麥肯錫--建立成功的財務(wù)管理體系.doc

建立成功的財務(wù)管理體系企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個層次清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明? 明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠景目標? 實現(xiàn)遠景目標所需的積極的致勝戰(zhàn)略? 雄心勃勃的業(yè)績目標? 確保戰(zhàn)略有效實施的公司組織結(jié)構(gòu)? 分工合理、職責(zé)分明的高層管理隊伍及高效的決策體系? 指引公司發(fā)展方向，指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營發(fā)展及促進業(yè)務(wù)單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營預(yù)算計劃程序? 確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵機制? 日常經(jīng)營活動所需的專業(yè)技能及程序? 確保公司經(jīng)營安全，規(guī)避風(fēng)險的內(nèi)控程序嚴格的內(nèi)控程序今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明? 以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想? 條理清晰的財務(wù)組織模式? 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序? 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序? 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序? 保證交易安全的客戶資信管理程序? 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內(nèi)控程序今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明? 以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想? 條理清晰的財務(wù)組織模式? 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序? 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序? 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序? 保證交易安全的客戶資信管理程序? 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內(nèi)控程序麥肯錫的觀點? 為什么關(guān)注價值？中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本? 什么是以價值為基礎(chǔ)的管理？以價值為基礎(chǔ)的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去? 該觀念如何用于中國？中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設(shè)計并引入以價值為基礎(chǔ)的管理市場經(jīng)濟中的資本流動工業(yè)金融服務(wù)業(yè)企業(yè)資本提供者?股東?國家，省級或地方政府?雇員?機構(gòu)?私人投資者?債權(quán)人?銀行?機構(gòu)愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機會但期望獲得高于投資成本或大于其它投資機會的回報中國某集團似乎在創(chuàng)造價值銷售收入人民幣億元資料來源：年度報告；麥肯錫分析1381851011993 1994 1995年遞增率35%凈利潤人民幣億元1827171993 1994 1995年遞增率26% 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善? 不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息? 可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值? 凈利潤? 銷售回報率ROS? 每股收益? 產(chǎn)量? 市場份額? 可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤? 忽略了資本需求和資本成本衡量標準 缺陷? 產(chǎn)值? 銷售收入? 收入增長? 忽略了生產(chǎn)成本，銷售費用及其它管理費用最高管理層對公司的價值創(chuàng)造負有責(zé)任投資資本回報ROIC 加權(quán)平均資本成本W(wǎng)ACC以加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)的現(xiàn)金流量 研究開發(fā) 生產(chǎn) 營銷 銷售最高管理層資本投資者?股東?債權(quán)人資本回報?利息支付?股息支付?股票價格上漲物質(zhì)方面的投資回報?收入?現(xiàn)金流量零企業(yè)該集團的投資資本回報較低資料來源：年度報告；麥肯錫分析-+?