)注意把自己的工作重點(diǎn)調(diào)整到：A放棄技術(shù)工作，全力以赴，抓好管理和領(lǐng)導(dǎo)工作B重點(diǎn)仍以技術(shù)工作為主，以自身的榜樣帶動(dòng)下級(jí)C以抓管理工作為主，同時(shí)參與部分技術(shù)工作，以增強(qiáng)與下級(jí)的溝通和理解D在抓好技術(shù)工作的同時(shí)，做好管理工作 3某公司新近從基層選拔一批管理人員擔(dān)任中層管理職務(wù)。上崗之前，公司委托你對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，你認(rèn)為，這種培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在：A總結(jié)他們?cè)诨鶎庸ぷ鞯慕?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)B熟悉公司有關(guān)中層管理人員的獎(jiǎng)懲制度C促進(jìn)他們重新認(rèn)識(shí)管理職能的重點(diǎn)所在D幫助他們完成管理角色的轉(zhuǎn)變4曾有某高技術(shù)企業(yè)的總裁，其個(gè)人并無(wú)接受過(guò)相關(guān)高技術(shù)教育及從事過(guò)相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的背景，而只有接受過(guò)MBA教育并在其他非高技術(shù)企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的履歷，但他上任后，在短短的不到3年時(shí)間里，就迅速扭轉(zhuǎn)了該公司多年虧損的局面，完成了當(dāng)初董事會(huì)提出的盈利目標(biāo)。這一事例說(shuō)明：A企業(yè)高層管理者不需要專業(yè)知識(shí)和技能，有管理經(jīng)驗(yàn)就行了B成功的管理經(jīng)驗(yàn)具有通用性，可以不分行業(yè)地加以成功移植C企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)的管理水平會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不可估量的作用D這只是一種偶然發(fā)生的現(xiàn)象，可能是該總裁正好遇到市場(chǎng)機(jī)會(huì)5王超是一家大型軟件公司計(jì)算機(jī)輔助教學(xué)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)組組長(zhǎng)。為衡量具體項(xiàng)目的進(jìn)展情況，他提出使用一種兩維圖，其中一維表示項(xiàng)目所涉及問(wèn)題的重要性(理論與實(shí)踐意義)，另一維表示研究開(kāi)發(fā)方法本身的先進(jìn)性(合理性和精確性)。如下圖所示，R、S、T分別代表他們先后開(kāi)發(fā)出來(lái)的三大項(xiàng)目。根據(jù)此圖，你認(rèn)為以下哪句話最能確切地反映王超領(lǐng)導(dǎo)的開(kāi)發(fā)組在項(xiàng)目組織管理方面取得成績(jī)的變化情況?方法的先進(jìn)性T先進(jìn)R S落后大小問(wèn)題的重要性A效率和效果都下降了B效率和效果都上升了C先是效率下降而同時(shí)效果提高，再后來(lái)是效果不變而效率提高D先是效果下降而同時(shí)效率提高，再后來(lái)是效果不變而效率再提高6管理活動(dòng)既具有科學(xué)性又具有藝術(shù)性。隨著時(shí)間的推移，管理研究的不斷深化，管理理論的不斷繁榮，以及環(huán)境變化速度的日趨加快，管理活動(dòng)最有可能發(fā)生以下變化：A隨著科學(xué)性的不斷增強(qiáng)其藝術(shù)性將呈下降趨勢(shì)B其科學(xué)性和藝術(shù)性都將會(huì)不斷增強(qiáng)C隨著藝術(shù)性的不斷增強(qiáng)其科學(xué)性將呈下降趨勢(shì)D科學(xué)性不斷增強(qiáng)，而其藝術(shù)性絕不會(huì)降低7為一名中層管理人員，要肩負(fù)許多方面的管理職責(zé)。下列幾項(xiàng)職責(zé)中，哪項(xiàng)通常不屬于中層管理者的工作范圍?A與下級(jí)談心，了解下級(jí)的工作感受B親自制定有關(guān)考勤方面的規(guī)章制度C經(jīng)常與上級(jí)部門溝通，掌握上級(jí)部門對(duì)自己的要求D對(duì)下級(jí)的工作表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)并及時(shí)反饋給本人8企業(yè)管理者可以分為基層管理者、中層管理者和高層管理者三種。高層管理者主要負(fù)責(zé)制定：A日常程序性決策 B長(zhǎng)遠(yuǎn)全局性決策C局部程序性決策 D短期操作性決策 9關(guān)于公司總經(jīng)理與中層管理人員之間的區(qū)別，存在著以下幾種不同的說(shuō)法。你認(rèn)為，其中哪一種說(shuō)法最為貼切?A總經(jīng)理比中層管理人員更需要環(huán)境洞察力B總經(jīng)理比中層管理人員更需要擁有發(fā)言權(quán)C總經(jīng)理比中層管理人員更需要掌握反映公司經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的信息D總經(jīng)理的行為比中層管理人員較少受約束10對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，一般需要具備多種技能，如概念技能、人際技能、技術(shù)技能等。越是處于高層的管理人員；其對(duì)于概念技能、人際技能、技術(shù)技能的需要，就越是按以下順序排列：A首先是概念技能，其次是技術(shù)技能，最后是人際技能B首先是技術(shù)技能，其次是概念技能，最后是人際技能C首先是概念技能，其次是人際技能，最后是技術(shù)技能D首先是人際技能，其次是技術(shù)技能，最后是概念技能11在作出是否收購(gòu)其他企業(yè)的決策中，管理者必須從多個(gè)角度出發(fā)全面分析擬購(gòu)企業(yè)的目前狀況及可能的發(fā)展余地等情況，這時(shí)管理人員需要的技能主要是：A診斷技能 B人際關(guān)系技能C概念性技能 D技術(shù)技能。12山川旅行公司劉總經(jīng)理在總體市場(chǎng)不景氣的情況下，以獨(dú)特的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險(xiǎn)性旅游項(xiàng)目與40歲45歲男性消費(fèi)者之間的相關(guān)性，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了具有針對(duì)性的旅游路線與項(xiàng)目，并進(jìn)行了前期宣傳。因?yàn)樯婕暗脚c交通管理、保險(xiǎn)、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)，新項(xiàng)目得到正式批準(zhǔn)的時(shí)間比預(yù)期的晚了整整一年，由此喪失了大量的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。你認(rèn)為下列哪種說(shuō)法最能概括劉總的管理技能狀況?A技術(shù)技能、人際技能、概念技能都弱B技術(shù)技能、人際技能、概念技能都強(qiáng)C技術(shù)技能和人際技能強(qiáng)，但概念技能弱D技術(shù)技能和概念技能強(qiáng)，但人際技能弱13某公司銷售部經(jīng)理被批評(píng)為“控制得太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少”。據(jù)此，你認(rèn)為該經(jīng)理在工作中存在的主要問(wèn)題最有可能是什么?A對(duì)下屬銷售人員的疾苦沒(méi)有給予足夠的關(guān)心B對(duì)銷售目標(biāo)任務(wù)的完成沒(méi)有給予充分的關(guān)注C事無(wú)巨細(xì)，過(guò)分親歷親為，沒(méi)有做好授權(quán)工作D沒(méi)有為下屬銷售人員制定明確的奮斗目標(biāo) 14發(fā)生的時(shí)間順序看，下列四種管理職能的排列方式，哪一種更符合邏輯?A計(jì)劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo)B計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制C計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)D計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制15控 制領(lǐng) 導(dǎo)組 織 計(jì) 劃 計(jì) 劃 下面是一個(gè)關(guān)于各層次管理人員在不同管理職能上所花時(shí)間與精力分配模型的示意圖，有人對(duì)此模型表示困惑。