組成要素評估表(ㄧ)控制環(huán)境.doc

實業(yè)股份有限公司內(nèi)部控制組成要素評估表(一)控制環(huán)境96年項目頁次壹、操守及價值觀1貳、執(zhí)行之能力7參、董事會及監(jiān)察人9肆、管理哲學(xué)及經(jīng)營型態(tài)16伍、組織結(jié)構(gòu)22陸、權(quán)責(zé)之分派25柒、人力資源政策及實行28壹、操守及價值觀目 標(biāo)種 類控 制 點設(shè) 計執(zhí) 行以有道德之方式經(jīng)營企業(yè)O,F,C1.管理階層是否訂有行為守則或類似規(guī)範(fàn)？如有，該規(guī)範(fàn)如何落實？例如，考量下列項目：l 行為守則規(guī)範(fàn)的範(fàn)圍是否完備，是否已對員工在遭遇利益衝突、不法或不當(dāng)支出、內(nèi)線交易等情況時，應(yīng)如何處置，做出規(guī)範(fàn)。l 是否定期讓員工知道有行為守則存在。l 是否讓員工瞭解何種行為是可以接受的，讓員工在遇到他人之不當(dāng)行為時，知道自己應(yīng)如何處理。員工操守須遵守工作規(guī)則規(guī)定。透過公佈欄及公司內(nèi)部網(wǎng)路公告員工工作規(guī)則，及不定期由主管宣導(dǎo)，期使從業(yè)人員得以了解何種行為是公司所鼓勵或禁止的。員工如有不法，不當(dāng)行為時，均依工作規(guī)則處置，如有不當(dāng)行為發(fā)現(xiàn)時，以口頭或書面向上級主管反應(yīng)或由管理部處置。每三個月依規(guī)定定期評估員工行為，並將工作規(guī)則列入員工在職教育訓(xùn)練課程中。新進人員及現(xiàn)職員工均安排法紀教育訓(xùn)練課程，並將工作規(guī)則重點整理發(fā)予各員工。2. 不論是否定有員工守則，企業(yè)文化如何樹立?組織中每個人知道的程度如何? 如未訂有員工行為守則或類似規(guī)範(fàn)時，企業(yè)文化是否強調(diào)操守的重要性?例如，考量下列項目：l 同儕的壓力是湖南高壓限流熔斷器l 湖南高壓限流熔斷器/l 湖南高壓限流熔斷器 讓員工做正當(dāng)?shù)氖拢€是讓員工偷工減料，賺容易錢。l 管理階層是否透過面對面的溝通，或其日常行為，傳達應(yīng)特別強調(diào)操守之重要性的訊息。依工作規(guī)則，以獎勵優(yōu)秀員工，懲處劣拙人員。對員工日常之行為表現(xiàn)予以考核，若有優(yōu)良之行為則給予實質(zhì)或口頭獎勵，若有負面行為出現(xiàn)時，則視情節(jié)輕重予以懲處。每三個月考核員工工作品質(zhì)及表現(xiàn)，作為晉升及獎懲依據(jù)。針對員工優(yōu)良之行為或有負面之行為透過集會或公告予以獎懲，並要求管理階層隨時向員工闡揚公司文化與經(jīng)營理念。3. 管理階層與員工、供應(yīng)商、投資人、債權(quán)人、競爭對手及會計師等交往時，其行為顯示出來的操守與價值觀如何？l 當(dāng)向顧客收取之金額超過顧客所欠貨款時，或當(dāng)支付與供應(yīng)商之金額低於積欠供應(yīng)商之貨款時，管理階層是否置之不理。l 當(dāng)員工要求合理權(quán)益時，管理階層是否橫加阻撓。l 管理階層給予債權(quán)人之資訊，是否詳實且完整。依工作規(guī)則規(guī)定辦理。依工作規(guī)則規(guī)定辦理。依簽訂之合約及書面文件資 料經(jīng)雙方簽訂為準。管理部依相關(guān)獎懲規(guī)定，公開評審獎懲案件。管理階層均秉持務(wù)實、誠信之業(yè)界操守，對於不尋常之應(yīng)收帳款或應(yīng)付帳款均與客戶或廠商取得協(xié)調(diào)，並追查差異原因，以謀求雙方合理之解決。各部門主管不定期於管理會議中提出或向人資部門反應(yīng)。將合約書定期更新與討論，使與本公司往來之債權(quán)人均能知悉。4. 當(dāng)員工違反既定政策及程序時，如何補救？如何處罰？例如，考量下列項目：l 管理階層對下屬未能履行其應(yīng)負責(zé)任的反應(yīng)是否適當(dāng)。