稅項人民幣億元固定資產(chǎn)和其它營業(yè)資產(chǎn)人民幣億元1993 1994 199510%5.0 6.6投資資本回報百分比23 2335稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461 530投資資本人民幣億元228 4635142-21626 825 2943 101138 18576 109142利、稅前利潤人民幣億元營運資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經(jīng)營成本人民幣億元該集團實際上在破壞價值資料來源：年度報告；麥肯錫分析經(jīng)濟利潤人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6 -1.0投資資本人民幣億元230461 530投資資本回報百分比10%5.0 6.6資本成本百分比5.7%7.6 7.6債務(wù)成本百分比 4% 4 4權(quán)重85% 67% 67%權(quán)重15% 33% 33%股權(quán)成本百分比15% 15 15-X盡管仍有缺陷，以價值為基礎(chǔ)的衡量方法是更好的管理工具? 注重資本集中度? 容易計算? 有效的管理工具? 考慮資本投資者的要求WACC? 比較容易計算? 有效的管理工具? 考慮長期投資的時間價值? 可以適用于非上市公司? 完全透明化? 容易計算? 資產(chǎn)回報率ROA? 投資資本回報ROIC? 差幅*? 經(jīng)濟利潤? 折現(xiàn)現(xiàn)金流量? 凈現(xiàn)值? 股價? 股票市值? 股東回報RTS衡量標準 優(yōu)點 缺點? 忽略了資本投資者所期待的回報WACC? 難以對風(fēng)險不同的行業(yè)進行比較? 只能衡量一年的情況，不能反映多年的現(xiàn)金流量? 難以作為公司日常經(jīng)營的管理工具? 可能不能完全反映將來的現(xiàn)金流量? 只能衡量上市公司* 差幅投資資本回報ROIC?加權(quán)平均資本成本W(wǎng)ACC中國公司必須開闊思路從只關(guān)注 到關(guān)注更多指標，包括?產(chǎn)量?市場占有率?銷售收入?凈利潤?每股收益?投資資本回報?差幅?經(jīng)濟利潤?折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值?股票市值適用于上市公司為中國經(jīng)濟及消費者帶來利益?更好的資源配置，將有限的資源投入到最好的投資上?減少對國外資本投入的需求?創(chuàng)造更多的財富麥肯錫的觀點? 為什么關(guān)注價值？中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本? 什么是以價值為基礎(chǔ)的管理？以價值為基礎(chǔ)的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去? 該觀念如何用于中國？中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設(shè)計并引入以價值為基礎(chǔ)的管理價值管理是一個綜合性的管理工具?將整個公司的價值創(chuàng)造與一線工作小組和雇員的日常運作活動聯(lián)系起來?指導(dǎo)戰(zhàn)略，資源配置及經(jīng)營運作的決策?提供共同的價值觀和針對公司管理者及各工作單位的透明的業(yè)績評估方法?推動公司業(yè)績的迅速發(fā)展驅(qū)動因素評估股價增長及股息支付RTS經(jīng)營單位經(jīng)濟利潤EP 長期加總折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)務(wù)的短期總體效益評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權(quán)衡長期性項目股東價值價值管理將股東與管理者及一線工作小組聯(lián)系起來? 生產(chǎn)周期時間? 銷售收入? 單位成本? 廢品率? 勞動生產(chǎn)率經(jīng)營價值驅(qū)動因素，例如公司各級用來制訂目標和衡量業(yè)績公司/企業(yè)的市場價值定義：從投資者的角度，根據(jù)資本市場信息或企業(yè)內(nèi)部信息，對某一個企業(yè)今后的經(jīng)營業(yè)績，用折現(xiàn)現(xiàn)金流量的方法所做的綜合判斷投資者的判斷折現(xiàn)現(xiàn)金流量經(jīng)濟利潤投資資本回報-加權(quán)平均資本成本X投資資本?Spread差幅ROIC 投資資本回報率WACC 加權(quán)平均資本成本率例如 經(jīng)濟利潤10%-8%X1,000美元20美元界定什么是經(jīng)濟利潤EP經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2經(jīng)濟利潤Y5經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2差幅5%經(jīng)營單位1經(jīng)營單位3經(jīng)營單位2投資資本投資資本回報20%加權(quán)平均資本成本 15%營運資本固定資產(chǎn)Y80Y20股權(quán)成本18%債務(wù)成本12%投資資本經(jīng)營利潤Y100Y20Y100X-?+經(jīng)濟利潤：更有效的經(jīng)營單位業(yè)績衡量工具? 與價值管理的框架相一致? 未來全部經(jīng)濟利潤的現(xiàn)值與折現(xiàn)現(xiàn)金流量值相等? 年度總體業(yè)務(wù)績效的衡量手段，并且是具有激勵性的經(jīng)營方案的潛在基礎(chǔ)? 受一系列經(jīng)營運作中的價值驅(qū)動因素的影響經(jīng)濟利潤? 與價值管理的框架相一致? 接近股東價值? 用于企業(yè)價值評估、戰(zhàn)略決擇以及長期性的*投資決策折現(xiàn)現(xiàn)金流量* 或任何單獨一個時期經(jīng)濟利潤與折現(xiàn)現(xiàn)金流量相輔相成關(guān)鍵業(yè)績指標將一線工作小組與經(jīng)營單位的經(jīng)濟利潤即價值聯(lián)系起來經(jīng)營利潤資本利用率股本成本債務(wù)成本資本結(jié)構(gòu)營運資本固定資產(chǎn)其它凈資產(chǎn)投資資本回報率加權(quán)平均資本成本率財務(wù)業(yè)績衡量標準? 銷售隊伍生產(chǎn)率? 設(shè)備利用率? 生產(chǎn)周期時間? 交貨成本/時間? 應(yīng)收/應(yīng)付款變化? 產(chǎn)出率? 單位產(chǎn)品成本? 勞動生產(chǎn)率? 