組成要素評估表(ㄧ)控制環(huán)境.doc

實業(yè)股份有限公司內部控制組成要素評估表(一)控制環(huán)境96年項目頁次壹、操守及價值觀1貳、執(zhí)行之能力7參、董事會及監(jiān)察人9肆、管理哲學及經營型態(tài)16伍、組織結構22陸、權責之分派25柒、人力資源政策及實行28壹、操守及價值觀目 標種 類控 制 點設 計執(zhí) 行以有道德之方式經營企業(yè)O,F,C1.管理階層是否訂有行為守則或類似規(guī)範？如有，該規(guī)範如何落實？例如，考量下列項目：l 行為守則規(guī)範的範圍是否完備，是否已對員工在遭遇利益衝突、不法或不當支出、內線交易等情況時，應如何處置，做出規(guī)範。l 是否定期讓員工知道有行為守則存在。l 是否讓員工瞭解何種行為是可以接受的，讓員工在遇到他人之不當行為時，知道自己應如何處理。員工操守須遵守工作規(guī)則規(guī)定。透過公佈欄及公司內部網路公告員工工作規(guī)則，及不定期由主管宣導，期使從業(yè)人員得以了解何種行為是公司所鼓勵或禁止的。員工如有不法，不當行為時，均依工作規(guī)則處置，如有不當行為發(fā)現(xiàn)時，以口頭或書面向上級主管反應或由管理部處置。每三個月依規(guī)定定期評估員工行為，並將工作規(guī)則列入員工在職教育訓練課程中。新進人員及現(xiàn)職員工均安排法紀教育訓練課程，並將工作規(guī)則重點整理發(fā)予各員工。2. 不論是否定有員工守則，企業(yè)文化如何樹立?組織中每個人知道的程度如何? 如未訂有員工行為守則或類似規(guī)範時，企業(yè)文化是否強調操守的重要性?例如，考量下列項目：l 同儕的壓力是湖南高壓限流熔斷器l 湖南高壓限流熔斷器/l 湖南高壓限流熔斷器 讓員工做正當?shù)氖?，還是讓員工偷工減料，賺容易錢。l 管理階層是否透過面對面的溝通，或其日常行為，傳達應特別強調操守之重要性的訊息。依工作規(guī)則，以獎勵優(yōu)秀員工，懲處劣拙人員。對員工日常之行為表現(xiàn)予以考核，若有優(yōu)良之行為則給予實質或口頭獎勵，若有負面行為出現(xiàn)時，則視情節(jié)輕重予以懲處。每三個月考核員工工作品質及表現(xiàn)，作為晉升及獎懲依據(jù)。針對員工優(yōu)良之行為或有負面之行為透過集會或公告予以獎懲，並要求管理階層隨時向員工闡揚公司文化與經營理念。3. 管理階層與員工、供應商、投資人、債權人、競爭對手及會計師等交往時，其行為顯示出來的操守與價值觀如何？l 當向顧客收取之金額超過顧客所欠貨款時，或當支付與供應商之金額低於積欠供應商之貨款時，管理階層是否置之不理。l 當員工要求合理權益時，管理階層是否橫加阻撓。l 管理階層給予債權人之資訊，是否詳實且完整。依工作規(guī)則規(guī)定辦理。依工作規(guī)則規(guī)定辦理。依簽訂之合約及書面文件資 料經雙方簽訂為準。管理部依相關獎懲規(guī)定，公開評審獎懲案件。管理階層均秉持務實、誠信之業(yè)界操守，對於不尋常之應收帳款或應付帳款均與客戶或廠商取得協(xié)調，並追查差異原因，以謀求雙方合理之解決。各部門主管不定期於管理會議中提出或向人資部門反應。將合約書定期更新與討論，使與本公司往來之債權人均能知悉。4. 當員工違反既定政策及程序時，如何補救？如何處罰？例如，考量下列項目：l 管理階層對下屬未能履行其應負責任的反應是否適當。l 對違背既定政策之員工之糾正，是否適當。l 員工是否瞭解，若有失職守時，他（她）將被處分。依工作規(guī)則規(guī)定，以公平、公開方式獎懲案件。依工作規(guī)則規(guī)定辦理。管理階層以員工對既定政策及程序之遵守情形，作為調薪及升遷之參考，由各部門主管針對違反既定政策及程序之實施糾正，避免重蹈。