經(jīng)濟(jì)師中級(jí)人力資源考試輔導(dǎo)講義.doc

經(jīng)濟(jì)師中級(jí)人力資源考試輔導(dǎo)講義第一部分組織行為學(xué)與組織文化 第一章領(lǐng)導(dǎo)行為學(xué)基礎(chǔ) 第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論 領(lǐng)導(dǎo)指影響電話體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)必須具有影響力；領(lǐng)導(dǎo)必須具有指導(dǎo)和激勵(lì)能力。領(lǐng)導(dǎo)的影響力主要來(lái)源于組織的正式任命。 一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究 （一）勒溫的研究：1、衣阿華大學(xué)在勒溫的領(lǐng)導(dǎo)下，于20世紀(jì)30年代進(jìn)行了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的先驅(qū)研究。2、最初的研究目的是形容兒童攻擊行為的模式。每個(gè)俱樂(lè)部有三種領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型：獨(dú)裁、民主和放任。3、其一般性結(jié)論：不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反應(yīng)。 （二）斯托克蒂爾的研究：1、1948年研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者擁有的特質(zhì)（8項(xiàng)特質(zhì)）必須與領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情境相關(guān)。該發(fā)現(xiàn)表明：領(lǐng)導(dǎo)不是一個(gè)被動(dòng)的狀態(tài)，而是產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者其他電話體成員的工作關(guān)系。這一研究標(biāo)志著一個(gè)新的強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生。2、1974年更為恰當(dāng)?shù)刂赋觯烁窈颓榫骋蛩囟紱Q定著領(lǐng)導(dǎo)。（10項(xiàng)特質(zhì)） （三）俄亥俄模式：1、20世紀(jì)40年代。2、數(shù)據(jù)濃縮聚焦到2個(gè)維度上：關(guān)懷和創(chuàng)制。3、研究發(fā)現(xiàn)，高創(chuàng)制且高度關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)，比其他類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高績(jī)效和高工作滿意度。 （四）密歇根模式：1、20世紀(jì)40年代。2、2個(gè)維度：?jiǎn)T工取向和生產(chǎn)取向。3、研究發(fā)現(xiàn)，員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)體高績(jī)效和員工高度滿足感相關(guān)，生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績(jī)效、低滿足感相關(guān)。該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。 二、傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)理論 （一）領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論：1、傳統(tǒng)特質(zhì)理論受托馬斯觀點(diǎn)的影響，認(rèn)為，只有先天具備某些特質(zhì)的人才可能成為領(lǐng)導(dǎo)。2、特質(zhì)理論的不足表現(xiàn)在：忽視了下屬的需要；忽視了情景因素；沒(méi)有區(qū)分原因和結(jié)果。 （二）領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論（LMX理論）：1、格雷恩及其同事指出：在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對(duì)于其所在部門(mén)貢獻(xiàn)更多，績(jī)效評(píng)估也更高。2、LMX理論是一個(gè)互惠的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)和下屬兩者都作為個(gè)體，通過(guò)團(tuán)體進(jìn)行反饋。 （三）權(quán)變理論：1、費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為團(tuán)體績(jī)效取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素間是否搭配。2、將領(lǐng)導(dǎo)方式分為工作取向和人際取向兩類(lèi)。3、情景性的因素分為3個(gè)維度：領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系（下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任、信賴和尊重程度）；工作結(jié)構(gòu)（工作程序化、規(guī)范化的程度）；職權(quán)（領(lǐng)導(dǎo)者在調(diào)薪、解聘等方面有多大的影響力和權(quán)力）；4、上下級(jí)關(guān)系好的環(huán)境一般適合于工作取向的領(lǐng)導(dǎo)，除非工作結(jié)構(gòu)低的同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)又小。 （四）路徑目標(biāo)理論：1、該理論由羅伯特豪斯提出，采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向，并同激勵(lì)的期望理論相結(jié)合。2、該理論假定領(lǐng)導(dǎo)具有變通性，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保下屬的目標(biāo)與電話體或組織的目標(biāo)相互配合。3、該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于：使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；提供有效的工作績(jī)效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。4、四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)式；支持式；參與式；成就取向式。5、兩個(gè)權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的中間變量：環(huán)境因素；下屬的個(gè)人特征。6、如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠補(bǔ)償員工或工作環(huán)境方面的不足，則會(huì)促進(jìn)員工的工作績(jī)效和滿意度。否則會(huì)被視為多余。 三、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論：（一）魅力領(lǐng)導(dǎo)理論：1、羅伯特豪斯提出。2、巴斯提出魅力型領(lǐng)導(dǎo)只是更廣泛的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)成分。（二）轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論：1、伯恩斯提出。2、兩種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)：交易型和轉(zhuǎn)換型。3、交易型領(lǐng)導(dǎo)特征：一致性的獎(jiǎng)勵(lì)；差錯(cuò)管理（分為積極和消極兩類(lèi)型）；放任。