廢品率關(guān)鍵業(yè)績指標投資資本經(jīng)營單位經(jīng)濟利潤各層級的業(yè)績指標舉例：一家歐洲領(lǐng)先銀行的分行零售業(yè)務(wù)預(yù)估業(yè)務(wù)量和人員需求量各項職能各分行是否以較低的成本提供有效的服務(wù)分行的人員編制是否有效我們是否在有效率地使用資源是否達到了業(yè)績標準員工是否在富有成效地工作長期雇員成本是否在控制中支持性員工是否爭取了足夠的重點潛在客戶分行成本是否在預(yù)算之內(nèi)是否最大程度地優(yōu)化了現(xiàn)金平衡我們是否在控制“運作”虧損是否保持了客戶服務(wù)標準分行是否在積極地達到標準預(yù)估量和實際人員數(shù)量的對比將實際的小時數(shù)分解為全職、兼職、隨叫隨到和加班使用的員工為所需員工的%每筆業(yè)務(wù)的人工費成本員工爭取的重點潛在客戶的數(shù)量結(jié)合銷售信息根據(jù)預(yù)算的可控成本平均所持現(xiàn)金現(xiàn)金回流的頻率現(xiàn)金短缺程度和”誤差“客戶收益和損失客戶滿意度的衡量標準平均、最大的排隊次數(shù)和時間對信件、電話等的反應(yīng)時間誤差率長期數(shù)據(jù)保存的質(zhì)量網(wǎng)點中的各工作領(lǐng)域戰(zhàn)略議題/目標 關(guān)鍵管理問題 相應(yīng)管理信息各網(wǎng)點各網(wǎng)點各層級的業(yè)績指標舉例：一家歐洲領(lǐng)先銀行的零售“微市場”管理收入和支出微市場運作是否增創(chuàng)了持久的價值微市場運作是否有盈利微市場運作是否有效率我們是否達到預(yù)定的質(zhì)量標準微市場活動是否盈利資產(chǎn)負債中的數(shù)字是否在按計劃增長我們是否在減少客戶間的交叉補貼我們的銷售流程是否在增創(chuàng)價值客戶如何使用分銷系統(tǒng)我們是否在有效率地運作客戶是否對銀行的服務(wù)水平感到滿意我們是否正在實現(xiàn)內(nèi)部設(shè)定的標準成本/收入比風(fēng)險調(diào)整后的資本收益率資本/負債增長各客戶群盈利能力情況銷售管理層的總結(jié)匯報個人和業(yè)務(wù)各網(wǎng)點成本情況各網(wǎng)點的業(yè)務(wù)量包括ATM機資源效率總結(jié)零售業(yè)務(wù)銷售質(zhì)量信息總結(jié)業(yè)務(wù)質(zhì)量信息總結(jié)柜臺人員服務(wù)質(zhì)量信息總結(jié)各網(wǎng)點的排隊時間分布誤差率實際與預(yù)算之比戰(zhàn)略議題/目標 關(guān)鍵管理問題 相應(yīng)管理信息我們是否在微市場中建立可持久發(fā)展的業(yè)務(wù)我們是否正在實現(xiàn)足夠的市場滲透率毛利率分析根據(jù)數(shù)量和價值的總體市場分析交叉銷售對比競爭對手活動分析客戶盈虧分析本地營銷方案的有效性銷售效率總結(jié)ATM機的可獲取程度包括增長趨勢價值管理在公司各層級均可奏效? 設(shè)計公司戰(zhàn)略以使整個公司價值最大化? 評估企業(yè)投資/資產(chǎn)剝離的決策如：合并、收購及資產(chǎn)出售等公司總部經(jīng)營單位總經(jīng)理職能部門經(jīng)理一線工作小組及雇員? 量化并比較不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略方案的價值? 分析并決定最好的戰(zhàn)略方案? 將管理流程與價值創(chuàng)造的目標相協(xié)調(diào)? 將資源配置的有效性最大化? 達到具體業(yè)績標準，例如：客戶服務(wù)水平、質(zhì)量、生產(chǎn)率組織單位 角色將業(yè)績標準與管理角色掛鉤管理角色業(yè)績指標個人經(jīng)營價值驅(qū)動因素選取關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素指標，從而將各級職能部門的目標與經(jīng)營單位的價值創(chuàng)造目標協(xié)調(diào)起來經(jīng)營單位經(jīng)理職能部門經(jīng)理一線工作小組及雇員總裁公司總部4 44 4 444444?收入增長?市場占有率?單位成本?利、稅前收入EBIT?資本周轉(zhuǎn)率?投資資本回報?經(jīng)濟利潤?股東回報?股票市值?折現(xiàn)現(xiàn)金流量4價值管理為業(yè)績文化提供共同價值觀及流程? 戰(zhàn)略制定? 目標設(shè)定? 業(yè)績衡量? 激勵機制需要管理流程/系統(tǒng)以價值為導(dǎo)向的心態(tài)建立價值創(chuàng)造的文化? 最終的經(jīng)營目標是股東價值的最大化? 股東可以是政府機構(gòu)，并不僅指公開上市的股票擁有者? 以行動為取向? 創(chuàng)業(yè)精神? 激勵性麥肯錫的觀點? 為什么關(guān)注價值？中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本? 什么是以價值為基礎(chǔ)的管理？以價值為基礎(chǔ)的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去? 該觀念如何用于中國？中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設(shè)計并引入以價值為基礎(chǔ)的管理價值管理可以幫助中國企業(yè)平衡增長與投資資本回報目標價值管理長期現(xiàn)金流量的最大化提高投資資本回報平衡+增長價值管理用于中國企業(yè)經(jīng)常強調(diào)銷售收入及利潤增長，忽略資本生產(chǎn)率的重要性資源資金，優(yōu)秀人才稀缺缺乏管理流程/系統(tǒng)：?戰(zhàn)略規(guī)劃? 經(jīng)營規(guī)劃?資本規(guī)劃?人力資源規(guī)劃信息不足/不完整/不精確難以將整體公司的業(yè)績與一線的行動聯(lián)系起來將管理集中于推動獲利增長的驅(qū)動因素? 對遠景目標的適宜性進行評估? 明確制定實現(xiàn)遠大目標的途徑例如：將投資進行優(yōu)先性排序? 產(chǎn)生公司持續(xù)增長所需的現(xiàn)金? 了解管理及業(yè)績差距提供機會? 