根據(jù)你對(duì)管理實(shí)踐的理解，你對(duì)此模型的評(píng)價(jià)：A不正確，因?yàn)槟Ｐ驼J(rèn)為基層管理者用于控制工作的時(shí)間要比高層經(jīng)理多B正確，因?yàn)槟Ｐ驼J(rèn)為高層管理者在戰(zhàn)略計(jì)劃與控制方面所花的時(shí)間更多C不正確，因?yàn)槟Ｐ驼J(rèn)為中層管理者在領(lǐng)導(dǎo)上所花的時(shí)間要比高層管理者多D正確，因?yàn)槟Ｐ驼J(rèn)為基層管理者花在計(jì)劃與控制上的時(shí)間比花在領(lǐng)導(dǎo)上多 16美國(guó)管理學(xué)教授彼得德魯克說(shuō)過(guò)，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力，你還不是一個(gè)有效的管理者；反過(guò)來(lái)，如果你具備管理技術(shù)和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個(gè)技術(shù)員。這句話說(shuō)明：A有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技術(shù)與管理工具的運(yùn)用能力B是否掌握管理理論對(duì)管理者工作的有效性來(lái)說(shuō)無(wú)足輕重C只要理解管理理論，就能成為一名有效的管理者D有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與工具的運(yùn)用能力，而不必注重管理理論17國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)管理界所謂的“新理論”、“新概念”、“新模式”層出不窮，時(shí)髦但不持久，這給許多力求取得卓越成績(jī)的實(shí)際管理人員增加了無(wú)形壓力。這種現(xiàn)象在國(guó)外也同樣存在，到底是管理實(shí)踐確實(shí)需要這么多的“新東西”，還是管理理論界不甘寂寞，人為“創(chuàng)新”?對(duì)此，管理學(xué)界有許多爭(zhēng)議，以下是其中的一些說(shuō)法，請(qǐng)問(wèn)你最贊同哪一說(shuō)法?A在環(huán)境變化的情況下，不可能“一招鮮吃遍天”，所以，管理理論必須以這種方式推陳出新B管理模式需隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展而變，其形式與內(nèi)涵均需作大幅度的調(diào)整，否則就會(huì)落后C管理要出奇制勝，這樣才有可能讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)所適從，所以，管理模式必須創(chuàng)新D萬(wàn)變不離其宗，管理的核心仍離不開(kāi)如何建立選人、引人、用人、育人、留人機(jī)制18對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，一般需要具備多種技能，如概念技能、人際技能、技術(shù)技能等。當(dāng)一名管理人員在組織中的職位趨升時(shí)，這三種技能相對(duì)重要性的變化情況是：A. 同時(shí)等幅增加B. 概念技能重要性增加最明顯，其次是人際技能，最后是技術(shù)技能C. 概念技能的相對(duì)重要性增加，技術(shù)技能的相對(duì)重要性降低，人際技能相對(duì)不變D. 人際技能重要性增加最明顯，其次是概念技能，最后是技術(shù)技能 19在某企業(yè)所在的行業(yè)中，少數(shù)幾家大廠商之間為爭(zhēng)奪不斷增長(zhǎng)的產(chǎn)品潛在市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。最近，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，盡管目前企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率較高，但市場(chǎng)占有率卻幾乎沒(méi)有什么提高。為此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定采取各種有效措施大幅度提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。以下關(guān)于該企業(yè)這一決策可能后果的表述中，哪一條最為恰當(dāng)？A. 企業(yè)產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率及市場(chǎng)占有率均有進(jìn)一步提高。B. 企業(yè)產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率上升而市場(chǎng)占有率變化不確定。C. 企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率上升而銷售增長(zhǎng)率下降。D. 企業(yè)產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率上升而市場(chǎng)占有率下降20中國(guó)國(guó)際航空公司面臨著十分復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)格局。參與該領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的有：鐵路運(yùn)輸、公路運(yùn)輸、波音飛機(jī)制造公司、空中客車飛機(jī)制造公司、航空油料供應(yīng)公司以及國(guó)內(nèi)其他航空公司，其中的國(guó)內(nèi)其他航空公司不僅在國(guó)內(nèi)航線、而且在國(guó)際航線上與中國(guó)國(guó)際航空公司展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。此外，還有許多省份也看中該領(lǐng)域，想開(kāi)展民航運(yùn)輸業(yè)務(wù)。根據(jù)這一情況，你認(rèn)為以下哪一說(shuō)法正確?A. 同行競(jìng)爭(zhēng)者是國(guó)內(nèi)其他航空公司；潛在競(jìng)爭(zhēng)者是其他想從事航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)的省份；代替品生產(chǎn)者是鐵路運(yùn)輸、公路運(yùn)輸；供應(yīng)者是航油公司、波音公司、空中客車公司B. 同行競(jìng)爭(zhēng)者是鐵路運(yùn)輸、公路運(yùn)輸；潛在競(jìng)爭(zhēng)者是其他想從事航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)的省份；替代品生產(chǎn)者是波音公司、空中客車公司；供應(yīng)者是航油公司、國(guó)內(nèi)其他航空公司C. 同行競(jìng)爭(zhēng)者是波音公司、空中客車公司；潛在競(jìng)爭(zhēng)者是其他想從事航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)的省份；替代品生產(chǎn)是鐵路運(yùn)輸、公路運(yùn)輸；供應(yīng)者是航油公司、國(guó)內(nèi)其他航空公司D. 同行競(jìng)爭(zhēng)者是國(guó)內(nèi)其他航空公司；潛在競(jìng)爭(zhēng)者是鐵路運(yùn)輸、公路運(yùn)輸；替代品生產(chǎn)者是波音公司、空中客車公司；供應(yīng)者是航油公司、其他想從事航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)的省份21先導(dǎo)企業(yè)數(shù)據(jù)服務(wù)公司是一家以開(kāi)發(fā)各類管理信息系統(tǒng)為主業(yè)的企業(yè)，公司規(guī)模不大，但其主導(dǎo)產(chǎn)品城市公交車管理信息系統(tǒng)的功能配置合理，取得了不錯(cuò)的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。為壯大公司，總經(jīng)理鄭南決定開(kāi)發(fā)新型機(jī)場(chǎng)地勤服務(wù)管理信息系統(tǒng)。該信息系統(tǒng)技術(shù)要求高，需要大規(guī)模資金投入。為爭(zhēng)取風(fēng)險(xiǎn)投資，鄭南親自編寫了一份商業(yè)計(jì)劃書(shū)。該計(jì)劃書(shū)第一稿有三部分內(nèi)容，分別是：(一) 新系統(tǒng)的功能與性能定位；(二) 預(yù)期收益；(三) 投資估算。在聽(tīng)取公司有關(guān)人員意見(jiàn)后，第二稿又增加了“市場(chǎng)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)說(shuō)明”和“關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)者”兩部分。在與有關(guān)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)人員討論了一些技術(shù)細(xì)節(jié)以后，第三稿又對(duì)第一稿的第(一)部分作了修改和補(bǔ)充，還增加了商業(yè)計(jì)劃書(shū)最重要的部分摘要。鄭南至此完成了一份自己和公司其他人頗為滿意的商業(yè)計(jì)劃書(shū)。