4、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)特征：魅力；激勵(lì)；智慧型刺激；個(gè)性化關(guān)懷。 第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能 一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 （一）經(jīng)典研究：1、道格拉斯麥克格雷格的X理論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格，Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格。2、勒溫研究分析了獨(dú)裁、民主和放任風(fēng)格的效果；密歇根大學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)以員工為中心的管理者比以生產(chǎn)為中心的管理者更有效；俄亥俄大學(xué)的研究得出領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)主要功能：關(guān)懷（員工支持型風(fēng)格）與創(chuàng)制（任務(wù)指導(dǎo)型風(fēng)格）；特質(zhì)理論間接涉及了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；而人性取向、民主和任務(wù)驅(qū)動(dòng)的風(fēng)格在權(quán)變理論中扮演重要角色；路徑目標(biāo)理論依賴于指導(dǎo)、支持、參與和成就取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；魅力型和轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者用組織愿景和“做正確的事情”來(lái)激勵(lì)下屬 （二）管理方格理論：1、在已有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論中，最有代表性的是布萊克和默頓的管理方格理論以及赫塞和布蘭查德的生命周期理論。2、管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格畫(huà)成一個(gè)二維坐標(biāo)方格，縱坐標(biāo)是“關(guān)心人”，橫坐標(biāo)是“關(guān)心任務(wù)”。3、方格中有五種基本風(fēng)格：既不關(guān)心人，也不關(guān)心任務(wù)的“無(wú)為而治”；既關(guān)心人，又關(guān)心任務(wù)（最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）；“中庸式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；對(duì)人極端關(guān)注的“鄉(xiāng)村俱樂(lè)部”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；對(duì)任務(wù)極端關(guān)注的“任務(wù)”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。4、管理者在方格中的位置可以通過(guò)布萊克和默頓的問(wèn)卷來(lái)測(cè)定。 （三）生命周期理論（情境周期理論）：1、作為管理方格理論的擴(kuò)展，赫塞和布蘭查德認(rèn)為：影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的重要因素是下屬的成熟程度。2、成熟度包括工作成熟兜緇巴心理成熟度。3、四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指導(dǎo)式（高工作，低關(guān)系）；推銷(xiāo)式（高工作，高關(guān)系）；參與式（低工作，高關(guān)系）；授權(quán)式（低工作，低關(guān)系）。4、對(duì)能力低，意愿低的下屬，建議用指導(dǎo)式；對(duì)能力低，意愿高的下屬，建議用推銷(xiāo)式；對(duì)能力高，意愿低的下屬，建議用參與式；對(duì)能力高，意愿高的下屬，可用授權(quán)式。5、情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于，它強(qiáng)調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者，指出對(duì)于不同成熟度的員工，應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式，以求得最佳績(jī)效。 二、領(lǐng)導(dǎo)角色 （一）領(lǐng)導(dǎo)角色：1、明茨伯格通過(guò)直接觀察的方法，提出管理者的三種類(lèi)型：人際角色（首腦角色、領(lǐng)導(dǎo)角色、聯(lián)系人角色）；信息角色（監(jiān)控者、傳播者、發(fā)言人）；決策角色（創(chuàng)業(yè)者、處理干擾者、資源分配者、協(xié)調(diào)人）。2、行為高度復(fù)雜性的領(lǐng)導(dǎo)者，有著完成復(fù)雜的有競(jìng)爭(zhēng)性的角色的能力，會(huì)產(chǎn)生最好的績(jī)效。 （二）領(lǐng)導(dǎo)者的活動(dòng)：1、領(lǐng)導(dǎo)者的行為歸納為四種：日常溝通；傳統(tǒng)的管理（指計(jì)劃、決策和監(jiān)控）；人力資源管理；社交活動(dòng)。2、對(duì)于成功的管理者（晉升速度快），社交活動(dòng)非常重要，相對(duì)來(lái)說(shuō)，人力資源活動(dòng)起到的作用最小。但對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，更需要的是有效的管理者，有效的管理者主要參加的活動(dòng)是日常交流和人力資源管理，相對(duì)來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)管理活動(dòng)比例較小，而社交活動(dòng)是最少的。3、成功的管理者表現(xiàn)出來(lái)的行為并不和有效的管理者的行為相吻合，實(shí)際上正好截然相反。 三、領(lǐng)導(dǎo)技能：1、成功的領(lǐng)導(dǎo)依賴于合適的行為、技能和行動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能。2、管理層級(jí)越高，工作中技術(shù)技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。3、技術(shù)技能涉及的是事，人際技能關(guān)心的是人，概念技能處理的是觀點(diǎn)、思想。 第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策 法約爾和尤維克關(guān)心決策的過(guò)程；泰勒認(rèn)為科學(xué)的方法是進(jìn)行決策的理想途徑；巴納德則指出決策的過(guò)程主要是一個(gè)縮小選擇范圍的過(guò)程。 一、決策過(guò)程 （一）西蒙的決策階段：1、智力活動(dòng)；2、設(shè)計(jì)活動(dòng)；3、選擇活動(dòng)。 （二）明茨伯格的決策階段：1、確認(rèn)階段；（與人們的常識(shí)相反，對(duì)于緊急、嚴(yán)重的問(wèn)題，并沒(méi)有經(jīng)過(guò)非常系統(tǒng)、全面的診斷，而一般的問(wèn)題卻享受到了這樣的待遇）2、發(fā)展階段；3、選擇階段。 二、決策模型 （一）經(jīng)濟(jì)理性模型：1、從途徑目標(biāo)意義上分析，決策完全理性；2、存在完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇；3、決策者可以知道所有備選方案。4、對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無(wú)限制，通過(guò)計(jì)算機(jī)選擇最佳備選方案。5、概率計(jì)算不存在任何困難性。 （二）有限理性模型：與經(jīng)濟(jì)理性模型相比，西蒙的模型同樣是理性和最大化的，但這里的理性受到了限制，決策者以滿意為決策終點(diǎn)，因?yàn)樗麄儧](méi)有能力做到最大化。