對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的深層目標進行思考重點從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量? 以價值為取向的觀念更好地理解競爭? 提高管理技能? 提升能交付良好結(jié)果的管理者典型企業(yè)的特點 價值管理方法對中國公司的貢獻價值管理方法的實施結(jié)構(gòu)? 成立價值管理實施小組? 設(shè)計價值管理工具及表格? 定義基本的經(jīng)營價值驅(qū)動因素/關(guān)鍵業(yè)績指標? 培訓(xùn)高層及中層管理者高層管理人員計劃一線部門管理者和員工1. 奠定基礎(chǔ)? 激勵員工創(chuàng)造價值? 加大業(yè)績好與不好員工間的待遇差距5. 薪酬待遇與價值的創(chuàng)造聯(lián)系起來交流流程2. 建立或改進管理流程? 戰(zhàn)略計劃? 財務(wù)計劃及審閱? 人力資源計劃? 將公司的注意力集中于業(yè)績不好的單位? 輪換最好的經(jīng)理去實現(xiàn)成長機會或改造不良單位4. 集中于經(jīng)營業(yè)績改善? 用價值管理工具來衡量單位及個人的業(yè)績? 公布結(jié)果3. 衡量價值管理業(yè)績價值管理的實施計劃2. 建立或改進管理流程? 充分理解價值管理的概念? 開始實施基本的價值管理決策流程? 追蹤并公布價值管理的業(yè)績? 最好的人才集中于關(guān)鍵的機會/挑戰(zhàn)上? 激勵員工創(chuàng)造價值目標1. 奠定基礎(chǔ)3. 衡量價值管理業(yè)績4.集中于經(jīng)營業(yè)績改善5. 薪酬待遇與價值掛鉤第一年 第二年 第三年價值管理方法成功實施的關(guān)鍵要素? 公司高層管理者積極投入并全面支持，促進常常不太情愿的中層經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任? 為價值管理建立牢固的基礎(chǔ)? 保證整個組織對價值管理的概念有清楚的理解? 確定影響經(jīng)濟利潤和股東價值的經(jīng)營價值驅(qū)動因素關(guān)鍵 業(yè)績指標? 培養(yǎng)公司內(nèi)部的價值管理專家來推動改革項目? 將價值管理看作改革的管理工具? 集中于實際應(yīng)用與立竿見影的結(jié)果上? 確保管理信息質(zhì)量及嚴謹性今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明? 以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想? 條理清晰的財務(wù)組織模式? 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序? 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序? 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序? 保證交易安全的客戶資信管理程序? 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內(nèi)控程序管理組織結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的區(qū)別?是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任并對經(jīng)營業(yè)績進行管理的組織結(jié)構(gòu)?管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線，業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的管理組織結(jié)構(gòu)?是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu)?法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的法律結(jié)構(gòu)總公司業(yè)務(wù)單元1 業(yè)務(wù)單元2 業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)部 業(yè)務(wù)部 業(yè)務(wù)部總公司二級子公司1二級子公司2二級子公司3三級子公司 三級子公司 三級子公司/業(yè)務(wù)單元財務(wù)部受總部財務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)，總業(yè)務(wù)單元的間接領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)計劃科 會計科 資金科 各業(yè)務(wù)單元財務(wù)部業(yè)務(wù)部門財務(wù)部 業(yè)務(wù)單元 其它部門和業(yè)務(wù)單元總部組織結(jié)構(gòu)中主線、輔線的含義人員任免主線 ?具有人員任免的提名權(quán)及決策權(quán)，以專業(yè)技能為主要根據(jù)考核?主線管理部門直接負責(zé)對人員的考核?以專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕鶕?jù)薪酬/福利?工資、獎金及其它各項福利由主線管理部門按考核結(jié)果確定?費用按全部門平均水平統(tǒng)一分攤給各業(yè)務(wù)部門行政管理?人員編制屬于主線管理部門輔線 ?具有對人員任免的建議權(quán)，以行業(yè)知識、工作態(tài)度為主要根據(jù)?具有對人員任命的上訴權(quán)，若上訴無效，必須執(zhí)行?不可以用其他人員替代其工作?輔線管理部門對人員考核有建議權(quán)，主要提供工作態(tài)度方面的輸入?輔線部門的業(yè)績作為考核的一個指標?工資、獎金及福利的制定應(yīng)參考輔線管理部門的總體水平?輔線管理部門提供如工會、黨團組織關(guān)系、戶口等的管理?人員一般在輔線管理部門辦公財務(wù)總監(jiān)的職位定義使命與職責(zé)? 