從這一工作實(shí)施的過(guò)程中，我們可以得到關(guān)于鄭南的哪一點(diǎn)評(píng)價(jià)?A. 鄭總具有很強(qiáng)的計(jì)劃意識(shí)和計(jì)劃能力，但業(yè)務(wù)能力不足B. 鄭總具有很強(qiáng)的開(kāi)拓精神和合理的發(fā)展思路，但計(jì)劃能力不足C. 鄭總具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力和融資意識(shí)，但表達(dá)能力不足D. 鄭總具有很強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力，但組織能力不足221989年，著名的計(jì)算機(jī)制造商康柏公司曾率先推出一種配置新穎的服務(wù)器，經(jīng)努力促銷，公司很快取得了市場(chǎng)領(lǐng)先地位。但后來(lái)由于功能和價(jià)格方面原因，該型號(hào)計(jì)算機(jī)的銷售增長(zhǎng)漸趨停頓。這時(shí)康柏調(diào)整了該種計(jì)算機(jī)的功能結(jié)構(gòu)，去掉了不必要的功能，加強(qiáng)了文件處理和打印性能，使該計(jì)算機(jī)的銷售量止跌回升，進(jìn)入一個(gè)新的成長(zhǎng)階段。但競(jìng)爭(zhēng)者的模仿追隨使該計(jì)算機(jī)銷售再次停止增長(zhǎng)。對(duì)此，康柏又針對(duì)該計(jì)算機(jī)采取了新的措施，如更快的送貨、更周到地幫助用戶調(diào)試機(jī)器等，從而使得該型號(hào)計(jì)算機(jī)又進(jìn)入了新的成長(zhǎng)時(shí)期。對(duì)此，你認(rèn)為下列哪一種評(píng)述最貼切?A. 產(chǎn)品壽命周期不止有四個(gè)階段，而是可以有任意個(gè)階段B. 康柏的每一產(chǎn)品都具有非凡的生命力C. 產(chǎn)品壽命周期確實(shí)可以歸納為四個(gè)階段D. 計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的壽命周期所包含的階段和其他產(chǎn)品有所不同23劉教授在一項(xiàng)行為對(duì)比研究過(guò)程中，記錄到以下一些活動(dòng)： 普和醫(yī)院門診護(hù)士長(zhǎng)林潔正在考慮是否把全天值班由原來(lái)的3班(各班10人)改為四班(每班7人)，另外2人輪流作為工作巡視員。 江南長(zhǎng)途客運(yùn)公司副總周志遠(yuǎn)竭力建議修改原來(lái)的司機(jī)出車記錄卡格式，然后由司機(jī)把這種記錄卡直接交給聯(lián)合調(diào)度室，而不是交給區(qū)間調(diào)度。 華帆足球隊(duì)主教練薩布在排出每場(chǎng)比賽的出場(chǎng)隊(duì)員名單后，總要在一些隊(duì)員的名字后作些記號(hào)，用以標(biāo)示準(zhǔn)備在何種情況下替換該球員，或在上場(chǎng)前要特別關(guān)照該球員應(yīng)注意什么。 山川旅游公司企劃部經(jīng)理王娜向總經(jīng)理提出一個(gè)關(guān)于業(yè)務(wù)重組方案，即把公司的旅游項(xiàng)目分解成若干基本單元，然后根據(jù)不同情況對(duì)這些基本單元進(jìn)行組合，以便節(jié)約成本，更好滿足消費(fèi)者的靈活需求。在上述活動(dòng)中，哪些可以歸結(jié)為同類管理職能行為?A. 與，與B. 與，與C與，與D. 與， 24什么是管理?有這樣幾種說(shuō)法：“管理就是為在集體中工作的人員謀劃和保持一個(gè)能使他們完成預(yù)定目標(biāo)和任務(wù)的工作環(huán)境?！薄肮芾砭褪菍?shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制?！薄肮芾砭褪菦Q策。”“管理就是通過(guò)其他人來(lái)完成工作?！肮芾硎怯梢粋€(gè)或更多的人來(lái)協(xié)調(diào)他人活動(dòng)，以便收到個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)所不能收到的效果而進(jìn)行的各種活動(dòng)。”對(duì)于這些觀點(diǎn)；下面哪一種判斷更為科學(xué)? A的說(shuō)法更為科學(xué)，所以大多數(shù)管理學(xué)教材都遵循這種框架B這些說(shuō)法本質(zhì)上并沒(méi)有什么差別，只是描述的角度不同而已C的說(shuō)法更科學(xué)，這反映出管理要追求增效效應(yīng)的本質(zhì)D這些說(shuō)法都只是關(guān)注管理的某方面局部問(wèn)題，所以才有不同的解釋25某公司總經(jīng)理認(rèn)為，業(yè)務(wù)能力是衡量一個(gè)中層經(jīng)理人員是否勝任的最重要的標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)優(yōu)秀的中層經(jīng)理人員必須在本部門的業(yè)務(wù)方面拿得起，放得下。只有在業(yè)務(wù)方面出色，才能贏得下屬尊重，才能帶好隊(duì)伍。你認(rèn)為，以下判斷哪個(gè)最為適當(dāng)?A該總經(jīng)理深諳中國(guó)文化背景之下的企業(yè)用人之道，企業(yè)一定會(huì)得到快速發(fā)展B組織中的活動(dòng)分為管理性活動(dòng)和作業(yè)性活動(dòng)兩類。管理者是從事管理工作的人，業(yè)務(wù)能力并不重要C該總經(jīng)理以業(yè)務(wù)能力作為評(píng)價(jià)中層經(jīng)理人員的標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)導(dǎo)致中層經(jīng)理人員自己完成易于見(jiàn)到成效的工作，以證明自己業(yè)務(wù)能力突出D該總經(jīng)理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)引導(dǎo)中層經(jīng)理人員不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力26某公司經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展之后，在戰(zhàn)略方面有很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。所以，決定全面分析公司內(nèi)外環(huán)境，制定一個(gè)系統(tǒng)的公司戰(zhàn)略；-在公司識(shí)別的如下競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)中，哪個(gè)不屬于優(yōu)、劣勢(shì)的范疇。A公司高層管理者之間團(tuán)結(jié)，凝聚力強(qiáng)B經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度加快，大幅度提高了對(duì)公司產(chǎn)品的需求C公司銷售渠道的實(shí)力比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱，覆蓋面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手小D公司在新技術(shù)的整合能力方面有待于進(jìn)一步加強(qiáng)；27某公司以前主要生產(chǎn)塑料制品，經(jīng)營(yíng)狀況不理想。后來(lái)注意到，影視作品及電視廣告中出現(xiàn)的家庭居多使用各色塑料百葉窗，這種現(xiàn)象漸成時(shí)尚。于是公司推出了各種款式、尺寸、顏色的百葉窗，取得了不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。該公司的這一調(diào)整是對(duì)下列哪種環(huán)境要素所作的何種反應(yīng)？A對(duì)技術(shù)環(huán)境的利用與引導(dǎo) B對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的利用與引導(dǎo)C對(duì)社會(huì)文化環(huán)境的適應(yīng) D對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的適應(yīng)28（概述）影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量模型是一種非常好用的分析工具，在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析和制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，大多數(shù)人都會(huì)借鑒使用這一模型?，F(xiàn)在，假設(shè)我們對(duì)某大城市一家經(jīng)營(yíng)手機(jī)業(yè)務(wù)的企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行分析。結(jié)合現(xiàn)實(shí)，你認(rèn)為以下哪一序號(hào)所對(duì)應(yīng)的分析結(jié)論最合理？