管理階層於員工違反作業(yè)規(guī)定及程序時均以公平、公開之方式秉公處理，除維護公司利益外，更顧及員工應有之權利。員工發(fā)生違規(guī)情事，均依本公司工作規(guī)則給予適當懲處，且給予當事人申辯機會，務求毋縱毋枉。依設計面執(zhí)行。5.管理階層對干預或踰越既定控制程序之態(tài)度如何？例如，考量下列項目：l 管理階層是否訂出在何種情況下，須其出面干預，及多久干預一次的指引。l 管理階層之干預行動是否作成書面記錄，並備適當解釋。l 當出現(xiàn)發(fā)生問題的徵兆時，管理階層如何應付。例如：問題是產品可能有瑕疵，廢料可能有毒。管理階層如何能確定問題確實存在、處理問題的成本是否相當高，管理階層在處理問題的成本相當高時，如何處理。依各部門工作職掌及職務授權及職務代理管理辦法所明訂作業(yè)層級及核決權限，確實遵循。公司訂有各項作業(yè)控制程序、管理規(guī)章及核決權限作業(yè)指導書，各程序與事務之權責人需一致遵循，嚴禁逾越，僅能透過提案制度或公開討論方式，讓制度在合理及合法的程序下，進行必要之修改。當發(fā)生重大問題時，立即召集緊急會議，由各部門主管共同協(xié)商因應措施。本公司各項業(yè)務作業(yè)之控制程序均依授權規(guī)定執(zhí)行，工作層級之核判均有明確規(guī)定。內部控制制度規(guī)範均由權責部門及各階主管要求落實運作，遇有不同之處，均經由程序書的修訂予以落實。訂有核決權限作業(yè)指導書，讓各項作業(yè)均具有一定的核判權責與程序，並具完整之書面記錄。成立緊急應變小組由總經理為總召集委員，各部門主管為當然委員，立即決定重大事件因應策略，並立即向董事長呈報處理情形。l 是否明令禁止管理階層逾越。本公司各項作業(yè)均依各部門工作職掌、職務授權及職務代理管理辦法及核決權限作業(yè)指導書明訂授權規(guī)定及工作層級，任何作業(yè)不得跨級呈報。將工作層級、處理程序及授權規(guī)定向所有員工宣導，以落實分層負責之規(guī)定，明確責任歸屬。結論是屬有效管理階層一直秉持公司經營理念，同時印製工作規(guī)則小手冊發(fā)予公司每位員工以灌輸員工遵循依據(jù)，強調以身作則之重要性及重視員工操守，並融入公司文化與經營理念之中。 除下列事項外，是屬有效擬採行之改善措施、事實、改善措施覆核者/日期: 編製者/日期: 貳、執(zhí)行之能力目 標種 類控 制 點設 計執(zhí) 行讓員工具備執(zhí)行職務之能力O,F,C1. 是否訂有職務說明書？如有，清晰的程度如何？如無，管理階層如何告訴員工，他（她）們須執(zhí)行的工作有哪些？如何執(zhí)行？例如，考量下列項目：l 哪些職務定有職務說明書。l 職務說明書多久檢 計一次l 員工是否認真考量職務說明書之規(guī)定。l 管理階層多久與員工檢討其績效。如何檢討。訂定依各部門工作職掌、職務授權及職務代理管理辦法及核決權限作業(yè)指導書作為管理階層督導員工之權責依據(jù)。遇組織或作業(yè)辦法變更時即隨之檢討修正。 依工作規(guī)則規(guī)定議處未依規(guī)定執(zhí)行人員。管理階層透過定期舉行之員工考核，對員工之工作表現(xiàn)進行評比，必要時並與之檢討溝通。本公司對於各項業(yè)務均訂有工作職掌說明。依設計面執(zhí)行。員工如有未依工作職掌規(guī)定辦理其業(yè)務者，依其情節(jié)輕重給予適當處置。依設計面執(zhí)行。2. 管理階層是否分析負責某特定工作之員工，須具備哪些知識及技術？如何分析？例如，考量下列項目： l 管理階層是否正式或非正式地分析某特定職位所須執(zhí)行之工作、考慮該工作須判斷及監(jiān)督之程度。l 管理階層是否已決定某特定職務應具備之知識及技能。l 由現(xiàn)存之證據(jù)，觀察員工是否已具備必要之知識及技能。