在總裁的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制定公司的財務(wù)目標、政策及操作方法? 確保公司財務(wù)體系的高效運作? 確保公司經(jīng)營的充足資金供應(yīng)，及最小的利息和稅務(wù)支出? 確保公司最優(yōu)的財務(wù)/資本結(jié)構(gòu)及財務(wù)安全關(guān)鍵業(yè)績指標? 總?cè)谫Y費用及稅務(wù)支出? 預(yù)算計劃/程序的效用及效率，各種財務(wù)報告的及時性及準確性? 對經(jīng)營中財務(wù)問題揭示的及時性及準確性? 公司財務(wù)體系及隊伍的建立及培養(yǎng)主要工作? 具體領(lǐng)導(dǎo)制訂公司的各項財務(wù)資金政策及操作方法，確保遵守國家及國際有關(guān)國家的財務(wù)及稅務(wù)法規(guī)? 總體領(lǐng)導(dǎo)公司的年度經(jīng)營/預(yù)算計劃程序，確保預(yù)算計劃及時、高質(zhì)完成? 監(jiān)督下屬會計及財務(wù)計劃部門的工作，確保及時、準確的月度/季度/年度財務(wù)報告? 跟蹤、分析公司的各種財務(wù)指數(shù)，揭示潛在的經(jīng)營問題，供高層決策參考? 主持資金委員會工作，制訂有效的融資策略及計劃? 建立、維持與主要股東及銀行的良好關(guān)系，確保以最低、最合理的財務(wù)費用獲得公司所需的資金? 監(jiān)督下屬資金部門的工作，以確保資金的有效使用及調(diào)度? 利用各種財務(wù)工程手段，確保公司最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)及財務(wù)安全? 培養(yǎng)、建立一支優(yōu)秀的財務(wù)隊伍，包括與人力資源部門協(xié)調(diào)制定財務(wù)部門人員的人事政策和福利規(guī)章財務(wù)部門的使命與職責(zé)部門使命及職責(zé)財務(wù)部財務(wù)計劃科會計科資金科? 確立公司的財務(wù)目標、政策和操作方法? 指導(dǎo)財務(wù)戰(zhàn)略和行動計劃，幫助實現(xiàn)公司的業(yè)績目標? 提供公司所有的財務(wù)服務(wù)，包括工資計算、應(yīng)付帳款、應(yīng)收帳款和所有財務(wù)報表? 確保公司合理、安全的財務(wù)和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風(fēng)險? 制訂、管理和領(lǐng)導(dǎo)公司年度經(jīng)營/預(yù)算計劃程序及經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算的編制? 分析月度、季度和年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算完成狀況，揭示改善效益的各項機會，及時向高層領(lǐng)導(dǎo)反饋? 為關(guān)鍵投資機會的評估提供技術(shù)支持? 保證精確完整的財務(wù)/管理會計制度及匯報制度，使之公正、及時、全面地反映公司的各項活動和業(yè)績? 呈報公司過去的各項業(yè)績，使之能協(xié)助管理層的各類決策? 確保符合法律和道德上的各項義務(wù)? 執(zhí)行公司資金、信貸政策? 管理公司的信用線的分配及使用? 確保以最低最合理的成本及時獲得需要的資金? 高效率地管理公司的日常現(xiàn)金流動各業(yè)務(wù)單元財務(wù)部? 執(zhí)行公司的財務(wù)規(guī)定? 為公司的年度經(jīng)營/預(yù)算計劃提供輸入? 以報表形式及時呈報公司的各項業(yè)務(wù)活動和業(yè)績今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明? 以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想? 條理清晰的財務(wù)組織模式? 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序? 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序? 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序? 保證交易安全的客戶資信管理程序? 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內(nèi)控程序三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要管理程序 目的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標及資源需求預(yù)測? 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向經(jīng)營規(guī)劃 ? 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)? 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作人才資源管理包括考核及薪酬、激勵機制? “前100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量? 有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證KPIR&L戰(zhàn)略規(guī)劃程序目的? 制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標及資源需求預(yù)測? 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則? 戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望? 公司總裁及業(yè)務(wù)單元負責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃? 