l 對違背既定政策之員工之糾正，是否適當(dāng)。l 員工是否瞭解，若有失職守時，他（她）將被處分。依工作規(guī)則規(guī)定，以公平、公開方式獎懲案件。依工作規(guī)則規(guī)定辦理。管理階層以員工對既定政策及程序之遵守情形，作為調(diào)薪及升遷之參考，由各部門主管針對違反既定政策及程序之實施糾正，避免重蹈。管理階層於員工違反作業(yè)規(guī)定及程序時均以公平、公開之方式秉公處理，除維護公司利益外，更顧及員工應(yīng)有之權(quán)利。員工發(fā)生違規(guī)情事，均依本公司工作規(guī)則給予適當(dāng)懲處，且給予當(dāng)事人申辯機會，務(wù)求毋縱毋枉。依設(shè)計面執(zhí)行。5.管理階層對干預(yù)或踰越既定控制程序之態(tài)度如何？例如，考量下列項目：l 管理階層是否訂出在何種情況下，須其出面干預(yù)，及多久干預(yù)一次的指引。l 管理階層之干預(yù)行動是否作成書面記錄，並備適當(dāng)解釋。l 當(dāng)出現(xiàn)發(fā)生問題的徵兆時，管理階層如何應(yīng)付。例如：問題是產(chǎn)品可能有瑕疵，廢料可能有毒。管理階層如何能確定問題確實存在、處理問題的成本是否相當(dāng)高，管理階層在處理問題的成本相當(dāng)高時，如何處理。依各部門工作職掌及職務(wù)授權(quán)及職務(wù)代理管理辦法所明訂作業(yè)層級及核決權(quán)限，確實遵循。公司訂有各項作業(yè)控制程序、管理規(guī)章及核決權(quán)限作業(yè)指導(dǎo)書，各程序與事務(wù)之權(quán)責(zé)人需一致遵循，嚴禁逾越，僅能透過提案制度或公開討論方式，讓制度在合理及合法的程序下，進行必要之修改。當(dāng)發(fā)生重大問題時，立即召集緊急會議，由各部門主管共同協(xié)商因應(yīng)措施。本公司各項業(yè)務(wù)作業(yè)之控制程序均依授權(quán)規(guī)定執(zhí)行，工作層級之核判均有明確規(guī)定。內(nèi)部控制制度規(guī)範(fàn)均由權(quán)責(zé)部門及各階主管要求落實運作，遇有不同之處，均經(jīng)由程序書的修訂予以落實。訂有核決權(quán)限作業(yè)指導(dǎo)書，讓各項作業(yè)均具有一定的核判權(quán)責(zé)與程序，並具完整之書面記錄。成立緊急應(yīng)變小組由總經(jīng)理為總召集委員，各部門主管為當(dāng)然委員，立即決定重大事件因應(yīng)策略，並立即向董事長呈報處理情形。l 是否明令禁止管理階層逾越。本公司各項作業(yè)均依各部門工作職掌、職務(wù)授權(quán)及職務(wù)代理管理辦法及核決權(quán)限作業(yè)指導(dǎo)書明訂授權(quán)規(guī)定及工作層級，任何作業(yè)不得跨級呈報。將工作層級、處理程序及授權(quán)規(guī)定向所有員工宣導(dǎo)，以落實分層負責(zé)之規(guī)定，明確責(zé)任歸屬。結(jié)論是屬有效管理階層一直秉持公司經(jīng)營理念，同時印製工作規(guī)則小手冊發(fā)予公司每位員工以灌輸員工遵循依據(jù)，強調(diào)以身作則之重要性及重視員工操守，並融入公司文化與經(jīng)營理念之中。 除下列事項外，是屬有效擬採行之改善措施、事實、改善措施覆核者/日期: 編製者/日期: 貳、執(zhí)行之能力目 標(biāo)種 類控 制 點設(shè) 計執(zhí) 行讓員工具備執(zhí)行職務(wù)之能力O,F,C1. 是否訂有職務(wù)說明書？如有，清晰的程度如何？如無，管理階層如何告訴員工，他（她）們須執(zhí)行的工作有哪些？如何執(zhí)行？例如，考量下列項目：l 哪些職務(wù)定有職務(wù)說明書。l 職務(wù)說明書多久檢 計一次l 員工是否認真考量職務(wù)說明書之規(guī)定。l 管理階層多久與員工檢討其績效。如何檢討。訂定依各部門工作職掌、職務(wù)授權(quán)及職務(wù)代理管理辦法及核決權(quán)限作業(yè)指導(dǎo)書作為管理階層督導(dǎo)員工之權(quán)責(zé)依據(jù)。