依薪工循環(huán)招募與甄選作業(yè)，於招募甄選人員時，即以需求條件募選人才，以達適人適任為目標。各部門遇有人員短缺時，透過衡量該職位所需之知識及技能，於人員需求申請表詳述所需人員之資格及經歷，再由人事單位透過各項求才管道進行招募經任用部門主管面試通過後任用。依薪工循環(huán)招募與甄選作業(yè)確實執(zhí)行為配合實際業(yè)務之需，管理階層對於某些特定工作，均予分析負責員工應具備之知識及技術。當用人單位需求申請時，人事部門均將其學歷、訓練證明及專長技術列明，作為用人考量之重點。依設計面執(zhí)行。本公司人員任用，對於特定技術從業(yè)人員均依法取得合格執(zhí)照，並按規(guī)定配置。結論是屬有效員工在執(zhí)行業(yè)務時都能依其工作職掌來運作，並透過考核及教育訓練來加強其執(zhí)行之能力。 除下列事項外，是屬有效擬採行之改善措施、 事實、 改善措施覆核者/日期: 編製者/日期: 參、董事會及監(jiān)察人目 標種 類控 制 點設 計執(zhí) 行董事會與監(jiān)察人對管理階層適當?shù)闹笇Ъ氨O(jiān)督O,F,C1. 董事會及高階管理階層對達成某些短期目標之期待程度如何？管理階層的報酬繫於目標達成程度之程度如何？例如，考量下列項目：l 管理獎勵計畫是否取決於績效？管理獎勵計畫是否須經委員會（如薪俸委員會）核準。薪俸委員會是否為董事會下的委員會。本公司董事會及高階管理階層皆以達成公司未來願景為經營目標，並非皆以短期的獲利為最終及惟一考量。高階管理階層之報酬支領方式已由董事會決議，除每月之支薪外，經營紅利部份，係透過年度經營績效而定，而非繫於短期績效。依設計面執(zhí)行。2.員工是否因為某些不切實際的目標（尤其是某些短期目標）而受到達成目標的壓力？報酬繫於目標達成之程度如何？例如，考量下列項目：l 激勵措施是否極端優(yōu)厚，達測試員工能否堅守行為守則之程度。l 員工職位之晉升或報酬之決定是否完全繫於短期績效。l 是否有可以減少誘惑之控制措施，如無這些措施，則誘惑即會出現(xiàn)。依績效考核辦法執(zhí)行。本公司於設立績效獎勵制度時，皆以員工之可達成性作為制定績效之參考，避免造成員工不切實際的短期目標壓力。本公司訂有績效考核辦法，以每季定期考核或平日員工表現(xiàn)做為員工升遷或加薪之參考依據(jù)。依設計面執(zhí)行。O,F,C3. 董事會與管理階層之間獨立的情形如何？監(jiān)察人與管理階層之間獨立的情形如何？由董事會成員所監(jiān)督之人員如何聘任？例如，考量下列項目：l 董事會是否會質疑管理階層的決策。其質疑是否有建設性？例如，要求管理階層解釋重大交易之動機，或過去之營業(yè)結果。l 內部稽核部門負責人之薪俸及去留，是否由薪俸委員會及監(jiān)察人共同決定。l 當公開發(fā)行公司的規(guī)模不大時，董事會成員中屬公司管理階層之百分比若干。董事會是否質疑已進行之交易之適當性及必要性；是否曾採取適當行動。依公司章程及董事及監(jiān)察人選舉辦法規(guī)定。為符合公開發(fā)行公司建立內部控制制度實施要點規(guī)定，稽核主管任免均經董事會過半數(shù)之同意通過。每季召開董事會，由管理階層提報重要議案並接受董事質詢，以達成最佳經營決策。本公司董事會及監(jiān)察人與管理階層之間係依公司章程規(guī)定獨立行使職權，其董事會及監(jiān)察人成員係由董事及監(jiān)察人選舉辦法規(guī)定程序，由股東常會票選通過擔任。管理階層均定期將相關經營重要資訊及營運報表提報董事會研議，重要幹部均列席備詢。依董事會議記錄辦理。依董事會議記錄辦理。4. 董事的知識及經驗如何？監(jiān)察人的知識及經驗如何？