序號(hào) 競(jìng)爭(zhēng)者 潛在競(jìng)爭(zhēng)者 替代產(chǎn)品 供方討價(jià)買方討價(jià) 手機(jī)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位結(jié)論 增加不多 很少 幾乎沒(méi)有 減弱 有所增強(qiáng) 鞏固并略有提升 快速增加 很多 威脅不大 變化不大 明顯增強(qiáng) 有明顯下降 明顯增加 較多 威脅很大 快速減弱 明顯增強(qiáng) 略有下降競(jìng)爭(zhēng)十分激烈 存在 威脅不大 減弱 明顯增強(qiáng) 快速提升A. B. C. D.29小王是某公司的革新能手，曾多次攻克生產(chǎn)的難關(guān)，同事們也都很喜歡與他交往。然而當(dāng)公司去年將小王提升為質(zhì)量部部門經(jīng)理后，盡管小王的工作更加賣力，但質(zhì)量部的工作卻每況愈下，你認(rèn)為作為一名管理人員，小王缺乏的是： A.組織技能 B.技術(shù)技能C.人際技能 D.概念技能30面對(duì)動(dòng)態(tài)變化、競(jìng)爭(zhēng)加劇的世界經(jīng)濟(jì)，管理者必須考慮環(huán)境因素的作用，以便充分理解與熟悉環(huán)境，從而能夠做到有效的適應(yīng)環(huán)境并：A.進(jìn)行組織變革 B.保護(hù)組織穩(wěn)定C.減少環(huán)境變化 D.推動(dòng)環(huán)境變化第二章自測(cè)題1對(duì)經(jīng)常發(fā)生、原因明確的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，應(yīng)制定明確的政策、規(guī)則、程序來(lái)解決。在下述問(wèn)題中，哪個(gè)屬于政策層面的問(wèn)題？A.百貨公司處理顧客退貨問(wèn)題，對(duì)在何種情況下可以、何種情況下不可以退貨的規(guī)定B.某IT公司提出：“在未來(lái)5年內(nèi)，公司將大大提高員工的素質(zhì)”C.某公司為控制加班失控問(wèn)題而制定的由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)審核、批準(zhǔn)的規(guī)定D.某公司決定將出差人員住宿費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由每日200元提高到每日350元 2.一位經(jīng)濟(jì)學(xué)者指出，生活中遇到的一切問(wèn)題都涉及到“成本”問(wèn)題。例如，向前邁一步的成本是不能退一步，快樂(lè)的成本是失去另一種快樂(lè)；撒謊的成本是還得撒一個(gè)更大的謊，誠(chéng)實(shí)的成本是常常吃虧；偷懶的成本是失去工作，勤勞的成本是引來(lái)嫉妒；學(xué)習(xí)的成本是寂寞，思考的成本是孤獨(dú)；清高的成本是失群，隨和的成本是被輕視；權(quán)力的成本是義務(wù)，享樂(lè)的成本是虛度。從管理的角度看，上述說(shuō)法反映出：A 決策兩難問(wèn)題B 科學(xué)性和藝術(shù)性問(wèn)題C 正確做事還是做正確的事的問(wèn)題D 成本和利潤(rùn)問(wèn)題3某上市公司擬收購(gòu)一家企業(yè)，公司總經(jīng)理責(zé)成戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)收集潛在收購(gòu)對(duì)象的信息，供董事會(huì)和高層經(jīng)理決策參考。戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)過(guò)調(diào)研，確定六家可供選擇的收購(gòu)對(duì)象，并提供了每一家潛在收購(gòu)對(duì)象詳盡的財(cái)務(wù)。技術(shù)、市場(chǎng)、管理等方面的分析報(bào)告。董事會(huì)開(kāi)過(guò)兩次會(huì)議之后，形成三種不同的意見(jiàn)。一部分人贊同收購(gòu)甲企業(yè)，一部分人贊同收購(gòu)乙企業(yè)，還有部分人贊同收購(gòu)丙企業(yè)。因?yàn)槿移髽I(yè)各有各自的特點(diǎn)，雖多次開(kāi)會(huì)，仍難于達(dá)成一致。在下述原因中，哪個(gè)最為可能？A 決策層內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，存在利益沖突與權(quán)力斗爭(zhēng)B 沒(méi)有明確收購(gòu)目標(biāo)和收購(gòu)的約束條件，造成不同的人用不同的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)不同方案C 董事長(zhǎng)或總經(jīng)理對(duì)企業(yè)控制能力弱，無(wú)法掌控局面D 戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供的信息有傾向性，致使董事會(huì)難于識(shí)別真相4孫蘭最近被提拔為一家醫(yī)療器械制造公司的研發(fā)部主任。為適應(yīng)公司發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，她制定了一份工作計(jì)劃，列出了一系列重要目標(biāo)。你認(rèn)為在這些目標(biāo)中，哪一個(gè)從管理角度看是較為完善的？A 使本公司在今后若干年形成有層次的技術(shù)儲(chǔ)備B 在最短時(shí)間內(nèi)使本公司主力產(chǎn)品XP2000成像儀達(dá)到歐洲國(guó)家準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)C 從現(xiàn)在起一年半時(shí)間內(nèi)完成公司所有產(chǎn)品售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的編制與完善D 用兩年時(shí)間使全部研發(fā)人員接受高水平業(yè)務(wù)培訓(xùn)5不確定型決策是管理者在管理工作中經(jīng)常面臨的決策問(wèn)題。對(duì)于這類問(wèn)題，理論界提出了不同的擇案標(biāo)準(zhǔn)，包括樂(lè)觀原則、悲觀原則、折中原則等。請(qǐng)問(wèn)，在什么情況下，采用樂(lè)觀原則和悲觀原則所選擇的決策方案是一致的？A 不同決策方案的預(yù)期收益值（即期望值）相等B 不同決策方案在不同狀態(tài)下的損益值相等C 不同決策方案在不同狀態(tài)下取得預(yù)期損益值的機(jī)會(huì)相等D 不同決策方案在不同情況下的投人成本相等6某公司為提高管理水平，對(duì)公司內(nèi)部的各種問(wèn)題進(jìn)行了梳理與分類，對(duì)那些經(jīng)常發(fā)生、反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題，通過(guò)制定明確的政策、規(guī)則、程序加以規(guī)范。在以下內(nèi)容中，哪一項(xiàng)屬于政策層面的內(nèi)容：A 員工在上海、北京、深圳出差，每日住宿與交通費(fèi)總額不得高于300元B 客戶服務(wù)部必須在24小時(shí)內(nèi)對(duì)客戶的投訴做出反應(yīng)C 公司只招聘最合適的人員，而不是最優(yōu)秀的人員D 任何車間出了質(zhì)量事故，都至少要扣發(fā)該車間主任的當(dāng)月獎(jiǎng)金7一個(gè)組織的政策是組織在決策或解決問(wèn)題時(shí)的指導(dǎo)方針及一般規(guī)定。以下四條中，哪一條所列的特征組合對(duì)政策而言最為重要?A. 一貫性、針對(duì)性、可操作性與完整性B. 一貫性、適應(yīng)性、可操作性與針對(duì)性C. 適應(yīng)性、針對(duì)性、協(xié)調(diào)性與完整性D. 一貫性、協(xié)調(diào)性、適應(yīng)性與完整性8.大陸公司是一家房地產(chǎn)公司，公司推出的幾處住宅樓盤以設(shè)計(jì)合理、質(zhì)量上乘贏得了良好聲譽(yù)。近年來(lái)公司又開(kāi)始涉足物業(yè)管理、建材經(jīng)營(yíng)與加工、裝飾工程、組合廚具、太陽(yáng)能熱水器等產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。在一次主要討論發(fā)展戰(zhàn)略的公司經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議上，總經(jīng)理許繁指出，討論企業(yè)戰(zhàn)略最重要的是搞清大陸公司的能力之所在，沿著正確的方向形成本公司最合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)；房產(chǎn)部經(jīng)理時(shí)巨峰則認(rèn)為，房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成了公司的主要收入，因此討論戰(zhàn)略問(wèn)題一定要解決下一步房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)策略；組合廚具部則關(guān)心與太陽(yáng)能熱水器如何進(jìn)行產(chǎn)品互補(bǔ)的問(wèn)題；公司財(cái)務(wù)部提出了嚴(yán)格預(yù)算控制的問(wèn)題；管理部則提出組織變革與文化建設(shè)也非常重要；。