遇組織或作業(yè)辦法變更時即隨之檢討修正。 依工作規(guī)則規(guī)定議處未依規(guī)定執(zhí)行人員。管理階層透過定期舉行之員工考核，對員工之工作表現(xiàn)進行評比，必要時並與之檢討溝通。本公司對於各項業(yè)務(wù)均訂有工作職掌說明。依設(shè)計面執(zhí)行。員工如有未依工作職掌規(guī)定辦理其業(yè)務(wù)者，依其情節(jié)輕重給予適當(dāng)處置。依設(shè)計面執(zhí)行。2. 管理階層是否分析負責(zé)某特定工作之員工，須具備哪些知識及技術(shù)？如何分析？例如，考量下列項目： l 管理階層是否正式或非正式地分析某特定職位所須執(zhí)行之工作、考慮該工作須判斷及監(jiān)督之程度。l 管理階層是否已決定某特定職務(wù)應(yīng)具備之知識及技能。l 由現(xiàn)存之證據(jù)，觀察員工是否已具備必要之知識及技能。依薪工循環(huán)招募與甄選作業(yè)，於招募甄選人員時，即以需求條件募選人才，以達適人適任為目標(biāo)。各部門遇有人員短缺時，透過衡量該職位所需之知識及技能，於人員需求申請表詳述所需人員之資格及經(jīng)歷，再由人事單位透過各項求才管道進行招募經(jīng)任用部門主管面試通過後任用。依薪工循環(huán)招募與甄選作業(yè)確實執(zhí)行為配合實際業(yè)務(wù)之需，管理階層對於某些特定工作，均予分析負責(zé)員工應(yīng)具備之知識及技術(shù)。當(dāng)用人單位需求申請時，人事部門均將其學(xué)歷、訓(xùn)練證明及專長技術(shù)列明，作為用人考量之重點。依設(shè)計面執(zhí)行。本公司人員任用，對於特定技術(shù)從業(yè)人員均依法取得合格執(zhí)照，並按規(guī)定配置。結(jié)論是屬有效員工在執(zhí)行業(yè)務(wù)時都能依其工作職掌來運作，並透過考核及教育訓(xùn)練來加強其執(zhí)行之能力。 除下列事項外，是屬有效擬採行之改善措施、 事實、 改善措施覆核者/日期: 編製者/日期: 參、董事會及監(jiān)察人目 標(biāo)種 類控 制 點設(shè) 計執(zhí) 行董事會與監(jiān)察人對管理階層適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)及監(jiān)督O,F,C1. 董事會及高階管理階層對達成某些短期目標(biāo)之期待程度如何？管理階層的報酬繫於目標(biāo)達成程度之程度如何？例如，考量下列項目：l 管理獎勵計畫是否取決於績效？管理獎勵計畫是否須經(jīng)委員會（如薪俸委員會）核準。薪俸委員會是否為董事會下的委員會。本公司董事會及高階管理階層皆以達成公司未來願景為經(jīng)營目標(biāo)，並非皆以短期的獲利為最終及惟一考量。高階管理階層之報酬支領(lǐng)方式已由董事會決議，除每月之支薪外，經(jīng)營紅利部份，係透過年度經(jīng)營績效而定，而非繫於短期績效。依設(shè)計面執(zhí)行。2.員工是否因為某些不切實際的目標(biāo)（尤其是某些短期目標(biāo)）而受到達成目標(biāo)的壓力？報酬繫於目標(biāo)達成之程度如何？例如，考量下列項目：l 激勵措施是否極端優(yōu)厚，達測試員工能否堅守行為守則之程度。l 員工職位之晉升或報酬之決定是否完全繫於短期績效。l 是否有可以減少誘惑之控制措施，如無這些措施，則誘惑即會出現(xiàn)。依績效考核辦法執(zhí)行。本公司於設(shè)立績效獎勵制度時，皆以員工之可達成性作為制定績效之參考，避免造成員工不切實際的短期目標(biāo)壓力。本公司訂有績效考核辦法，以每季定期考核或平日員工表現(xiàn)做為員工升遷或加薪之參考依據(jù)。依設(shè)計面執(zhí)行。O,F,C3. 董事會與管理階層之間獨立的情形如何？監(jiān)察人與管理階層之間獨立的情形如何？由董事會成員所監(jiān)督之人員如何聘任？例如，考量下列項目：l 董事會是否會質(zhì)疑管理階層的決策。