所以與經(jīng)濟(jì)理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上，而非質(zhì)的差異。 （三）社會(huì)模型：心理對(duì)人的決策行為會(huì)產(chǎn)生重要影響。決策者堅(jiān)持錯(cuò)誤決策，稱之為投入的增加，產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有四個(gè)：項(xiàng)目的特點(diǎn)；心理決定因素；社會(huì)壓力；組織的決定因素。 三、決策風(fēng)格：1、除了決策理性的模型，另一種研究行為決策的思路是關(guān)注管理者在不同備選方案中進(jìn)行選擇的風(fēng)格。這些風(fēng)格可以歸綱到兩個(gè)維度：價(jià)值取向；模糊耐受性。2、價(jià)值取向是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身，還是人和社會(huì)的因素。3、模糊耐受性是指測(cè)量決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。4、四種不同的決策風(fēng)格：指導(dǎo)型；分析型；概念型；行為型。前兩類(lèi)傾向于使用獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。5、決策者通常使用多于一種的決策風(fēng)格。 四、團(tuán)體決策： （一）團(tuán)體決策與個(gè)人決策的比較：1、團(tuán)體決策的優(yōu)點(diǎn)：信息全面、完整；選擇余地大；可以降低錯(cuò)誤發(fā)生率；提高對(duì)最終決策的認(rèn)同感；增加決策的合法性。2、團(tuán)體決策的缺點(diǎn)：耗費(fèi)時(shí)間；團(tuán)體壓力難以克服；有時(shí)候會(huì)有少數(shù)人把持的現(xiàn)象發(fā)生；責(zé)任模糊。 （二）團(tuán)體決策中的特殊現(xiàn)象：1、團(tuán)體思維（預(yù)防方法：）2、團(tuán)體極化（預(yù)防方法：） （三）團(tuán)體決策技術(shù)：1、頭腦風(fēng)暴法（具體方法：基礎(chǔ)是兩條原則：遲延評(píng)判；量變醞釀質(zhì)變。）2、德?tīng)柗萍夹g(shù)（具體方法：）3、具名團(tuán)體技術(shù)（具體方法：）4、階梯技術(shù)（具體方法：前面三種方法的缺陷有兩個(gè)方面：團(tuán)體中人們的討論是否充分；團(tuán)體中可能會(huì)出現(xiàn)社會(huì)懈怠。）第二章需要與激勵(lì) 第一節(jié)需要與激勵(lì)概述 一、需要與動(dòng)機(jī)：1、動(dòng)機(jī)有三要素：決定人行為的方向；努力的水平；堅(jiān)持的水平。2、動(dòng)機(jī)又分為內(nèi)源性動(dòng)機(jī)（內(nèi)在動(dòng)機(jī)）和外源性動(dòng)機(jī)（外在動(dòng)機(jī)）。 二、激勵(lì)：激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性、出色的完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都具有十分重要的作用。 第二節(jié)激勵(lì)的理論 一、需要層次理論 （一）需要層次。馬斯洛認(rèn)為人類(lèi)需要的強(qiáng)度并不都是相等的，他將人的需要由低到高分為五種類(lèi)型：1、生理需要；2、安全需要；3、歸屬和愛(ài)的需要；4、尊重的需要；5、自我實(shí)現(xiàn)的需要。 （二）主要觀點(diǎn) 1、人均有這五種需要，只是在不同的時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已； 2、滿足的需要是行為的主要的激勵(lì)源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵(lì)作用； 3、這五種需要層級(jí)越來(lái)越高，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰缓侠淼臐M足后，個(gè)體才會(huì)追求高層次的需要。 （三）在管理上的應(yīng)用：1、管理者要考慮員工不同層次的需要；2、管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊的需要；3、該理論表明組織用于滿足低層次的需要的投入效益是遞減的。 二、雙因素理論 （一）主要內(nèi)容：1、由赫茨伯格提出，又稱“激勵(lì)保健因素理論”?！皾M意”的反面不是“不滿意”而是“沒(méi)有滿意”，“不滿意”的反面是“沒(méi)有不滿意”。2、激勵(lì)因素指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。具備這些因素可以令員工滿意，但不具備也不會(huì)招致員工不滿。3、保健因素指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到激勵(lì)作用。 赫茨伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論，既有區(qū)別，又有聯(lián)系。需要層次理論針對(duì)的是人類(lèi)的需要和動(dòng)機(jī)，而雙因素理論則針對(duì)滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。保健因素相當(dāng)于低層次需要，激勵(lì)因素相當(dāng)于高層次需要。 （二）在管理上的應(yīng)用：管理者要調(diào)動(dòng)員工的積極性，首先要注意工資、工作環(huán)境等保健因素，使員工不致產(chǎn)生不滿，更為重要的是利用工作本身對(duì)員工價(jià)值這類(lèi)激勵(lì)因素去激發(fā)其工作熱情。 三、ERG理論：奧爾德佛提出，認(rèn)為人有三種核心需要：生存需要、關(guān)系需要、成長(zhǎng)需要，各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用。同時(shí)提出“挫折退化”的觀點(diǎn)，認(rèn)為如果較高層次的需要得不到滿足，對(duì)滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。 四、三重需要理論：1、麥克里蘭提出，認(rèn)為人有三種重要的需要：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。 2、成就需要高的人具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：有較強(qiáng)的責(zé)任感；喜歡能夠得到及時(shí)的反饋；傾向于選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)。3、管理上的應(yīng)用：在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí)需要考慮這三種需要的強(qiáng)烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵(lì)措施。 五、公平理論：1、亞當(dāng)斯提出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來(lái)進(jìn)行公平判斷。2、恢復(fù)公平的方法：改變自己的投入或產(chǎn)出；改變對(duì)照者的投入或產(chǎn)出；改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(jué)；改變參照對(duì)象；辭職。3、管理上的應(yīng)用： 六、期望理論：弗羅姆認(rèn)為動(dòng)機(jī)是三種因素的產(chǎn)物：一個(gè)人需要多少報(bào)酬（效價(jià)）、個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)（期望）；以及個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)（工具）可用下式表達(dá)：效價(jià)期望工具動(dòng)機(jī)第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用一、目標(biāo)管理：1、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論?