例如，考量下列項目：l 董事是否有足夠的知識、產業(yè)經驗及時間，提供咨詢服務、監(jiān)督的意願如何？本公司董事及監(jiān)察人均由股東遴選具有豐富經驗之人士擔任，每位均具服務熱忱及監(jiān)督能力，本公司在董事監(jiān)察人的監(jiān)督之下，能達成預計營運目標。經覆核董事及監(jiān)察人名單中學經歷欄，每位董事及監(jiān)察人均為技術、財會、法律經歷豐富並學有專精人士，故能構成堅強之董事會組織。5. 董事與財務主管、主辦會計碰面的情況如何？與內、外部稽核碰面的情況如何？提供指導監(jiān)督的情況如何？監(jiān)察人與這些人碰面的情況如何？提供指導監(jiān)督的情況如何？例如，考量下列項目：l 監(jiān)察人是否與主辦會計、內部稽核及外部審計人員私下會晤；會晤時，是否討論有關財務報導程序、內部控制制度、他人所提之建議；是否討論管理階層之績效。本公司董事、監(jiān)察人與主管會計、稽核人員，均於董事會中會議，會計、稽核人員對重大事故或偶發(fā)事件均立即提報董事會，以研討改善方法，確保公司控制制度及營運狀況。見94年董事會議記錄列席人員名單。監(jiān)察人確實可直接與會計、內部稽核人員私下會晤，研討重大問題，不受其他因素限制。6. 董事所獲悉之資訊有多少？其中敏感性資訊有多少？董事獲悉資訊的即時性如何？監(jiān)察人所獲悉之資訊有多少？其中敏感性資訊有多少？監(jiān)察人獲悉資訊之即時性如何？例如，考量下列項目：l 是否訂有將重大爭議告知董事會之程序。如有，是否指明應列報之資訊。l 是否訂有將重大爭議告知監(jiān)察人之程序。如有，是否指明應列報之資訊。依公司法、公司章程、董事會議記錄辦理。本公司董事會以集會方式，每季固定執(zhí)行董事會職權，藉以了解各項業(yè)務資訊及審議提案，並邀請監(jiān)察人列席董事會。監(jiān)察人亦不定期受邀列席主管會報會議，由各部門報告各項業(yè)務概況，並恭請監(jiān)察人指導及監(jiān)督。7. 董事獲悉的資訊能否用於監(jiān)督企業(yè)之財務狀況及經營成果、管理階層之目標及策略、重大的合約條款等？例如，考量下列項目：l 董事會是否定期收到重要之資訊，例如，財務報表、主要行銷策略、重大契約或協(xié)議等。l 董事們對他們所收到的資訊可靠性之評價如何。依公司法、公司章程及董事會議記議辦理。董事會及各項經營管理會議中，由各部門主管報告營運概況，業(yè)務部主要行銷策略、發(fā)展方向、財務部之財務報表、經營分析，均提報經董事會審議通過後，據(jù)以執(zhí)行。各位董事於所獲悉之資訊，均能用於督導業(yè)務之拓展，對資訊可靠性均表示滿意。8. 董事在樹立企業(yè)文化的任務中，所扮演之角色如何？董事在有所發(fā)現(xiàn)後是否進行調查？如何進行調查？監(jiān)察人在樹立企業(yè)文化的任務中，所扮演之角色如何？監(jiān)察人在有所發(fā)現(xiàn)後是否進行調查？如何進行調查？例如，考量下列項目：l 董事會是否針對某些特定事項，對管理階層發(fā)出指示。l 公開發(fā)行公司有無評估企業(yè)文化之行動，這種行動是否邀請董事會及監(jiān)察人參與。l 董事會是否採取措施，以確保企業(yè)文化為適當?shù)奈幕?。l 董事會是否明確要求管理階層須堅守行為守則。董事、監(jiān)察人為樹立本公司企業(yè)文化，均依公司法及公司章程能適時將各種建設性意見，評估分析，融入經營理念，並提供管理階層參考，作為執(zhí)行各項業(yè)務之指導方針及行為準則。本公司董事、監(jiān)察人在執(zhí)行其職權時，均以建立產品優(yōu)良形象、延續(xù)傳統(tǒng)民生需求及提升高品質技術之目標為己任。並將其理念融入公司企業(yè)文化，讓所有員工更能體會公司產品優(yōu)劣與個人榮譽與共之精神，以創(chuàng)造股東最大利潤為目的。