其質(zhì)疑是否有建設(shè)性？例如，要求管理階層解釋重大交易之動機，或過去之營業(yè)結(jié)果。l 內(nèi)部稽核部門負責(zé)人之薪俸及去留，是否由薪俸委員會及監(jiān)察人共同決定。l 當(dāng)公開發(fā)行公司的規(guī)模不大時，董事會成員中屬公司管理階層之百分比若干。董事會是否質(zhì)疑已進行之交易之適當(dāng)性及必要性；是否曾採取適當(dāng)行動。依公司章程及董事及監(jiān)察人選舉辦法規(guī)定。為符合公開發(fā)行公司建立內(nèi)部控制制度實施要點規(guī)定，稽核主管任免均經(jīng)董事會過半數(shù)之同意通過。每季召開董事會，由管理階層提報重要議案並接受董事質(zhì)詢，以達成最佳經(jīng)營決策。本公司董事會及監(jiān)察人與管理階層之間係依公司章程規(guī)定獨立行使職權(quán)，其董事會及監(jiān)察人成員係由董事及監(jiān)察人選舉辦法規(guī)定程序，由股東常會票選通過擔(dān)任。管理階層均定期將相關(guān)經(jīng)營重要資訊及營運報表提報董事會研議，重要幹部均列席備詢。依董事會議記錄辦理。依董事會議記錄辦理。4. 董事的知識及經(jīng)驗如何？監(jiān)察人的知識及經(jīng)驗如何？例如，考量下列項目：l 董事是否有足夠的知識、產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗及時間，提供咨詢服務(wù)、監(jiān)督的意願如何？本公司董事及監(jiān)察人均由股東遴選具有豐富經(jīng)驗之人士擔(dān)任，每位均具服務(wù)熱忱及監(jiān)督能力，本公司在董事監(jiān)察人的監(jiān)督之下，能達成預(yù)計營運目標(biāo)。經(jīng)覆核董事及監(jiān)察人名單中學(xué)經(jīng)歷欄，每位董事及監(jiān)察人均為技術(shù)、財會、法律經(jīng)歷豐富並學(xué)有專精人士，故能構(gòu)成堅強之董事會組織。5. 董事與財務(wù)主管、主辦會計碰面的情況如何？與內(nèi)、外部稽核碰面的情況如何？提供指導(dǎo)監(jiān)督的情況如何？監(jiān)察人與這些人碰面的情況如何？提供指導(dǎo)監(jiān)督的情況如何？例如，考量下列項目：l 監(jiān)察人是否與主辦會計、內(nèi)部稽核及外部審計人員私下會晤；會晤時，是否討論有關(guān)財務(wù)報導(dǎo)程序、內(nèi)部控制制度、他人所提之建議；是否討論管理階層之績效。本公司董事、監(jiān)察人與主管會計、稽核人員，均於董事會中會議，會計、稽核人員對重大事故或偶發(fā)事件均立即提報董事會，以研討改善方法，確保公司控制制度及營運狀況。見94年董事會議記錄列席人員名單。監(jiān)察人確實可直接與會計、內(nèi)部稽核人員私下會晤，研討重大問題，不受其他因素限制。6. 董事所獲悉之資訊有多少？其中敏感性資訊有多少？董事獲悉資訊的即時性如何？監(jiān)察人所獲悉之資訊有多少？其中敏感性資訊有多少？監(jiān)察人獲悉資訊之即時性如何？例如，考量下列項目：l 是否訂有將重大爭議告知董事會之程序。如有，是否指明應(yīng)列報之資訊。l 是否訂有將重大爭議告知監(jiān)察人之程序。如有，是否指明應(yīng)列報之資訊。依公司法、公司章程、董事會議記錄辦理。本公司董事會以集會方式，每季固定執(zhí)行董事會職權(quán)，藉以了解各項業(yè)務(wù)資訊及審議提案，並邀請監(jiān)察人列席董事會。監(jiān)察人亦不定期受邀列席主管會報會議，由各部門報告各項業(yè)務(wù)概況，並恭請監(jiān)察人指導(dǎo)及監(jiān)督。7. 董事獲悉的資訊能否用於監(jiān)督企業(yè)之財務(wù)狀況及經(jīng)營成果、管理階層之目標(biāo)及策略、重大的合約條款等？例如，考量下列項目：l 董事會是否定期收到重要之資訊，例如，財務(wù)報表、主要行銷策略、重大契約或協(xié)議等。