；竞诵氖菑?qiáng)調(diào)通過(guò)電話體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。2、目標(biāo)管理的要素：目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績(jī)效反饋。二、參與管理：1、參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。2、實(shí)施參與管理不但可以發(fā)揮員工的專(zhuān)長(zhǎng)，提高其對(duì)工作的興趣，而且可以促進(jìn)管理者和員工的溝通，有利于決策的執(zhí)行。同時(shí)，也是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要手段之一。參與管理尤其受到年輕一代和高學(xué)歷員工的重視。3、參與管理要有成效必須符合以下幾個(gè)方面的條件：在行動(dòng)前，要有充裕的時(shí)間來(lái)進(jìn)行參與；員工參與的問(wèn)題必須與其自身利益相關(guān)；員工必須具有參與的能力，如智力、知識(shí)技術(shù)、溝通技巧等；參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅；組織文化必須支持員工參與。4、質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見(jiàn)的參與管理模式。三、績(jī)效薪金制：1、績(jī)效薪金制通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等。2、績(jī)效薪金制的實(shí)施必須以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體制為基礎(chǔ)。3、績(jī)效薪金制同期望理論關(guān)系比較密切。第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化第一節(jié)、組織設(shè)計(jì)概述一、組織設(shè)計(jì)的主要概念（一）組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容：1、組織設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)，基本內(nèi)容包括以下兩方面：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（對(duì)新建企業(yè)和現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)）；保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制兜緇巴方法設(shè)計(jì)。2、組織設(shè)計(jì)從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)，只對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為靜態(tài)組織設(shè)計(jì)，同時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為運(yùn)態(tài)組織設(shè)計(jì)。3、現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的，它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：1、組織結(jié)構(gòu)（又稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)）是指為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系，這個(gè)定義包含以下三方面含義：組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系；設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段；組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。2、組織結(jié)構(gòu)實(shí)際中通常以組織圖或組織樹(shù)的形式出現(xiàn)，這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有：職能結(jié)構(gòu)；層次結(jié)構(gòu)（縱向結(jié)構(gòu)）；部門(mén)結(jié)構(gòu)（橫向結(jié)構(gòu)）；職權(quán)結(jié)構(gòu)。3、組織結(jié)構(gòu)包含三個(gè)要素：復(fù)雜性；規(guī)范性；集權(quán)度。4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素：特征因素包括：管理層次和管理幅度、專(zhuān)業(yè)化程度、地區(qū)分布、分工形式、關(guān)鍵職能、集權(quán)程度、規(guī)范化、制度化程度、職業(yè)化程度、人員結(jié)構(gòu)。權(quán)變因素包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。I、管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。一個(gè)企業(yè)管理層次多少表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。II、管理幅度也稱管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。III、管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系，并且互相制約，其中管理幅度決定管理層次。IV、同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機(jī)構(gòu)多，說(shuō)明其分工精細(xì)，專(zhuān)業(yè)化程度較高。V、分工形式是指企業(yè)各部門(mén)的橫向分工所采取的形式。常見(jiàn)的有職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制以及混合制等。一般將產(chǎn)品制和地區(qū)制統(tǒng)稱為事業(yè)部制。二、組織設(shè)計(jì)的程序：（一）確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則；（二）進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)；（三）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架；（四）聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)；（五）管理規(guī)范的設(shè)計(jì)；（六）人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)；（七）各類(lèi)運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)；（八）反饋和修正。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的類(lèi)型一、行政層級(jí)式（德國(guó)學(xué)者馬克思韋伯首先使用）（一）決定因素：1、權(quán)力等級(jí)；2、分工；3、規(guī)章；4、程序規(guī)范；5、非人上因素；6、技術(shù)能力。（二）適用范圍：行政層級(jí)組織形式在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。