這種情況表明：A 企業(yè)戰(zhàn)略很難統(tǒng)一到一個(gè)清晰的框架下來(lái)討論B 企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題必須分解成很具體的問(wèn)題才有意義C 企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題必須分清層次D 企業(yè)其實(shí)并不存在戰(zhàn)略問(wèn)題9.某企業(yè)集團(tuán)擬投資開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，現(xiàn)有兩個(gè)方案，假定其開(kāi)發(fā)費(fèi)用相同。開(kāi)發(fā)甲產(chǎn)品，估計(jì)投產(chǎn)后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈時(shí)每年可獲利150萬(wàn)元，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)每年虧損50萬(wàn)元。開(kāi)發(fā)乙產(chǎn)品，估計(jì)投產(chǎn)后無(wú)論市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈與否，每年均可獲利70萬(wàn)元。根據(jù)預(yù)測(cè)，這兩種擬開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品投產(chǎn)后，出現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈情況的概率為06，出現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈情況的概率為0.4。如果只能在這兩個(gè)方案中選一個(gè)，你的評(píng)價(jià)是什么？A. 開(kāi)發(fā)甲產(chǎn)品比開(kāi)發(fā)乙產(chǎn)品好B. 開(kāi)發(fā)乙產(chǎn)品比開(kāi)發(fā)甲產(chǎn)品好C. 開(kāi)發(fā)甲產(chǎn)品與開(kāi)發(fā)乙產(chǎn)品沒(méi)什么差別D. 根據(jù)以上資料尚無(wú)法下結(jié)論10.企業(yè)面臨的境況正日益變得更為復(fù)雜多變，企業(yè)的決策越來(lái)越難以靠個(gè)人的智力與經(jīng)驗(yàn)來(lái)應(yīng)付了，因此現(xiàn)代決策應(yīng)該更多地依靠：A. 多目標(biāo)協(xié)調(diào)B. 集體智慧C. 動(dòng)態(tài)規(guī)劃D. 下級(jí)意見(jiàn)11.相對(duì)于個(gè)人決策而言，群體決策既有其優(yōu)點(diǎn)，也存在著比較明顯的缺點(diǎn)。因此，必須根據(jù)所作決策的具體情況，決定采用相應(yīng)的決策方式。以下幾種情況中，哪一種通常不采取群體決策方式？A. 確定長(zhǎng)期投資于一種股票B. 決定一個(gè)重要副手的工作安排C. 選擇某種新產(chǎn)品的上市時(shí)機(jī)D. 簽署一項(xiàng)產(chǎn)品銷售合同12計(jì)劃制定中的滾動(dòng)計(jì)劃法是動(dòng)態(tài)的和靈活的，它的主要特點(diǎn)是：A 按前期計(jì)劃執(zhí)行情況和內(nèi)外環(huán)境變化，定期修訂已有計(jì)劃B 不斷逐期向前推移，使短、中期考慮有機(jī)結(jié)合C 按近細(xì)遠(yuǎn)粗的原則來(lái)制定，避免對(duì)不確定性遠(yuǎn)期的過(guò)早過(guò)死安排D 以上三方面都是13.在以下幾項(xiàng)管理業(yè)務(wù)中，哪一項(xiàng)該由企業(yè)總經(jīng)理親自處理和拍板？A. 關(guān)于公司各部門辦公電腦的分配方案B. 對(duì)一位客戶投訴的例行處理C. 對(duì)一家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然大幅削價(jià)做出反應(yīng)D. 對(duì)一位公司內(nèi)部違紀(jì)職工按規(guī)章進(jìn)行處理14.在制定計(jì)劃時(shí)，為了有效地確定前提條件，應(yīng)當(dāng)：A. 找出并著重研究那些關(guān)鍵性的、戰(zhàn)略性的前提條件B. 要準(zhǔn)備不止一套的備選前提條件，以供出現(xiàn)偶發(fā)事件時(shí)應(yīng)急使用C. 所選擇的各前提條件相互間必須協(xié)調(diào)一致D. 對(duì)以上三條作綜合考慮15.你正面臨是否購(gòu)買某種獎(jiǎng)券的決策。你知道每張獎(jiǎng)券的售價(jià)以及該期共發(fā)行獎(jiǎng)券的總數(shù)、獎(jiǎng)項(xiàng)和相的獎(jiǎng)金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？加入何種信息以后，該決策將變成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策？A. 確定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量B. 風(fēng)險(xiǎn)性決策；不需要加其他信息C. 不確定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量D. 不確定性決策；可能購(gòu)買該獎(jiǎng)券的人數(shù)16.在管理決策中，許多管理人員認(rèn)為只要選取滿意的方案即可，而無(wú)須苛求最優(yōu)的方案。對(duì)于這種觀點(diǎn)，你認(rèn)為以下哪種解釋最有說(shuō)服力？A. 現(xiàn)實(shí)中不存在所謂的最優(yōu)方案，所以選中的都只是滿意方策B. 現(xiàn)實(shí)管理決策中常常由于時(shí)間太緊而來(lái)不及尋找最優(yōu)方案C. 由于管理者對(duì)什么是最優(yōu)決策無(wú)法達(dá)成共識(shí)，只有退而求其廣D. 刻意追求最優(yōu)方案，常常會(huì)由于代價(jià)太高而最終得不償失17歷史上，福特汽車公司在向市場(chǎng)投放經(jīng)濟(jì)實(shí)用的艾德舍爾型汽車之前，曾花大力氣收集了可能得到的大量統(tǒng)計(jì)數(shù)字。所有的數(shù)字都顯示，這種型號(hào)的汽車正是市場(chǎng)所需要的?？僧?dāng)時(shí)顧客購(gòu)買汽車從量入為出轉(zhuǎn)為憑愛(ài)好購(gòu)買這一情況的變化，卻被忽略了。在這種變化被數(shù)字統(tǒng)計(jì)捕獲到的時(shí)候，為時(shí)則已晚福特已經(jīng)將這種型號(hào)汽車投放市場(chǎng)而遭到了慘重失敗。這個(gè)實(shí)例說(shuō)明了什么？A. 對(duì)市場(chǎng)需求的變化，只要使用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)方法，本來(lái)是能夠預(yù)測(cè)到趨勢(shì)中的各種轉(zhuǎn)變的，但福特公司因配備的統(tǒng)計(jì)分析人員反應(yīng)不靈敏而遭到了失敗B. 福特公司的失敗主要是因?yàn)槠涫袌?chǎng)研究人員過(guò)了倚重可量化的數(shù)字，由此阻礙了他們?nèi)ビX(jué)察現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的變化C. 依賴數(shù)量化信息的收集和處理是理性決策法優(yōu)越于經(jīng)驗(yàn)決策法的主要方面，福特公司的失敗就在于沒(méi)有擯棄傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)決策法D. 就一項(xiàng)重大決策的質(zhì)量而言，信息收集中的問(wèn)題與信息處理中的問(wèn)題相比較，后者所起的作用更為重要，上述福特公司的實(shí)例就有力地說(shuō)明了這一點(diǎn)18.有一種說(shuō)法認(rèn)為“管理就是決策”，這實(shí)際上意味著：A. 對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)只要善于決策就一定能夠獲得成功B. 管理的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性都是由于決策的復(fù)雜性而導(dǎo)致的C. 決策能力對(duì)于管理的成功具有特別重要的作用D. 管理首先需要的就是面對(duì)復(fù)雜的環(huán)境做出決策19.“一件預(yù)計(jì)可能會(huì)出錯(cuò)的事情，往往一定會(huì)出錯(cuò)?！薄耙患虑槌鲥e(cuò)，其他事情也跟著出錯(cuò)?！鳖愃频脑捲谔崾救藗兪裁?？A. 決策的制訂與實(shí)施一定要果斷且富有信心，否則就很難實(shí)現(xiàn)B. 