總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度? 公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者? 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)? 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要3. 總部批準戰(zhàn)略規(guī)劃2. 對戰(zhàn)略計劃進行質(zhì)詢和完善1. 公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例1. 業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務(wù)單元的影響分析3. 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競爭對手分析 國內(nèi)外競爭者5. 本公司三年戰(zhàn)略方案6. 公司三年財務(wù)目標預(yù)測7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃嚴格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各單元下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)；最終批準單元規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集單元負責(zé)人意見參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、修改、批準公司規(guī)劃為單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與單元業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議 在單元戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定單元的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正業(yè)務(wù)單元負責(zé)人進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本單元戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務(wù)單元之戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)部/地區(qū)公司單元負責(zé)人質(zhì)詢會形成公司及各單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決 公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略提供輸入董事會 審批 審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1. 本單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估? 今后三內(nèi)年國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢? 今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望?產(chǎn)品發(fā)展趨勢?主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化? 宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影響?創(chuàng)造的主要機會?造成的主要威脅3. 本單元現(xiàn)狀分析? 本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢? 本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4. 公司面臨的主要競爭對手分析國內(nèi)外競爭者? 競爭對手近幾年業(yè)績分析和本公司比較? 競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措? 對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅5. 本公司五年戰(zhàn)略方案? 本公司今后五年將在哪些市場競爭?地理市場?產(chǎn)品定位?業(yè)務(wù)模型? 如何競爭：主要競爭手段? 主要戰(zhàn)略舉措?市場擴張?新客戶、渠道的建立6. 公司五年經(jīng)營及財務(wù)目標預(yù)測? 主要增長點預(yù)測? 總銷售額? 市場份額? 投資資本回報ROIC7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測? 資本投資? 人才8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容 ? 行業(yè)分析具體內(nèi)容 包含之議題 信息來源行業(yè)需求特征 ?市場需求和增長模式?價格趨勢?潛在替代產(chǎn)品?市場及客戶調(diào)查、訪談行業(yè)供應(yīng)特征 ?行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額?生產(chǎn)量趨勢?生產(chǎn)能力發(fā)展及計劃?進口產(chǎn)品威脅?潛在政府解控及影響?行業(yè)協(xié)會?政府主管部門訪談?主要競爭對手訪談、年報表?國際行業(yè)分析行業(yè)平衡 ?行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測?預(yù)測的行業(yè)突變及可能的影響?行業(yè)專家訪談進入壁壘 ?投資需求?