二、職能制結(jié)構(gòu)（法約爾）（一）主要特點(diǎn)：1、職能分工；2、直線參謀制；3、管理權(quán)力高度集中（二）職能制的優(yōu)點(diǎn)P45（三）職能制的缺點(diǎn)：1、狹隘的職能觀念；2、橫向協(xié)調(diào)差；3、適應(yīng)性差；4、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重；5、不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)，能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。（四）適用范圍：在簡(jiǎn)單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。三、矩陣組織形式（一）主要特點(diǎn)：1、一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)；2、組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)；3、產(chǎn)品部門(mén)（或項(xiàng)目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。（二）矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)：1、有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作配合；2、有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目；3、有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)；4、有利于職能部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（三）矩陣組織形式的缺點(diǎn)：1、組織的穩(wěn)定性較差；2、雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在；3、機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。（四）適用范圍：在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中較為有效。第三節(jié)組織文化一、組織文化的概念二、組織文化的影響因素：組織文化很大程度上取決于最高管理層的行為方式和管理風(fēng)格。三、組織文化的功能：1、六大功能：導(dǎo)向、規(guī)范、凝聚、激勵(lì)、創(chuàng)新、輻射作用。2、組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法，其核心是要?jiǎng)?chuàng)造出共同的價(jià)值觀念。四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)：（一）組織文化的內(nèi)容（組織文化的本質(zhì)）：創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注重細(xì)節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、人際導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、進(jìn)取心、穩(wěn)定性。（二）組織文件的結(jié)構(gòu)：1、三個(gè)層次：物質(zhì)層、制度層和精神層2、三個(gè)層次的關(guān)系：物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，是組織文化的核心和靈魂。五、組織文化的類(lèi)型：1、艾莫瑞大學(xué)的桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，他確認(rèn)了四種文化類(lèi)型：學(xué)院型（如IBM公司、可口可樂(lè)公司、寶潔公司）、俱樂(lè)部型（如聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德?tīng)査娇展?、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等）、棒球隊(duì)型（會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開(kāi)發(fā)、生物研究領(lǐng)域）、堡壘型（大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測(cè)公司）。2、學(xué)院型組織注重培養(yǎng)專(zhuān)才。3、俱樂(lè)部型公司重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。資歷是關(guān)鍵因素。4、棒球隊(duì)型組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績(jī)效水平為標(biāo)準(zhǔn)。5、堡壘型公司著眼于公司的生存，工作安全保障不足。六、組織文化與組織設(shè)計(jì)第四節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革概述：1、組織變革的原因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。2、管理學(xué)家西斯克（W.L.Sisk）認(rèn)為當(dāng)組織面臨下列情況之一時(shí)，就是必須改革的征兆：決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新。3、組織變革的方法：人員變革（最根本和最重要的變革，所謂人員變革，不是指辭退或聘請(qǐng)員工，而是指提高人的知識(shí)和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及電話體行為等）、結(jié)構(gòu)變革（人事任免等屬于此類(lèi)）、技術(shù)變革、系統(tǒng)變革。4、組織變革的程序：確定問(wèn)題、組織診斷、實(shí)行變革、變革效果評(píng)估。5、確定問(wèn)題可以通過(guò)獲得的信息對(duì)內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行分析，也可以采用心理學(xué)的調(diào)查方法，如市場(chǎng)調(diào)查、消費(fèi)行為調(diào)查、民意測(cè)驗(yàn)等。6、常用的組織診斷方法有組織問(wèn)卷、職位說(shuō)明書(shū)、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊(cè)等。二、組織發(fā)展概述（一）組織發(fā)展的含義：組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性員工的幸福。注重的是人性與民主因素，重視人員和組織的成長(zhǎng)、合作與參與過(guò)程質(zhì)詢精神。概括地說(shuō)，組織發(fā)展所蘊(yùn)含的觀念與針對(duì)的目標(biāo)有以下幾個(gè)方面：對(duì)人的尊重、信任和支持、權(quán)力平等、正視問(wèn)題、鼓勵(lì)參與。（二）傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法：1、結(jié)構(gòu)技術(shù)；2、人文技術(shù)（主要包括：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展）；（三）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法：1、全面質(zhì)量管理（文化的改變必須在實(shí)行全面質(zhì)量管理之前，或與之同時(shí)進(jìn)行。挑選員工也是一個(gè)重要環(huán)節(jié)，另外，全面質(zhì)量管理需要最高管理層的支持）。2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)（一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)具有四個(gè)方面的特征：規(guī)模小、能力互補(bǔ)、有共同的意愿、目標(biāo)和方法、情愿共同承擔(dān)責(zé)任）。