制訂計(jì)劃應(yīng)樹(shù)立起權(quán)變的意識(shí)，問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)應(yīng)立即制定出相應(yīng)的應(yīng)變計(jì)劃C. 應(yīng)變計(jì)劃的制定是計(jì)劃工作的一部分內(nèi)容，應(yīng)在計(jì)劃過(guò)程中及早于以考慮，不能等到出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)再倉(cāng)促應(yīng)對(duì)D. 要注意認(rèn)真分析事物之間的關(guān)聯(lián)性，以期得到正確的結(jié)論20某上市公司擬收購(gòu)一家企業(yè)，公司總經(jīng)理責(zé)成戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)收集潛在收購(gòu)對(duì)象的信息，供董事會(huì)和高層經(jīng)理決策參考。戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)過(guò)調(diào)研，確定六家可供選擇的收購(gòu)對(duì)象，并提供了每一家潛在收購(gòu)對(duì)象詳盡的財(cái)務(wù)。技術(shù)、市場(chǎng)、管理等方面的分析報(bào)告。董事會(huì)開(kāi)過(guò)兩次會(huì)議之后，形成三種不同的意見(jiàn)。一部分人贊同收購(gòu)甲企業(yè)，一部分人贊同收購(gòu)乙企業(yè)，還有部分人贊同收購(gòu)丙企業(yè)。因?yàn)槿移髽I(yè)各有各自的特點(diǎn)，雖多次開(kāi)會(huì)，仍難于達(dá)成一致。在下述原因中，哪個(gè)最為可能？A 決策層內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，存在利益沖突與權(quán)力斗爭(zhēng)B 沒(méi)有明確收購(gòu)目標(biāo)和收購(gòu)的約束條件，造成不同的人用不同的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)不同方案C 董事長(zhǎng)或總經(jīng)理對(duì)企業(yè)控制能力弱，無(wú)法掌控局面D 戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供的信息有傾向性，致使董事會(huì)難于識(shí)別真相21決策是工作和日常生活中經(jīng)常要進(jìn)行的活動(dòng)，但人們對(duì)其含義的理解不盡相同。你認(rèn)為以下哪種理解比較起來(lái)最正確？A 出主意B 拿主意C 既出主意又拿主意D 評(píng)價(jià)各種主意22某大學(xué)MBA班同學(xué)在國(guó)慶長(zhǎng)假前紛紛向班委會(huì)成員提出建議，讓班委會(huì)組織同學(xué)在假期搞一次旅游活動(dòng)，以增進(jìn)同學(xué)的相互了解和友誼。班長(zhǎng)早就有這個(gè)愿望，一看同學(xué)積極性這么高，立即召集班委會(huì)成員研究一個(gè)似乎是很簡(jiǎn)單的問(wèn)題：到什么地方去旅游？開(kāi)會(huì)時(shí)大家七嘴八舌，討論了半天也沒(méi)有取得任何收獲。最后結(jié)果是國(guó)慶長(zhǎng)假中大家各奔東西，沒(méi)有組織成任何活動(dòng)。根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為造成這種情況最主要的原因是什么？A 班長(zhǎng)缺乏主見(jiàn)，沒(méi)能有效地堅(jiān)持自己的意見(jiàn)和看法B 班委會(huì)成員之間存在矛盾，互不服氣C 會(huì)議程序控制不當(dāng)，方案的提出與方案的評(píng)價(jià)同時(shí)進(jìn)行，相互干擾和抑制D 班委會(huì)成員都過(guò)分堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，不向他人讓步23某公司總經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)必須奉行實(shí)用主義原則，腳踏實(shí)地，什么賺錢干什么，“短、平、快”的項(xiàng)目更是優(yōu)先選擇的對(duì)象。在這一思想指導(dǎo)下，公司開(kāi)發(fā)了許多新業(yè)務(wù)。然而，多數(shù)新業(yè)務(wù)最初看起來(lái)很好，但是當(dāng)公司真正進(jìn)入這個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域之后，要么因?yàn)榇罅孔冯S者進(jìn)入，使本來(lái)有利可圖的業(yè)務(wù)陷入困境，要么因?yàn)槿狈ψ銐虻馁Y金和管理人才而窮于應(yīng)付。關(guān)于公司業(yè)務(wù)選擇存在問(wèn)題的原因，下述評(píng)價(jià)哪一個(gè)最中肯？A 公司缺乏經(jīng)過(guò)審慎選擇的愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)B 公司選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入壁壘太低C 公司的資源分散配置，效率較低D 公司經(jīng)理沒(méi)有把握住進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的正確時(shí)機(jī)24現(xiàn)有兩個(gè)所需代價(jià)相同的投資，其成敗的可能性與損益情況如下表： 情形方案成功失敗獲利可能性損失可能性110060504025006065040A 由于這兩個(gè)方案都有40的可能失敗，所以，均不可能獲利B 第二方案的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)性要比第一方案大C 這兩個(gè)方案的獲利期望值都是40萬(wàn)元，所以，這兩個(gè)方案沒(méi)有什么差別D 第二方案成功時(shí)可獲利500萬(wàn)元，由此可見(jiàn)，第二方案要比第一方案好25在某產(chǎn)品的量本利關(guān)系圖中，如果先是產(chǎn)品單價(jià)遞增而其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件保持不變，然后再是固定費(fèi)用遞增而其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件保持不變。在這樣的情況一盈虧均衡點(diǎn)Q的變動(dòng)會(huì)是：A. 先左移，后右移B. 先左移，然后再左移C. 先右移，然后再右移D. 先右移，后左移26永明燈具廠生產(chǎn)的吊燈每只成本為2500元，其中勞力與原材料等直接成本為1700元，由固定成本分?jǐn)偟拈g接成本為800元，售價(jià)為2800元?，F(xiàn)有某客戶提出要求，按每只2200元的價(jià)格訂購(gòu)5只。對(duì)于這項(xiàng)生意該廠應(yīng)持的態(tài)度是：A 訂購(gòu)價(jià)格低于生產(chǎn)成本，不能接受B 訂購(gòu)價(jià)格遠(yuǎn)低于通常售價(jià)，不接受C 訂購(gòu)價(jià)高于直接成本，盡管生產(chǎn)任務(wù)已很緊，也應(yīng)接受訂貨D 生產(chǎn)任務(wù)不足時(shí)，可考慮接受訂貨，否則應(yīng)拒絕接受此訂貨27.先導(dǎo)企業(yè)數(shù)據(jù)服務(wù)公司是一家以開(kāi)發(fā)各類管理信息系統(tǒng)為主業(yè)的企業(yè)，公司規(guī)模不大，但其主導(dǎo)產(chǎn)品城市公交車管理信息系統(tǒng)的功能配置合理，取得了不錯(cuò)的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。為壯大公司，總經(jīng)理鄭南決定開(kāi)發(fā)新型機(jī)場(chǎng)地勤服務(wù)管理信息系統(tǒng)。該信息系統(tǒng)技術(shù)要求高，需要大規(guī)模資金投入。為爭(zhēng)取風(fēng)險(xiǎn)投資，鄭南親自編寫了一份商業(yè)計(jì)劃書(shū)。該計(jì)劃書(shū)第一稿有三部分內(nèi)容，分別是：(一) 新系統(tǒng)的功能與性能定位；(二) 預(yù)期收益；(三) 投資估算。在聽(tīng)取公司有關(guān)人員意見(jiàn)后，第二稿又增加了“市場(chǎng)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)說(shuō)明”和“關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)者”兩部分。在與有關(guān)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)人員討論了一些技術(shù)細(xì)節(jié)以后，第三稿又對(duì)第一稿的第(一)部分作了修改和補(bǔ)充，還增加了商業(yè)計(jì)劃書(shū)最重要的部分摘要。鄭南至此完成了一份自己和公司其他人頗為滿意的商業(yè)計(jì)劃書(shū)。