政府政策控制?行業(yè)主管部門訪談工業(yè)鏈分析 ?潛在的正向及逆向整合機會?這些機會的創(chuàng)造價值的潛力?行業(yè)專家訪談?國際趨勢及案例分析行業(yè)業(yè)績 ?行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率 ?行業(yè)協(xié)會?主要競爭對手訪談、年報表舉例今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明? 以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想? 條理清晰的財務(wù)組織模式? 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序? 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序? 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序? 保證交易安全的客戶資信管理程序? 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內(nèi)控程序三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要管理程序 目的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標及資源需求預(yù)測? 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向經(jīng)營規(guī)劃 ? 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)? 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作人才資源管理包括考核及薪酬、激勵機制? “前100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量? 有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證KPIR&L戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標要被具體化為當年的經(jīng)營預(yù)算計劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃未來35年的規(guī)劃粗略的35年的財務(wù)預(yù)測各年度的總體目標總體的業(yè)績評估參照每年更新1次公司經(jīng)營預(yù)算計劃當年的計劃詳細的當年預(yù)算詳細的當年業(yè)績目標重要的業(yè)績評估工具也許每季隨時更新經(jīng)營規(guī)劃程序目的? 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)? 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作4. 質(zhì)詢/修改經(jīng)營/預(yù)算計劃5. 審批公司經(jīng)營計劃1. 公司總部下達初步的期望業(yè)績指標2. 業(yè)務(wù)單元制定初步的經(jīng)營/預(yù)算計劃3. 完善經(jīng)營/預(yù)算計劃原則? 經(jīng)營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務(wù)預(yù)算起點于經(jīng)營計劃之目標? 公司總部制定業(yè)績的期望指標，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn)? 經(jīng)營/預(yù)算計劃提供明確的經(jīng)營及財務(wù)業(yè)績目標，以作為業(yè)務(wù)單元負責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù)? 季度業(yè)績考核包括對業(yè)務(wù)單元負責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題主要內(nèi)容1. 本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、負責(zé)人及資源需求4. 現(xiàn)計劃和公司目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5. 影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和現(xiàn)有舉措6. 詳細的財務(wù)預(yù)算計劃嚴格的經(jīng)營/預(yù)算計劃及考核程序質(zhì)詢會/考核會公司最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財務(wù)業(yè)績期望目標總部下達初步的期望業(yè)績指標業(yè)務(wù)單元制定部門計劃及財務(wù)目標匯總/質(zhì)詢/談判/修正單元計劃批準各業(yè)務(wù)單元計劃季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂分解、初定各單元的期望財務(wù)業(yè)績指標，下達年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求提供各單元必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)匯總各單元計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部財務(wù)計劃部門對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準計劃匯總修正過的各單元計劃，確保公司目標的盡量實現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進行各單元逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預(yù)業(yè)務(wù)單元負責(zé)人陳述本單元經(jīng)營/預(yù)算計劃匯報本單元業(yè)績按需要參與考核會業(yè)務(wù)單元財務(wù)部門在單元負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標和總部期望目標，起草經(jīng)營/預(yù)算計劃，匯總下屬業(yè)務(wù)單元及貿(mào)易分部計劃按需要參與質(zhì)詢會修正本單元計劃為考核會準備材料質(zhì)詢會 