第二部分人力資源管理 第四章人力資源管理概述 第一節(jié)、人力資源管理 一、人力資源的戰(zhàn)略及重要性 （一）組織戰(zhàn)略的概念：1、組織戰(zhàn)略是指組織為自己確定長(zhǎng)遠(yuǎn)性的主要目標(biāo)與任務(wù)，并為此選擇的主要行動(dòng)路線與方法。2、戰(zhàn)略規(guī)劃是指組織制定戰(zhàn)略的過(guò)程。 （二）人力資源管理部門(mén)在組織戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用 1、作用具體表現(xiàn)在以下三方面：（1）對(duì)組織的外部機(jī)遇和威脅進(jìn)行判斷和預(yù)測(cè)。（2）分析組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和不足。（3）協(xié)助組織成功地實(shí)施戰(zhàn)略。 2、在組織最高管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中，人力資源管理部門(mén)能夠提供有關(guān)外部機(jī)遇和威脅的重要信息，這些信息包括：（1）勞動(dòng)力市場(chǎng)的狀況；（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力資源政策和措施；（3）通過(guò)員工調(diào)查而獲得的客戶對(duì)組織的意見(jiàn)和建議；（4）有關(guān)人力資源方面的法律和社會(huì)規(guī)范。 3、人力資源管理部門(mén)在組織戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，主要可以提供如下的支持：（1）創(chuàng)造適當(dāng)?shù)慕M織文化；（2）保留所需的人才；（3）明確員工培訓(xùn)的指導(dǎo)方向和內(nèi)容；（4）緩解員工工作壓力，維護(hù)并提高士氣；（5）培養(yǎng)員工對(duì)組織的認(rèn)同感和獻(xiàn)身精神。 （三）戰(zhàn)略性人力資源管理的概念和特點(diǎn)：1、傳統(tǒng)的人力資源管理只是在觀念上轉(zhuǎn)變?yōu)榘褑T工視為組織最有價(jià)值的資源和資產(chǎn)，而不是被管理和控制的工具，強(qiáng)調(diào)了盡量滿足員工的各種需要，進(jìn)而充分發(fā)揮其主動(dòng)性和積極性。它的主要特點(diǎn)是，人力資源管理部門(mén)并不直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策；同時(shí)，它與諸如營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)等部門(mén)仍處在相對(duì)較為隔離的狀態(tài)。2、戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理部門(mén)能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其它部門(mén)協(xié)調(diào)合作，針對(duì)組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略，共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。3、戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)是：（1）組織結(jié)構(gòu)具有較高的靈活性，重視放權(quán)；（2）不強(qiáng)調(diào)制度的正規(guī)性，它不是以控制為主，而是以支持為主，使各個(gè)部門(mén)能夠自主地完成其各自的工作。（3）鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)和創(chuàng)造性，不太強(qiáng)調(diào)上、下及內(nèi)、外的正式關(guān)系，鼓勵(lì)上、下級(jí)之間以及與外界客戶之間的直接接觸和交往。（4）重視外部環(huán)境對(duì)人力資源政策和措施的影響。（5）重視決策的制定和選擇過(guò)程。（6）在時(shí)間上注重較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的變化和規(guī)劃。（7）注重人力資源戰(zhàn)略與組織整體戰(zhàn)略以及其它職能戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。 （四）人力資源戰(zhàn)略的重要性：1、是組織戰(zhàn)略的重要組成部分；2、對(duì)組織具有持久的、長(zhǎng)期的影響；3、直接受到組織最高管理層的重視。 二、人力資源實(shí)務(wù)的一致性 （一）概念：一致性包括三個(gè)方面：1、個(gè)體員工的一致性；2、員工之間的一致性；3、時(shí)間一致性。 （二）一致的人力資源實(shí)務(wù)的益處：1、有助于形成人力資源管理技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)；2、有助于員工個(gè)人在組織中的學(xué)習(xí)過(guò)程；3、有助于員工電話體的學(xué)習(xí)過(guò)程；4、有助于以提高招聘和錄用的效率；5、有助于消除不公平的社會(huì)比較和分配不公的感覺(jué)。 （三）對(duì)人力資源實(shí)務(wù)一致性的衡量 1、對(duì)時(shí)間一致性和員工間一致性的衡量。比較直接，即：對(duì)情境相似的員工采取同樣的人力資源政策和待遇，并且隨著時(shí)間的推移，組織的人力資源理念和實(shí)務(wù)保持不變。 2、對(duì)員工個(gè)體一致性的衡量。主要從3個(gè)方面進(jìn)行：（1）人力資源理念和政策的互補(bǔ)性。（2）組織的人力資源實(shí)務(wù)與信息溝通之間的一致性。（3）組織人力資源實(shí)務(wù)與人員篩選的一致。 （四）保持適當(dāng)?shù)膯T工間一致性所依賴的因素 1、保持適當(dāng)?shù)膯T工間一致性所依賴的因素有：技術(shù)因素、社會(huì)和人口統(tǒng)計(jì)因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)規(guī)范因素。 2、了解上述因素對(duì)組織的意義在于：（1）幫助組織明確員工間的一致性的適當(dāng)程度；（2）幫助組織確定應(yīng)當(dāng)在哪些員工范圍內(nèi)保持一致性；（3）幫助組織明確可以在哪些不必遵循一致的人力資源實(shí)務(wù)。 （五）人為分類(lèi)的局限性 1、組織采用的勞動(dòng)力市場(chǎng)形式對(duì)人為分類(lèi)的限制；（當(dāng)實(shí)行內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)時(shí)） 2、工作特點(diǎn)對(duì)人為分類(lèi)的限制；（當(dāng)要求屬于不同電話體的員工進(jìn)行合作時(shí)） 3、組織文化特點(diǎn)對(duì)人為分類(lèi)的限制。（當(dāng)組織追求的是一種合作的、團(tuán)結(jié)的組織文化時(shí)） （六）時(shí)間一致性的必要性及其適當(dāng)?shù)姆秶?1、必要性：促使員工很好地理解組織的人力資源政策、有助于維護(hù)組織管理層與員工的關(guān)系。 2、適當(dāng)范圍的時(shí)間一致性的標(biāo)準(zhǔn)是，組織的人力資源實(shí)務(wù)應(yīng)當(dāng)能夠維持如下各方面因素的穩(wěn)定性：（1）組織中員工對(duì)自己角色的期望；（2）組織中行為的規(guī)范和價(jià)值觀；（3）員工個(gè)體對(duì)其同事、主管、組織的期望。 第二節(jié)如何評(píng)價(jià)人力資源策略的效力 對(duì)于任何組織，關(guān)于人力資源策略最重要的問(wèn)題就是：這些策略的適用性（即效力）如何？ 組織人力資源策略的適用性可分為兩個(gè)部分：（1）人力資源策略的一致性；（2）人力資源策略與組織環(huán)境的適應(yīng)性。 