l 董事們對他們所收到的資訊可靠性之評價如何。依公司法、公司章程及董事會議記議辦理。董事會及各項經(jīng)營管理會議中，由各部門主管報告營運概況，業(yè)務(wù)部主要行銷策略、發(fā)展方向、財務(wù)部之財務(wù)報表、經(jīng)營分析，均提報經(jīng)董事會審議通過後，據(jù)以執(zhí)行。各位董事於所獲悉之資訊，均能用於督導(dǎo)業(yè)務(wù)之拓展，對資訊可靠性均表示滿意。8. 董事在樹立企業(yè)文化的任務(wù)中，所扮演之角色如何？董事在有所發(fā)現(xiàn)後是否進行調(diào)查？如何進行調(diào)查？監(jiān)察人在樹立企業(yè)文化的任務(wù)中，所扮演之角色如何？監(jiān)察人在有所發(fā)現(xiàn)後是否進行調(diào)查？如何進行調(diào)查？例如，考量下列項目：l 董事會是否針對某些特定事項，對管理階層發(fā)出指示。l 公開發(fā)行公司有無評估企業(yè)文化之行動，這種行動是否邀請董事會及監(jiān)察人參與。l 董事會是否採取措施，以確保企業(yè)文化為適當(dāng)?shù)奈幕 董事會是否明確要求管理階層須堅守行為守則。董事、監(jiān)察人為樹立本公司企業(yè)文化，均依公司法及公司章程能適時將各種建設(shè)性意見，評估分析，融入經(jīng)營理念，並提供管理階層參考，作為執(zhí)行各項業(yè)務(wù)之指導(dǎo)方針及行為準則。本公司董事、監(jiān)察人在執(zhí)行其職權(quán)時，均以建立產(chǎn)品優(yōu)良形象、延續(xù)傳統(tǒng)民生需求及提升高品質(zhì)技術(shù)之目標(biāo)為己任。並將其理念融入公司企業(yè)文化，讓所有員工更能體會公司產(chǎn)品優(yōu)劣與個人榮譽與共之精神，以創(chuàng)造股東最大利潤為目的。結(jié)論是屬有效董事及監(jiān)察人每季均可透過董事會之召開，獲悉重要營運資訊，並以其豐富之經(jīng)驗適時指導(dǎo)列席備詢的各部門主管，以確保公司制度完善及營運正常。 除下列事項外，是屬有效擬採行之改善措施、 事實、 改善措施覆核者/日期: 編製者/日期: 肆、管理哲學(xué)及經(jīng)營型態(tài)目 標(biāo)種 類控 制 點設(shè) 計執(zhí) 行管理階層的管理哲學(xué)不致使企業(yè)在既定的報酬下面臨過高的風(fēng)險；根據(jù)管理階層的經(jīng)營型態(tài)來決定內(nèi)部控制的設(shè)計O,F,C1. 管理階層對承接風(fēng)險之態(tài)度如何？例如，考量下列項目：l 主管人員是否非常小心，是否只在詳細分析風(fēng)險及利益之後，才會採取行動。管理階層對於重大事項皆以穩(wěn)健之態(tài)度面對及處理，各項重大事項皆在各相關(guān)單位詳細評估、分析效益，並徵詢會計師、證券商或其他專業(yè)人士意見，並依核決權(quán)限核準後始執(zhí)行之。若有需要則亦不排除召開董事會討論之。依設(shè)計面執(zhí)行。2. 管理階層與營業(yè)主管間之互動情形如何？若營業(yè)主管所處之營業(yè)地點與總公司相隔甚遠，須加注意。例如，考量下列項目：l 資深主管是否常赴子公司或分支機構(gòu)，觀察其作業(yè)。l 是否經(jīng)常召開部門管理會議。本公司所屬之大陸子公司均有總公司派駐之高階主管經(jīng)營，此一子公司主管，每二個月固定返回公司參與業(yè)務(wù)進行及各項部門協(xié)調(diào)會議。公司每月定期或不定期召開會議，並透過視訊方式與各分支機構(gòu)直接討論，以了解全公司的狀況。公司高階主管則利用海外出差或不定期方式赴海外子公司視察業(yè)務(wù)執(zhí)行狀況，或給予必要之協(xié)助， 依設(shè)計面執(zhí)行。3. 當(dāng)有可供選擇的會計政策超過一個時，管理階層之態(tài)度如何？選用的會計政策保守、穩(wěn)健的程度如何？揭露重要資訊之意願如何？變造或偽作書面記錄之意向如何？