考核會每月就各單元計劃完成情況進行跟蹤；向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯的業(yè)績差異設(shè)立本單元經(jīng)營/預(yù)算計劃目標；直接領(lǐng)導(dǎo)單元的經(jīng)營/預(yù)算計劃批準本單元計劃；呈報公司總部業(yè)務(wù)部/地區(qū)公司負責(zé)人及財務(wù)部門在業(yè)務(wù)單元負責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃，匯總下屬貿(mào)易分部計劃參與質(zhì)詢會，陳述本業(yè)務(wù)單元計劃修正本業(yè)部計劃匯報本業(yè)務(wù)單元業(yè)績業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃 ? 主要內(nèi)容主要內(nèi)容1. 本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述?戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標?經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃前提假設(shè)2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃?年度及月度銷售計劃3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需求?市場及客戶的開拓?新銷售渠道的建立4. 現(xiàn)計劃和集團目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5. 影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6. 詳細的財務(wù)預(yù)算計劃1 損益表2 資產(chǎn)負債表3 現(xiàn)金流量表4資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算5 費用預(yù)算6 投資及投資收益預(yù)算7 固定資產(chǎn)預(yù)算8 貸款規(guī)模預(yù)算按項目、商品的財務(wù)預(yù)算表經(jīng)營/預(yù)算計劃主要表格損益表99預(yù)算 99預(yù)計 2000預(yù)算商品銷售收入- 商品銷售成本毛利潤- 經(jīng)營費用+ 其他利潤/收入- 管理費用- 財務(wù)費用稅前利潤- 所得稅 凈利潤 營業(yè)額/收入預(yù)算表99預(yù)算 99預(yù)計 2000預(yù)算經(jīng)營項目? ? ? 重要項目商品營業(yè)額、收入預(yù)算細表管理費用預(yù)算表財務(wù)費用預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表資產(chǎn)負債平衡表現(xiàn)金流量表資金需求預(yù)算表主要表格 輔助表格考核會議的內(nèi)容安排目的?討論集中在?不良業(yè)績的根源?如何改善而不是?誰的錯誤?借口?或其它針對每位業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 時間? 評估結(jié)果? 關(guān)鍵業(yè)績指標結(jié)果與目標對比? 新觀念/目標/行動的進展? 評估中的特例并討論與目標不一致的原因無論是超過目標還是未達到目標? 外部市場? 戰(zhàn)略計劃的改變? 出乎預(yù)期的情況? 討論具體的行動以提高下一階段的業(yè)績? 為下一次評估設(shè)立預(yù)期結(jié)果或目標，包括預(yù)期的全年結(jié)果每人總計時間總體時間X 610分鐘10分鐘20分鐘5分鐘45分鐘4.5小時今天將討論的內(nèi)容圍繞財務(wù)管理，分別歸屬于不同的層次清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明? 以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想? 條理清晰的財務(wù)組織模式? 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序? 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預(yù)算計劃程序? 建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序? 保證交易安全的客戶資信管理程序? 保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內(nèi)控程序三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要管理程序 目的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 制定公司以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標及資源需求預(yù)測? 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向經(jīng)營規(guī)劃 ? 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)? 公司領(lǐng)