組織環(huán)境主要包括五方面的因素：（1）社會(huì)、政治、法律及經(jīng)濟(jì)環(huán)境；（2）組織的勞動(dòng)力；（3）組織的文化；（4）組織的策略；（5）生產(chǎn)技術(shù)。詹姆斯拜倫和大衛(wèi)克雷普斯認(rèn)為，考察人力資源策略與組織環(huán)境的適應(yīng)性，應(yīng)當(dāng)以這五方面因素為基本框架。 一、外部環(huán)境 （一）外部環(huán)境的主要因素 1、社會(huì)因素：（1）社會(huì)階層；（2）社會(huì)道德規(guī)范；（3）組織的社會(huì)義務(wù)；（4）社會(huì)對(duì)組織管理體制的要求。 2、政治因素： 3、法律因素：（1）組織的法定義務(wù)；（2）員工的法定權(quán)利；（3）法律對(duì)雇傭合同的規(guī)定；（4）法律對(duì)組織員工分類(lèi)的規(guī)定。 4、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：（1）組織所在地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需和競(jìng)爭(zhēng)狀況；（2）市場(chǎng)中勞動(dòng)力的流動(dòng)性狀況；（3）組織在其產(chǎn)品市場(chǎng)和行業(yè)中的經(jīng)濟(jì)壓力。 （二）外部環(huán)境因素對(duì)組織人力資源策略的影響：1影響組織人力資源策略的內(nèi)容和實(shí)施方式；2影響組織的人力資源戰(zhàn)略；3除了社會(huì)、政治、法律、經(jīng)濟(jì)以外，其它的外部環(huán)境因素也會(huì)產(chǎn)生影響。 二、勞動(dòng)力 （一）勞動(dòng)力因素的構(gòu)成：主要涉及人口統(tǒng)計(jì)學(xué)方面的狀況：組織現(xiàn)有勞動(dòng)力的年齡狀況；受教育程度；勞動(dòng)力的同質(zhì)性或異質(zhì)性。勞動(dòng)力的同質(zhì)性包括兩個(gè)方面：社會(huì)同質(zhì)性；社會(huì)化與技術(shù)化的區(qū)分度。 （二）勞動(dòng)力因素對(duì)人力資源策略的影響 勞動(dòng)力的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)狀況的影響表現(xiàn)在：1、影響組織的雇傭政策；2、影響組織的技術(shù)弈以及相應(yīng)的人力資源策略；3、組織所擁有的勞動(dòng)力在各個(gè)方面的異質(zhì)性程度，將直接影響組織在其人事措施的實(shí)施；4、勞動(dòng)力的同質(zhì)性或異質(zhì)性直接影響組織的激勵(lì)系統(tǒng)。 （三）勞動(dòng)力的多樣化：組織勞動(dòng)力的多樣化是指組織內(nèi)的員工在社會(huì)特征上存在較為廣泛的異質(zhì)性。 勞動(dòng)力多樣化的優(yōu)勢(shì)在于：（1）可以增進(jìn)組織的決策效率；（2）可以為企業(yè)組織吸引更多的客戶電話；（3）可以使組織避免由于堅(jiān)持員工同質(zhì)性而產(chǎn)生的法律問(wèn)題。勞動(dòng)力多樣化的不利影響在于：（1）不適于強(qiáng)調(diào)技術(shù)協(xié)作的組織；（2）不利于培養(yǎng)員工間的信任和合作。 三、組織的文化 （一）人力資源策略對(duì)組織文化的影響：既可能強(qiáng)化，也可能削弱。 （二）組織文化對(duì)人力資源策略的影響：1、組織文化對(duì)人力資源策略具有導(dǎo)向作用；2、組織文化具有協(xié)調(diào)作用；3、組織文化影響著人力資源實(shí)務(wù)的一致性；4、組織文化影響著人力資源策略的效力。 四、組織的戰(zhàn)略： （一）營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與人力資源策略（以降低成本為營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的商貿(mào)企業(yè)可能將員工視為巨大的成本負(fù)擔(dān)） （二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源策略（長(zhǎng)期雇傭策略不將員工視為成本負(fù)擔(dān)，而是戰(zhàn)略資源） （三）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源策略 五、生產(chǎn)技術(shù)：組織環(huán)境所涉及的生產(chǎn)技術(shù)指的是使勞動(dòng)投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的條件和因素。包括：（1）物理布局；（2）技術(shù)要求；（3）監(jiān)控系統(tǒng)；（4）工作任務(wù)的模糊性；（5）員工間相互依賴的程度；（6）工作成果的分布。 （一）物理布局：指在工作過(guò)程中，員工的活動(dòng)在空間上的分布情況，通常要考慮的是員工之間在空間上的接近程度。 （二）技術(shù)要求。往往涉及到如下幾方面：（1）技術(shù)本身；（2）技術(shù)來(lái)源；（3）技術(shù)的遷移。技術(shù)要求對(duì)人力資源策略的影響體現(xiàn)在如下幾方面：（1）促使組織保持相當(dāng)?shù)娜藛T穩(wěn)定性；（2）影響人力資源晉升策略的效果；（3）影響人力資源薪酬策略的效果。 （三）監(jiān)控系統(tǒng)。組織對(duì)員工的監(jiān)控有兩種：直接監(jiān)控和間接監(jiān)控。直接監(jiān)控是面對(duì)面的監(jiān)控。間接監(jiān)控方式通常是簡(jiǎn)單地對(duì)員工的產(chǎn)出水平進(jìn)行監(jiān)控。間接監(jiān)控效果受以下兩因素制約：?jiǎn)T工對(duì)產(chǎn)出的可控性和員工投入的多樣性。 （四）工作任務(wù)的模糊性：任務(wù)的模糊性越高，就越難采用經(jīng)濟(jì)利益等外在激勵(lì)手段控制員工的績(jī)效。 （五）員工間相互依賴的程度：?jiǎn)T工間的的依賴按照程度的不同可分為三種情況：（1）員工個(gè)體的工作成果在很大程度上取決于自身。（2）員工間的依賴是有序的。（3）員工間的相互依賴是復(fù)雜的和互惠的。員工間的相互依賴程度對(duì)人力資源策略的影響主要體現(xiàn)在以下幾方面：1、對(duì)激勵(lì)系統(tǒng)的選擇具有重要影響；2、影響組織的考核和薪酬制度；3、影響人力資源實(shí)務(wù)的一致性。 （六）工作成果的分布：1、員工工作成果分布由兩個(gè)因素決定：工作成果的隨機(jī)性和員工本身的差異。 2、詹姆斯和拜倫將工作分為三類(lèi)：（1）明星型（工作中的拙劣績(jī)效不會(huì)給組織帶來(lái)多大的影響，而卓越成果則能給組織帶來(lái)巨大利益，如科研。在這種工作中，獲得高水平績(jī)效的機(jī)率比較低）；（2）護(hù)衛(wèi)型（工作中的拙劣績(jī)效會(huì)給組織帶來(lái)災(zāi)難性后果，在這些工作中，低水平績(jī)效出現(xiàn)的機(jī)率相對(duì)較低，而組織的整體績(jī)效很大程度上取決于那些工作績(jī)效最差的員工）；（3）步兵型（其工作水平不會(huì)過(guò)高或過(guò)低，總是接近平均水平，如處理信件的文員）。3、工作成果的分布對(duì)人力資源策略的影響表現(xiàn)在：（1）對(duì)組織的工作設(shè)計(jì)具有一定的指導(dǎo)作用； （2）對(duì)組織的激勵(lì)系統(tǒng)具有一定的指導(dǎo)作用；（明星型：對(duì)成功高獎(jiǎng)勵(lì)；護(hù)衛(wèi)型：對(duì)失誤高懲罰）（3）對(duì)組織的招聘策略具有一定的影響。（明星型需擇優(yōu)；護(hù)衛(wèi)型需淘劣，步兵型則凡愿意接受現(xiàn)有報(bào)酬的均可考慮）第五章雇傭關(guān)系的理論分析 第一節(jié)雇傭關(guān)系的特點(diǎn) 一、獲得有效的雇傭關(guān)系：人力資源管理的基礎(chǔ)是組織的雇傭關(guān)系。雇傭關(guān)系的產(chǎn)生是一種經(jīng)濟(jì)行為。 （一）雇傭關(guān)系的特點(diǎn)：1、雇傭是開(kāi)放式的交易，雇傭關(guān)系的具體內(nèi)容是隨著時(shí)間推移和偶然事件的出現(xiàn)逐步加以細(xì)化的。