例如，考量下列項目：l 管理階層是否總是選擇讓列報淨(jìng)利的金額變成最高之會計原則。l 管理階層是否能避免過於注重列報之短期營運結(jié)果。l 員工是否會純粹為達成列報目標(biāo)，而提出不當(dāng)之報告，例如，銷貨員是否會為達成銷貨目標(biāo)，而交出一張明知次期會被退貨的訂貨單。l 管理階層是否注意到不當(dāng)業(yè)務(wù)的跡象。l 會計估計所依據(jù)之事實是否幾乎已達成合理範(fàn)圍的極限，甚或超過合理範(fàn)圍。依會計制度編製年度財務(wù)報表之表達。本公司對於會計政策的採行，均遵循財務(wù)會計準則公報規(guī)定之一般公認會計原則；政策之選用係以保守穩(wěn)健為原則並參酌會計師意見；報表之揭露係以財務(wù)報告編製準則及相關(guān)規(guī)定為依歸，本著永續(xù)經(jīng)營為目標(biāo)，不追求列報短期利益並嚴禁管理階層操縱損益的前題下，制定穩(wěn)健、正派之經(jīng)營管理哲學(xué)。4. 管理階層是否對外提出內(nèi)部控制報告書？例如，考量下列項目：l 管理階層對外提出內(nèi)部控制報告之態(tài)度如何。l 管理階層對外提出內(nèi)部控制報告之前是否先行評估內(nèi)部控制之有效性。l 哪些人會在對外提出內(nèi)部控制報告上簽名；簽名的人職位是否適當(dāng)。依公開發(fā)行公司建立內(nèi)部控制制度實施要點規(guī)定辦理。本公司於出具內(nèi)部控制聲明書前，由各部門先行進行自行評估，再由內(nèi)部稽核考核其成效。依證期局之規(guī)定為之，由董事長及總經(jīng)理於內(nèi)部控制聲明書上簽章。本公司依組織規(guī)劃由總經(jīng)理室依公開發(fā)行公司建立內(nèi)部控制制度實施要點規(guī)定，規(guī)劃稽核程序並提出對內(nèi)部控制評估之稽核報告，作為對內(nèi)經(jīng)營管理參考，對外之報告則經(jīng)會計師評估後，依規(guī)定供外部人士使用。依設(shè)計面執(zhí)行。依設(shè)計面執(zhí)行。5. 營業(yè)、會計、資料處理、內(nèi)部稽核等關(guān)鍵部門的員工的流動情形如何？例如，考量下列項目：l 管理階層或監(jiān)督人員的流動率是否過高。l 上述部份的員工是否會意外辭職，是否會在通知辭職意願後，在短期內(nèi)，即告離開。l 員工離職之情形是否有某種模式，例如：接連幾任財務(wù)部門主管或內(nèi)部稽核主管離職。依部門工作職掌及核決權(quán)限作業(yè)指導(dǎo)書與職務(wù)授權(quán)及職務(wù)代理管理辦法作為管理、薪工循環(huán)離職、資遣、留職停薪及退休作業(yè)辦理。管理階層或監(jiān)督人員的工作依業(yè)務(wù)職掌授權(quán)，以業(yè)務(wù)量穩(wěn)定為原則，並定期評估人力需求，故無異常流動率發(fā)生。管理階層或監(jiān)督人員之離職均先由其上級主管慰留後仍堅持去職者，按正常程序協(xié)助辦理手續(xù)。本公司管理階層之重要幹部均相當(dāng)穩(wěn)定，並未有接連去職或更換頻繁之情形。6. 管理階層對資料處理職能及會計職能之態(tài)度如何？管理階層關(guān)切財務(wù)報導(dǎo)可靠性及保障資產(chǎn)安全的程度如何？例如，考量下列項目：l 會計人員之功能是否只有簿記與應(yīng)付稅捐人員。l 單位營運主管是否有權(quán)決定其營業(yè)報告上列示之金額。l 在每個作業(yè)單位中負責(zé)會計工作的員工，是否也須對總管理處主管財務(wù)的人負責(zé)。依每月財務(wù)報表分析、部門工作職掌、核決權(quán)限作業(yè)指導(dǎo)書、職務(wù)授權(quán)及職務(wù)代理管理辦法、電腦作業(yè)循環(huán)程式及資料之存取控制辦理。營業(yè)報告之金額係依實際營運情形記錄之，營運主管無權(quán)決定。(1) 本公司管理階層相當(dāng)重視財務(wù)及資訊部門的功能，故於總經(jīng)理下設(shè)有財務(wù)部及資訊管理中心，各單位依部門職掌行事外，亦是控管與財務(wù)資訊有關(guān)之內(nèi)部控制重要控制點。