結論是屬有效董事及監(jiān)察人每季均可透過董事會之召開，獲悉重要營運資訊，並以其豐富之經驗適時指導列席備詢的各部門主管，以確保公司制度完善及營運正常。 除下列事項外，是屬有效擬採行之改善措施、 事實、 改善措施覆核者/日期: 編製者/日期: 肆、管理哲學及經營型態(tài)目 標種 類控 制 點設 計執(zhí) 行管理階層的管理哲學不致使企業(yè)在既定的報酬下面臨過高的風險；根據(jù)管理階層的經營型態(tài)來決定內部控制的設計O,F,C1. 管理階層對承接風險之態(tài)度如何？例如，考量下列項目：l 主管人員是否非常小心，是否只在詳細分析風險及利益之後，才會採取行動。管理階層對於重大事項皆以穩(wěn)健之態(tài)度面對及處理，各項重大事項皆在各相關單位詳細評估、分析效益，並徵詢會計師、證券商或其他專業(yè)人士意見，並依核決權限核準後始執(zhí)行之。若有需要則亦不排除召開董事會討論之。依設計面執(zhí)行。2. 管理階層與營業(yè)主管間之互動情形如何？若營業(yè)主管所處之營業(yè)地點與總公司相隔甚遠，須加注意。例如，考量下列項目：l 資深主管是否常赴子公司或分支機構，觀察其作業(yè)。l 是否經常召開部門管理會議。本公司所屬之大陸子公司均有總公司派駐之高階主管經營，此一子公司主管，每二個月固定返回公司參與業(yè)務進行及各項部門協(xié)調會議。公司每月定期或不定期召開會議，並透過視訊方式與各分支機構直接討論，以了解全公司的狀況。公司高階主管則利用海外出差或不定期方式赴海外子公司視察業(yè)務執(zhí)行狀況，或給予必要之協(xié)助， 依設計面執(zhí)行。3. 當有可供選擇的會計政策超過一個時，管理階層之態(tài)度如何？選用的會計政策保守、穩(wěn)健的程度如何？揭露重要資訊之意願如何？變造或偽作書面記錄之意向如何？例如，考量下列項目：l 管理階層是否總是選擇讓列報淨利的金額變成最高之會計原則。l 管理階層是否能避免過於注重列報之短期營運結果。l 員工是否會純粹為達成列報目標，而提出不當之報告，例如，銷貨員是否會為達成銷貨目標，而交出一張明知次期會被退貨的訂貨單。l 管理階層是否注意到不當業(yè)務的跡象。l 會計估計所依據(jù)之事實是否幾乎已達成合理範圍的極限，甚或超過合理範圍。依會計制度編製年度財務報表之表達。本公司對於會計政策的採行，均遵循財務會計準則公報規(guī)定之一般公認會計原則；政策之選用係以保守穩(wěn)健為原則並參酌會計師意見；報表之揭露係以財務報告編製準則及相關規(guī)定為依歸，本著永續(xù)經營為目標，不追求列報短期利益並嚴禁管理階層操縱損益的前題下，制定穩(wěn)健、正派之經營管理哲學。4. 管理階層是否對外提出內部控制報告書？例如，考量下列項目：l 管理階層對外提出內部控制報告之態(tài)度如何。l 管理階層對外提出內部控制報告之前是否先行評估內部控制之有效性。l 哪些人會在對外提出內部控制報告上簽名；簽名的人職位是否適當。依公開發(fā)行公司建立內部控制制度實施要點規(guī)定辦理。本公司於出具內部控制聲明書前，由各部門先行進行自行評估，再由內部稽核考核其成效。依證期局之規(guī)定為之，由董事長及總經理於內部控制聲明書上簽章。本公司依組織規(guī)劃由總經理室依公開發(fā)行公司建立內部控制制度實施要點規(guī)定，規(guī)劃稽核程序並提出對內部控制評估之稽核報告，作為對內經營管理參考，對外之報告則經會計師評估後，依規(guī)定供外部人士使用。依設計面執(zhí)行。依設計面執(zhí)行。5. 營業(yè)、會計、資料處理、內部稽核等關鍵部門的員工的流動情形如何？例如，考量下列項目：l 管理階層或監(jiān)督人員的流動率是否過高。