從這一工作實(shí)施的過(guò)程中，我們可以得到關(guān)于鄭南的哪一點(diǎn)評(píng)價(jià)?A. 鄭總具有很強(qiáng)的計(jì)劃意識(shí)和計(jì)劃能力，但業(yè)務(wù)能力不足B. 鄭總具有很強(qiáng)的開(kāi)拓精神和合理的發(fā)展思路，但計(jì)劃能力不足C. 鄭總具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力和融資意識(shí)，但表達(dá)能力不足D. 鄭總具有很強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力，但組織能力不足282000年末，某具有多元業(yè)務(wù)的公司的高層經(jīng)理人員在一起開(kāi)會(huì)，研究公司下一年度各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算安排。在討論預(yù)算分配的基準(zhǔn)問(wèn)題上；形成了如下幾種意見(jiàn)。你認(rèn)為哪種最可取?A 以上年度的預(yù)算為基準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上做少量增減B 按照去年各業(yè)務(wù)部門對(duì)公司的貢獻(xiàn)為依據(jù)。哪個(gè)部門貢獻(xiàn)大，哪個(gè)部門今年的預(yù)算多C 根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要，考慮預(yù)算確的安排D 根據(jù)調(diào)動(dòng)有關(guān)部門積極性的需要，考慮預(yù)算安排29某產(chǎn)品的加工需要經(jīng)過(guò)A、B、C、D、E5道工序，其所需要的時(shí)間分別為1、1、2、5、4天，其中：A和B兩道工序可以同時(shí)進(jìn)行，C工序必須在B工序完成后進(jìn)行，A和C工序必須在D工序開(kāi)始之前完成，E工序只能在D工序完成之后進(jìn)行。試問(wèn)完成該產(chǎn)品的生產(chǎn)至少需要多少天？A13天 B12天 C10天 D9天30制訂計(jì)劃重要，實(shí)施計(jì)劃更重要。據(jù)此判斷，以下說(shuō)法中哪一種最為適當(dāng)?A. 層層分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)，責(zé)任到人，嚴(yán)格考核制度，加強(qiáng)控制B. 做好思想動(dòng)員，層層分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)，堅(jiān)持兩個(gè)文明一起抓，加強(qiáng)控制C. 做好職工發(fā)動(dòng)，層層分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)，加強(qiáng)檢查和控制D. 層層分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)，加強(qiáng)檢測(cè)評(píng)比，嚴(yán)格考核制度和控制第三章自測(cè)題1組織設(shè)計(jì)的目的是為了A. 排除企業(yè)內(nèi)不利于管理的人員B. 提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率C. 響應(yīng)政府的改革要求D. 企業(yè)的生存2屬于決定組織結(jié)構(gòu)的外部因素的是A. 組織的管理人才 B. 組織改變其結(jié)構(gòu)的能力 C. 組織戰(zhàn)略 D. 競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)3某企業(yè)是一家大型國(guó)有企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)為直線職能型。即主要有按職能劃分的各個(gè)部門。如設(shè)計(jì)科、采購(gòu)科、銷售科、檢驗(yàn)科、工藝科，和各個(gè)生產(chǎn)車間構(gòu)成的。你認(rèn)為在發(fā)生什么情況時(shí)，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)最需要調(diào)整？A. 重大人事變動(dòng)，如更換了總經(jīng)理 B. 應(yīng)上級(jí)政府的要求，要減員增效C. 外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化 D. 企業(yè)規(guī)模大幅擴(kuò)大 4銷售部經(jīng)理說(shuō)：“我們的銷售隊(duì)伍在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中是實(shí)力最強(qiáng)大的，要不是我們的產(chǎn)品缺乏多樣性、不能及時(shí)滿足消費(fèi)者需要，我們的銷售業(yè)績(jī)也不會(huì)這么差?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)：“一流的熟練技術(shù)工人完全被缺乏想象力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)局限了。研發(fā)部經(jīng)理打斷說(shuō)：創(chuàng)新思維凝結(jié)出的高科技含量的產(chǎn)品葬送在單調(diào)乏味而又機(jī)械的低產(chǎn)出生產(chǎn)線上?！鄙鲜稣勗捊沂驹撈髽I(yè)在組織上存在什么嚴(yán)重問(wèn)題？A. 各部門經(jīng)理的論述都有道理，只是態(tài)度過(guò)于強(qiáng)硬B. 各部門經(jīng)理對(duì)各自角色及其在組織中的作用定位不清晰C. 各部門經(jīng)理過(guò)于強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性D. 各部門經(jīng)理對(duì)組織內(nèi)各項(xiàng)職能的分工合作缺乏客觀而準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)5.汪力是一民營(yíng)企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。以下哪種說(shuō)法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的本質(zhì)原因？A. 該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)B. 該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問(wèn)題C. 該公司的組織層次設(shè)計(jì)過(guò)多D. 該公司組織運(yùn)行中有意或無(wú)意地違背了統(tǒng)一指揮原則6.寬幅度控制的缺陷是A. 增加管理成本 B. 降低管理的有效性 C. 加長(zhǎng)組織內(nèi)部信息的傳遞渠道D. 減慢信息傳遞速度，影響組織效率的提高7.中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營(yíng)為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場(chǎng)租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場(chǎng)管理部以及其他配套部門。試問(wèn)，其整個(gè)公司和物業(yè)部?jī)?nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采取了何種部門化或部門劃分形式？A. 職能部門化和顧客部門化B. 顧客部門化和職能部門化C. 均為職能部門化D. 均為顧客部門化8.有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會(huì)議室的窗戶很臟，好像很久沒(méi)有打掃過(guò)，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴事務(wù)科長(zhǎng)，事務(wù)科長(zhǎng)又打電話給公務(wù)班長(zhǎng)，公務(wù)班長(zhǎng)便派了兩名員工，很快就將會(huì)議室的窗戶擦干凈。過(guò)了一段時(shí)間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在著什么問(wèn)題？A. 組織層次大多B. 總經(jīng)理越級(jí)指揮C. 各部門職責(zé)不清D. 員工缺乏工作主動(dòng)性9.如果產(chǎn)品需要滿足不同文化和傳統(tǒng)的顧客的特殊需要，組織設(shè)計(jì)最好為：A. 矩陣 B. 產(chǎn)品事業(yè)部 C. 區(qū)域 D. 產(chǎn)品和區(qū)域相結(jié)合10.按產(chǎn)品劃分部門的主要缺點(diǎn)是A. 往往造成組織重疊，并給總部管理人員的控制工作帶來(lái)困難B. 不利于產(chǎn)品規(guī)格和品種的改進(jìn)C. 不利于調(diào)動(dòng)部門管理者的積極性D. 