(2) 本公司管理階層相當(dāng)重視稽核室的獨立運作，故設(shè)有稽核室，並直接向總經(jīng)理報告。本公司已設(shè)立會計制度亦使用財務(wù)會計系統(tǒng)；成會、總帳、應(yīng)收、應(yīng)付人員等能提供完整會計資訊。本公司管理階層對於會計資訊處理均嚴加控制，財會課職司各項會計事務(wù)處理，資訊中心職司資料保護及管理，會計資訊修改須經(jīng)核準，以防止單位業(yè)務(wù)主管操控業(yè)務(wù)報告數(shù)據(jù)。每個作業(yè)單位中負責(zé)會計工作的員工，須對總管理處主管財務(wù)的人負責(zé)。l 是否能防止未經(jīng)授權(quán)的人接近或使用資產(chǎn)，包括：智慧財產(chǎn)或資訊。依電腦作業(yè)作業(yè)循環(huán)資料輸出入之控制辦理。對於智慧財產(chǎn)或資訊的使用及取得，依分級權(quán)限採用專屬個人密碼方式作事前之控管，並於資料處理後印出之報告資料，限供授權(quán)主管作為事後之覆核。結(jié)論是屬有效公司以永續(xù)經(jīng)營為目標(biāo)，不追求短期利益並嚴禁管理階層操縱損益下，制定穩(wěn)健、正派之經(jīng)營管理哲學(xué)，以保守、穩(wěn)健之制度建立企業(yè)文化。 除下列事項外，是屬有效擬採行之改善措施1. 事實2. 改善措施覆核者/日期: 編製者/日期: 伍、組織結(jié)構(gòu)目 標(biāo)種 類控 制 點設(shè) 計執(zhí) 行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)能使企業(yè)所進行的活動順利運作O,F,C1. 各重要主管負擔(dān)之責(zé)任如何？組織結(jié)構(gòu)是否合適？各重要主管了解其所負責(zé)任之程度如何？例如，考量下列項目：l 組織單位之劃分是否依照作業(yè)之性質(zhì)。管理政策是採集權(quán)？分權(quán)？部份分權(quán)，部份集權(quán)？l 組織結(jié)構(gòu)之設(shè)計，是否可配合資訊在該組織中流動的方式。依內(nèi)部控制制度、部門工作職掌、核決權(quán)限作業(yè)指導(dǎo)書及職務(wù)授權(quán)及職務(wù)代理管理辦法及組織圖辦理。本公司組織結(jié)構(gòu)係以作業(yè)功能及性質(zhì)之不同來劃分各部門，而各部門之間依內(nèi)部控制制度規(guī)定之授權(quán)程序相互制衡，並透過產(chǎn)銷會議及幹部會議相互溝通協(xié)調(diào)。而上下層級之間管理方式則依分層負責(zé)的方式運作，按核決權(quán)限及簽核流程授權(quán)，以追求最高的經(jīng)營效率為目標(biāo)。各部門管理階層均對自己在組織中所負的職掌任務(wù)有充分的認知，亦深切體認其職務(wù)對企業(yè)營運的影響。l 負責(zé)某項活動的管理階層是否清楚知悉他們所負的責(zé)任及企業(yè)對該活動的期望。l 是否有負責(zé)執(zhí)行營業(yè)活動之主管，可以接觸高階主管的管道存在。l 當(dāng)環(huán)境改變時，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否變更；如果變更，變更的方式是否因應(yīng)環(huán)境的改變。依部門工作職掌作為管理。定期之各項會議。公司組織圖。本公司各項業(yè)務(wù)之執(zhí)行，其責(zé)任均依各部門職掌規(guī)範(fàn)公司各項定期會議之召開，即提供各部門主管直接接觸高階主管之最佳管道。若環(huán)境有重大改變時，本公司會透過會議討論公司的因應(yīng)方式及考量是否變更組架構(gòu)，本公司之企業(yè)組織結(jié)構(gòu)因應(yīng)企業(yè)成長隨時進行調(diào)整。2. 各重要主管之知識及經(jīng)驗如何？能否履行其所擔(dān)負之責(zé)任。