l 上述部份的員工是否會意外辭職，是否會在通知辭職意願後，在短期內，即告離開。l 員工離職之情形是否有某種模式，例如：接連幾任財務部門主管或內部稽核主管離職。依部門工作職掌及核決權限作業(yè)指導書與職務授權及職務代理管理辦法作為管理、薪工循環(huán)離職、資遣、留職停薪及退休作業(yè)辦理。管理階層或監(jiān)督人員的工作依業(yè)務職掌授權，以業(yè)務量穩(wěn)定為原則，並定期評估人力需求，故無異常流動率發(fā)生。管理階層或監(jiān)督人員之離職均先由其上級主管慰留後仍堅持去職者，按正常程序協(xié)助辦理手續(xù)。本公司管理階層之重要幹部均相當穩(wěn)定，並未有接連去職或更換頻繁之情形。6. 管理階層對資料處理職能及會計職能之態(tài)度如何？管理階層關切財務報導可靠性及保障資產安全的程度如何？例如，考量下列項目：l 會計人員之功能是否只有簿記與應付稅捐人員。l 單位營運主管是否有權決定其營業(yè)報告上列示之金額。l 在每個作業(yè)單位中負責會計工作的員工，是否也須對總管理處主管財務的人負責。依每月財務報表分析、部門工作職掌、核決權限作業(yè)指導書、職務授權及職務代理管理辦法、電腦作業(yè)循環(huán)程式及資料之存取控制辦理。營業(yè)報告之金額係依實際營運情形記錄之，營運主管無權決定。(1) 本公司管理階層相當重視財務及資訊部門的功能，故於總經理下設有財務部及資訊管理中心，各單位依部門職掌行事外，亦是控管與財務資訊有關之內部控制重要控制點。(2) 本公司管理階層相當重視稽核室的獨立運作，故設有稽核室，並直接向總經理報告。本公司已設立會計制度亦使用財務會計系統(tǒng)；成會、總帳、應收、應付人員等能提供完整會計資訊。本公司管理階層對於會計資訊處理均嚴加控制，財會課職司各項會計事務處理，資訊中心職司資料保護及管理，會計資訊修改須經核準，以防止單位業(yè)務主管操控業(yè)務報告數(shù)據(jù)。每個作業(yè)單位中負責會計工作的員工，須對總管理處主管財務的人負責。l 是否能防止未經授權的人接近或使用資產，包括：智慧財產或資訊。依電腦作業(yè)作業(yè)循環(huán)資料輸出入之控制辦理。對於智慧財產或資訊的使用及取得，依分級權限採用專屬個人密碼方式作事前之控管，並於資料處理後印出之報告資料，限供授權主管作為事後之覆核。結論是屬有效公司以永續(xù)經營為目標，不追求短期利益並嚴禁管理階層操縱損益下，制定穩(wěn)健、正派之經營管理哲學，以保守、穩(wěn)健之制度建立企業(yè)文化。 除下列事項外，是屬有效擬採行之改善措施1. 事實2. 改善措施覆核者/日期: 編製者/日期: 伍、組織結構目 標種 類控 制 點設 計執(zhí) 行企業(yè)的組織結構能使企業(yè)所進行的活動順利運作O,F,C1. 各重要主管負擔之責任如何？組織結構是否合適？各重要主管了解其所負責任之程度如何？例如，考量下列項目：l 組織單位之劃分是否依照作業(yè)之性質。管理政策是採集權？分權？部份分權，部份集權？l 組織結構之設計，是否可配合資訊在該組織中流動的方式。依內部控制制度、部門工作職掌、核決權限作業(yè)指導書及職務授權及職務代理管理辦法及組織圖辦理。本公司組織結構係以作業(yè)功能及性質之不同來劃分各部門，而各部門之間依內部控制制度規(guī)定之授權程序相互制衡，並透過產銷會議及幹部會議相互溝通協(xié)調。而上下層級之間管理方式則依分層負責的方式運作，按核決權限及簽核流程授權，以追求最高的經營效率為目標。各部門管理階層均對自己在組織中所負的職掌任務有充分的認知，亦深切體認其職務對企業(yè)營運的影響。l 負責某項活動的管理階層是否清楚知悉他們所負的責任及企業(yè)對該活動的期望。