應(yīng)變能力較弱，部門之間的協(xié)調(diào)性差11.IBM是一家家喻戶曉的大型跨國(guó)公司。80年代之前，一直堅(jiān)持采用內(nèi)部提升的選拔制度。對(duì)于這種選拔方式，你認(rèn)為它存在哪些弊端？A. 避免任人唯親B. 容易引起員工之間的不團(tuán)結(jié)C. 人才培養(yǎng)較難D. 以上三個(gè)都正確 12.徐某因業(yè)務(wù)素質(zhì)好，被人事部門任命為廠設(shè)備科副科長(zhǎng)。徐某到任后，經(jīng)常下到車間，與工人一起干具體工作，潛心鉆研業(yè)務(wù)，成績(jī)顯著。但他對(duì)車間工作的協(xié)調(diào)和指導(dǎo)缺少辦法，工作抓不住重點(diǎn)，而且車間管理人員對(duì)他也有意見(jiàn)，認(rèn)為他不信任他。對(duì)徐某的這些情況，上下都有議論。你認(rèn)為造成這種局面的原因是：A. 徐某不專心本職工作B. 車間管理人員權(quán)力欲望過(guò)大C. 人事部門的任命違反了決策中的科學(xué)原則，只考慮該職位的業(yè)務(wù)素質(zhì)，而沒(méi)有考慮該職位所應(yīng)具有的管理素質(zhì)D. 以上選擇都不是13.保蘭公司是一家生產(chǎn)普通建材的小企業(yè)，從總經(jīng)理到普通員工都傾心于主業(yè)的發(fā)展。近年來(lái)公司發(fā)展迅速，又進(jìn)入家具、化妝品、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。為協(xié)調(diào)和規(guī)劃公司多種業(yè)務(wù)的發(fā)展，貫徹持久有效的戰(zhàn)略，公司決定立即成立“企劃部”。從公司的歷史和發(fā)展要求看，你認(rèn)為企劃部部長(zhǎng)的選聘最好采取什么方法？A.內(nèi)部選拔B.外部選拔C.從內(nèi)部物色有潛力的人，選送出去參加培訓(xùn)，回來(lái)再任用D.由現(xiàn)任總經(jīng)理兼任14.某大型制造公司的一個(gè)分公司的工作績(jī)效一向比其他分公司高。這個(gè)分公司的管理人員都是從內(nèi)部提拔上來(lái)的，很少出現(xiàn)意見(jiàn)相左的情況。最近，該分公司的利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率均出現(xiàn)下降?？偣镜母呒?jí)管理人員詢問(wèn)管理顧問(wèn)，是否可以派入外部管理人員形成不同意見(jiàn)的沖突，從而解決經(jīng)營(yíng)狀況逐漸惡化的情況。最合適的回答應(yīng)該是：A. 意見(jiàn)不同而產(chǎn)生的沖突是一種機(jī)能失凋，在這種情況下鼓勵(lì)沖突可以說(shuō)是在冒險(xiǎn)B. 若沖突能夠得到有效控制，可以鼓勵(lì)沖突的產(chǎn)出C. 該分公司的管理人員共事已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間，應(yīng)允許他們自己解決問(wèn)題D. 外部來(lái)的管理人員可以帶來(lái)新的方法，對(duì)該分公司的經(jīng)營(yíng)有利，出現(xiàn)一些沖突不會(huì)產(chǎn)生不利影響 15.公司最近從基層選拔一批管理人員擔(dān)任中層管理職務(wù)，你作為人力資源部負(fù)責(zé)人，在他們上崗之前應(yīng)重點(diǎn)采取哪種培訓(xùn)舉措？A. 總結(jié)他們各自在基層工作的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提出建議B. 促進(jìn)他們重新認(rèn)識(shí)管理職能的重點(diǎn)所在C. 幫助他們完成管理角色的轉(zhuǎn)變D. 掌握公司有關(guān)中層管理人員新的獎(jiǎng)懲制度16.在組織中，直線與參謀兩類不同職權(quán)在確保企業(yè)有效運(yùn)行上存在著一下哪種關(guān)系？A. 領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo) B. 一般協(xié)作同事 C. 負(fù)直接責(zé)任與協(xié)助服務(wù) D. 命令與服從17.解決直線與參謀間矛盾的主要方法有A. 取消參謀崗位B. 雙方共同組成團(tuán)隊(duì)C. 強(qiáng)制實(shí)行參謀制D. 增強(qiáng)直線權(quán)力18.中國(guó)有句古話：“將在外，君命有所不受。”你認(rèn)為對(duì)于這句話當(dāng)中反映的管理觀念應(yīng)如何評(píng)價(jià)？A. 這種提法不符和現(xiàn)代管理思想，因?yàn)槿菀讓?dǎo)致失控B. 這種管理思路是一種放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式C. 這樣做的目的是為了鍛煉將軍在外作戰(zhàn)的能力D. 這種提法反映了集權(quán)和分權(quán)的一個(gè)正確的觀念 19.康全公司是一家設(shè)計(jì)環(huán)保設(shè)備的公司，經(jīng)營(yíng)規(guī)模雖然不大但發(fā)展迅速。公司成立以來(lái)，為了保持行動(dòng)的統(tǒng)一性，一直實(shí)行較強(qiáng)的集權(quán)。請(qǐng)問(wèn)當(dāng)下列哪一種情況出現(xiàn)時(shí)，公司更有可能改變其過(guò)強(qiáng)的集權(quán)傾向?A. 宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度加快。B. 公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍拓寬。C. 市場(chǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的需求下降。D. 國(guó)家發(fā)布了新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。20.分權(quán)組織能帶來(lái)企業(yè)活力，是因?yàn)锳. 減少不同部門之間對(duì)名位和裁決權(quán)的爭(zhēng)執(zhí)B. 在混合職能方面解決了協(xié)調(diào)問(wèn)題，如采購(gòu)的時(shí)候C. 允許不同職能部門之間各項(xiàng)任務(wù)并行協(xié)調(diào)進(jìn)行D. 防止革新只限于某個(gè)項(xiàng)目21.對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，進(jìn)行授權(quán)的直接原因在于：A. 使更多的人參與管理工作 B. 充分發(fā)揮骨干員工的積極性C. 讓管理者有時(shí)間做更重要的工作 D. 減少管理者自己的工作負(fù)擔(dān)22.在某條交通流量很大的公路上，由于山洪暴發(fā)，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機(jī)們很快自愿地組合起來(lái)，有的拿起手機(jī)通知交通部門請(qǐng)求援助，有的去尋找清理工具，有的去安排食宿，大家在統(tǒng)一的指揮下，有條不紊、齊心協(xié)力地開(kāi)展工作。對(duì)于上述司機(jī)們的行為和活動(dòng)，你最傾向于以下哪一種評(píng)價(jià)？A. 他們只是一個(gè)臨時(shí)性的群體，與企業(yè)中的非正式組織沒(méi)有什么不同B. 當(dāng)緊急事件產(chǎn)生時(shí)，人們會(huì)自動(dòng)地組合起來(lái)，并快速地進(jìn)行有效的分工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果經(jīng)常營(yíng)造出緊急事件，一定會(huì)提高組織的工作效率C. 受困的司機(jī)中大部分都具有奉獻(xiàn)精神，否則就不可能有這樣的情況發(fā)生，因此在招聘員工時(shí)應(yīng)把員工的奉獻(xiàn)精神放在首位D. 這些司機(jī)事實(shí)上已經(jīng)形成了一個(gè)組織，因?yàn)樗麄優(yōu)閷?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而組合成了有機(jī)的整體23.SD公司由張萍和李楠合伙注冊(cè)經(jīng)營(yíng)，其主要業(yè)務(wù)是為客戶設(shè)計(jì)網(wǎng)頁(yè)。到目前為止，公司一直沒(méi)有招聘員工，兩個(gè)人既當(dāng)經(jīng)理又當(dāng)員工。幾位MBA學(xué)員以這家公司為例，討論起正式組織和非正式組織問(wèn)題，你認(rèn)為下述對(duì)于SD公司的判斷哪一項(xiàng)最合適？A. 目前是一個(gè)非正式組織，當(dāng)擴(kuò)招員工后，將變成一個(gè)正式組織B. 只是一個(gè)正式組織，但公司內(nèi)部不會(huì)有非正式組織C. 是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也可能存在非正式組織 D. 本身是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也一定存在非正式組織24.美國(guó)克萊斯勒汽車