例如，考量下列項目：l 主管是否經(jīng)過適當(dāng)之訓(xùn)練，是否具備執(zhí)行任務(wù)之必要的知識及經(jīng)驗。l 管理階層及監(jiān)督人員是否有足夠的時間完成其工作。l 管理階層及監(jiān)督人員是否加班過度，他（她）實際上所承擔(dān)之責(zé)任，是否超過他（她）應(yīng)該承擔(dān)之責(zé)任。依薪工循環(huán)招募與甄選作業(yè)規(guī)定。管理階層及監(jiān)督人員對於其本身工作均須全力以赴完成任務(wù)。藉由組織規(guī)劃及定期性的人員編制及工作檢討分析，使公司人員對工作量皆可勝任。本公司對重要主管遴任極為慎重，除了參酌其考核資料外，對其專業(yè)知識、工作歷練、學(xué)識以及領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御才能均經(jīng)充分考量。本公司管理階層及監(jiān)督人員均能按時完成任務(wù)。調(diào)配適當(dāng)工作份量並鼓勵管理階層及監(jiān)督人員按時上下班，有時因工作需要以加班完成工作目標(biāo)，適度的工作壓力是難免的。結(jié)論是屬有效公司以作業(yè)功能及性質(zhì)來劃分部門組織，依內(nèi)部控制制度來相互制衡，透過業(yè)務(wù)會報及主管會報相互溝通協(xié)調(diào)，上下層級依會計制度各部門職掌及核決權(quán)限與職務(wù)代理人管理辦法作為管理，以追求最高經(jīng)營效率。 除下列事項外，是屬有效擬採行之改善措施1. 事實2. 改善措施覆核者/日期: 編製者/日期: 陸、權(quán)、責(zé)之分派目 標(biāo)種 類控 制 點設(shè) 計執(zhí) 行鼓勵員工授權(quán)範(fàn)圍內(nèi)面對問題，主動解決問題O,F,C1. 企業(yè)的規(guī)模如何？作業(yè)之複雜性如何？員工人數(shù)是否足夠？權(quán)責(zé)如何劃分？劃分是否適切？授給員工的權(quán)力與其擔(dān)負之責(zé)任是否相稱？例如，考量下列項目：l 每位員工做決策之責(zé)任，是否與授予該員工之權(quán)利及義務(wù)有密切關(guān)連。l 授權(quán)的範(fàn)圍，亦即，不須資深員工涉入之程度，與員工須完成之工作之間，是否平衡。l 有權(quán)更正錯誤、推行改善行為的員工，其層級是否適當(dāng)。l 授權(quán)的過程是否明確。l 是否已考量適當(dāng)資訊才決定授與某位員工的權(quán)責(zé)範(fàn)圍及層級。l 公司業(yè)務(wù)之執(zhí)行，是否依核決權(quán)限辦法辦理，並均經(jīng)適當(dāng)之核準。依部門工作職掌、核決權(quán)限作業(yè)指導(dǎo)書及職務(wù)授權(quán)及職務(wù)代理管理辦法作為管理。依部門工作職掌、核決權(quán)限作業(yè)指導(dǎo)書及職務(wù)授權(quán)及職務(wù)代理管理辦法規(guī)定。本公司每位員工的作業(yè)均依其工作職掌及各項相關(guān)作業(yè)規(guī)範(fàn)辦理，以達到各層級之授權(quán)明確。本公司各項業(yè)務(wù)之執(zhí)行，其核決均依表訂的授權(quán)層級核準辦理，以避免產(chǎn)生不當(dāng)?shù)母蓴_。2. 負責(zé)資訊處理及會計職能的員工人數(shù)是否足夠？l 決定員工的人數(shù)時，是否考量企業(yè)之規(guī)模、業(yè)務(wù)之性質(zhì)及複雜程度。l 一般員工是否常加班，會計人員是否常加班，負責(zé)處理資訊的員工是否常加班。員工任用程序，依薪工循環(huán)招募與甄選作業(yè) 辦理。員工加班程序，依薪工循環(huán)考勤作業(yè)辦理。本公司員工人數(shù)之配置係依公司預(yù)估營運成長之業(yè)務(wù)量、工作性質(zhì)及複雜程度作機動性調(diào)整，故能滿足公司正常運作之需求。本公司人員編制均考量公司長短期工作規(guī)模及工作負荷，故負責(zé)會計及資訊人員均依