l 是否有負責執(zhí)行營業(yè)活動之主管，可以接觸高階主管的管道存在。l 當環(huán)境改變時，企業(yè)的組織結構是否變更；如果變更，變更的方式是否因應環(huán)境的改變。依部門工作職掌作為管理。定期之各項會議。公司組織圖。本公司各項業(yè)務之執(zhí)行，其責任均依各部門職掌規(guī)範公司各項定期會議之召開，即提供各部門主管直接接觸高階主管之最佳管道。若環(huán)境有重大改變時，本公司會透過會議討論公司的因應方式及考量是否變更組架構，本公司之企業(yè)組織結構因應企業(yè)成長隨時進行調整。2. 各重要主管之知識及經驗如何？能否履行其所擔負之責任。例如，考量下列項目：l 主管是否經過適當之訓練，是否具備執(zhí)行任務之必要的知識及經驗。l 管理階層及監(jiān)督人員是否有足夠的時間完成其工作。l 管理階層及監(jiān)督人員是否加班過度，他（她）實際上所承擔之責任，是否超過他（她）應該承擔之責任。依薪工循環(huán)招募與甄選作業(yè)規(guī)定。管理階層及監(jiān)督人員對於其本身工作均須全力以赴完成任務。藉由組織規(guī)劃及定期性的人員編制及工作檢討分析，使公司人員對工作量皆可勝任。本公司對重要主管遴任極為慎重，除了參酌其考核資料外，對其專業(yè)知識、工作歷練、學識以及領導統(tǒng)御才能均經充分考量。本公司管理階層及監(jiān)督人員均能按時完成任務。調配適當工作份量並鼓勵管理階層及監(jiān)督人員按時上下班，有時因工作需要以加班完成工作目標，適度的工作壓力是難免的。結論是屬有效公司以作業(yè)功能及性質來劃分部門組織，依內部控制制度來相互制衡，透過業(yè)務會報及主管會報相互溝通協(xié)調，上下層級依會計制度各部門職掌及核決權限與職務代理人管理辦法作為管理，以追求最高經營效率。 除下列事項外，是屬有效擬採行之改善措施1. 事實2. 改善措施覆核者/日期: 編製者/日期: 陸、權、責之分派目 標種 類控 制 點設 計執(zhí) 行鼓勵員工授權範圍內面對問題，主動解決問題O,F,C1. 企業(yè)的規(guī)模如何？作業(yè)之複雜性如何？員工人數(shù)是否足夠？權責如何劃分？劃分是否適切？授給員工的權力與其擔負之責任是否相稱？例如，考量下列項目：l 每位員工做決策之責任，是否與授予該員工之權利及義務有密切關連。l 授權的範圍，亦即，不須資深員工涉入之程度，與員工須完成之工作之間，是否平衡。l 有權更正錯誤、推行改善行為的員工，其層級是否適當。l 授權的過程是否明確。l 是否已考量適當資訊才決定授與某位員工的權責範圍及層級。l 公司業(yè)務之執(zhí)行，是否依核決權限辦法辦理，並均經適當之核準。依部門工作職掌、核決權限作業(yè)指導書及職務授權及職務代理管理辦法作為管理。依部門工作職掌、核決權限作業(yè)指導書及職務授權及職務代理管理辦法規(guī)定。本公司每位員工的作業(yè)均依其工作職掌及各項相關作業(yè)規(guī)範辦理，以達到各層級之授權明確。本公司各項業(yè)務之執(zhí)行，其核決均依表訂的授權層級核準辦理，以避免產生不當?shù)母蓴_。2. 負責資訊處理及會計職能的員工人數(shù)是否足夠？l 決定員工的人數(shù)時，是否考量企業(yè)之規(guī)模、業(yè)務之性質及複雜程度。l 一般員工是否常加班，會計人員是否常加班，負責處理資訊的員工是否常加班。員工任用程序，依薪工循環(huán)招募與甄選作業(yè) 辦理。員工加班程序，依薪工循環(huán)考勤作業(yè)辦理。本公司員工人數(shù)之配置係依公司預估營運成長之業(yè)務量、工作性質及複雜程度作機動性調整，故能滿足公司正常運作之需求。本公司人員編制均考量公司長短期工作規(guī)模及工作負荷，故負責會計及資訊人員均依