雇傭關(guān)系在最初形成時(shí)具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性。2、雇傭關(guān)系的確定方式，要受法律、契約、慣例和傳統(tǒng)的約束。3、雇傭關(guān)系受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的制約（作用逐漸減?。?、除了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)約束以外，雇傭關(guān)系還要受到其它因素的制約：雙方良好的自覺(jué)性、自我良心的約束、雙方的法定權(quán)力、雙方對(duì)對(duì)方收益的影響力、組織聲望。5、雇傭關(guān)系的效率直接依賴于三類(lèi)因素：（1）雇傭關(guān)系對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性；（2）對(duì)雇傭關(guān)系的投資；（3）自我利益的克制。6、雇傭關(guān)系的效率受到管轄形式的影響。 （二）促成有效雇傭關(guān)系的因素：1、雇傭關(guān)系的效率直接依賴于三類(lèi)因素：（1）適應(yīng)性；（2）對(duì)雇傭關(guān)系的投資；（3）自我利益的克制。2、以上三方面因素具有一個(gè)共同的基礎(chǔ)：組織和員工之間的信任。雙方互相信任，確信能夠得到他們應(yīng)得的利益，這是獲得有效雇傭關(guān)系的首要條件。3、有三方面因素可以增強(qiáng)組織和員工之間的信任：（1）組織和員工的自覺(jué)性和道德約束；（2）法律保障；（3）明確的合同規(guī)定。4、運(yùn)用法律和合同規(guī)定來(lái)增進(jìn)組織和員工之間的信任，具有相當(dāng)?shù)木窒扌?，這體現(xiàn)在三方面：（1）增加交易雙方的成本；（2）影響雇傭關(guān)系的適應(yīng)性；（3）損害組織和員工的自覺(jué)性。 （三）影響雇傭關(guān)系的因素。除了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的約束外，雇傭關(guān)系還要受到其它因素的影響，這些因素包括： 1、自覺(jué)性和道德的約束；2、雇傭雙方對(duì)收益的影響能力；3、組織（或雇主）的聲望。 （四）管轄形式效率的影響因素。1、雇傭關(guān)系的管轄形式基本上可以分為四種：（1）單一層級(jí)的管轄形式；（2）權(quán)力分享式的管轄形式；（3）員工掌握決策權(quán)的管轄形式；（律師、導(dǎo)演、CEO、醫(yī)生）（4）三方分享決策權(quán)的管轄形式（即雙方事先約定由獨(dú)立仲裁人解決雙方的爭(zhēng)議）。 2、大多數(shù)情況下，雇傭關(guān)系管轄形式的確定取決于三方面因素：（1）傳統(tǒng)；（2）法律；（3）效率。 3、獲得有效率的管轄形式，主要有兩個(gè)決定因素：信息優(yōu)勢(shì)、聲譽(yù)基礎(chǔ)。 4、就效率而言，雇傭關(guān)系的決策權(quán)應(yīng)當(dāng)掌握在具有信息優(yōu)勢(shì)的一方手中。但在大多數(shù)三方分享決策權(quán)的管轄形式中，不具備信息優(yōu)勢(shì)卻擁有很強(qiáng)的聲望基礎(chǔ)的一方，往往掌握著雇傭關(guān)系的決策權(quán)。 二、長(zhǎng)期雇傭 （一）長(zhǎng)期雇傭關(guān)系的優(yōu)勢(shì) 1、組織的直接收益：（1）分?jǐn)傉衅赋杀?；?）分?jǐn)偱嘤?xùn)成本；（3）促進(jìn)人員與工作之間的匹配效率； （4）提高績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)的效率；（5）增強(qiáng)員工對(duì)同事和組織的忠誠(chéng)感。 2、員工的直接收盜：（1）降低員工失業(yè)的可能性；（2）有助于維護(hù)員工的身心健康；（3）有助于維護(hù)員工的社會(huì)關(guān)系。 （二）長(zhǎng)期雇傭關(guān)系的缺陷：1、難以適應(yīng)勞動(dòng)力需求的變化；2、不利于對(duì)員工行為的控制；3、員工之間長(zhǎng)期相處可能會(huì)助長(zhǎng)甚至激化員工之間的矛盾，導(dǎo)致員工之間惡劣的人際關(guān)系，從而極大地影響合作。 （三）如何管理長(zhǎng)期雇傭關(guān)系 1、實(shí)施長(zhǎng)期雇傭關(guān)系的措施：（1）向員工提供高于市場(chǎng)水平的工資；（2）利用組織文化的影響作用；（3）通過(guò)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)獲得長(zhǎng)期雇傭關(guān)系。 2、內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的基本特點(diǎn)是：（1）組織和員工之間維持長(zhǎng)期的關(guān)系；新員工通常從事的是較低水平的工作，隨著工作年限的增加，員工所從事的工作層次隨之上升；（2）采用內(nèi)部晉升制度，并且強(qiáng)調(diào)員工的資歷；（3）注重員工的職業(yè)生涯發(fā)展，給予大量的培訓(xùn)。 3、員工對(duì)長(zhǎng)期雇傭態(tài)度的轉(zhuǎn)變：組織忠誠(chéng)不再傾向于是對(duì)未來(lái)留職行為的預(yù)測(cè)，而是對(duì)現(xiàn)在在職行為效果的預(yù)測(cè)。人們?cè)絹?lái)越傾向于以特定的職業(yè)來(lái)標(biāo)定自己的社會(huì)地位，顯現(xiàn)出職業(yè)中心型的雇傭文化。 第二節(jié)雇傭關(guān)系質(zhì)量的心理分析 一、心理契約：如今，雇傭關(guān)系的質(zhì)量越來(lái)越多地取決于雇傭雙方心理契約法的達(dá)成，而不是其中的經(jīng)濟(jì)契約。 二、社會(huì)知覺(jué)和歸因：1、社會(huì)知覺(jué)也稱為社會(huì)認(rèn)知、人際知覺(jué)，是指在社會(huì)情境中以人為對(duì)象的知覺(jué)。 2、社會(huì)知覺(jué)主要包括四方面：（1）對(duì)他人表情的認(rèn)知；（2）對(duì)他人性格的認(rèn)知（具有較大的主觀性）；（3）對(duì)人與人之間關(guān)系的認(rèn)知；（4）對(duì)行為原因的認(rèn)知。3、影響社會(huì)知覺(jué)的因素：知覺(jué)者、知覺(jué)對(duì)象、知覺(jué)情景。 4、知覺(jué)對(duì)象的特征是影響知覺(jué)的主要因素。（接近律、相似律、連續(xù)性）5、常見(jiàn)的社會(huì)知覺(jué)效應(yīng)：（1）社會(huì)刻板印象；（2）第一印象；（3）月暈效應(yīng)；（4）投射作用。6、歸因，是指人們對(duì)他人或自己的行為進(jìn)行分析，指出其行為的性質(zhì)或推斷行為原因的過(guò)程，即對(duì)他人或自己的行為的原因加以解釋和推測(cè)。7、行為由自由意志控制所致即內(nèi)在歸因或個(gè)人歸因；行為由外部力量所驅(qū)使即外在歸因或情境歸因。8、人們對(duì)行為歸因時(shí)，常依據(jù)三個(gè)因素作出判斷：獨(dú)特性（特殊性）、共同性、一貫性。（舉例說(shuō)明P86）9、歸因?qū)T工承諾的影響：承諾的過(guò)程具有很強(qiáng)的自我強(qiáng)化特性。人們對(duì)于一個(gè)特定行為過(guò)程投入的越多，在心理上就越難舍棄這些投入，對(duì)這一活動(dòng)的承諾傾向就越強(qiáng)烈。因此，組織在缺乏明顯的外部刺激時(shí)，可以通過(guò)勸導(dǎo)其員工在工作上付出巨大的努力從而引發(fā)員工的承諾。 三、內(nèi)源性動(dòng)機(jī)和外源性動(dòng)機(jī)：內(nèi)源性動(dòng)機(jī)又稱內(nèi)動(dòng)機(jī)；外源性動(dòng)機(jī)又稱外動(dòng)機(jī)。 四、分配公正和程序公正 （一）分配公正：1、分配公正是指人們是否相信成果或者獎(jiǎng)勵(lì)能夠以公正和平等的方式進(jìn)行分配。2、分配的標(biāo)準(zhǔn)通常有以下幾種：（1）平等；（2）按照家庭、自發(fā)的組織和教育制度等方面的需要進(jìn)行分配；（3）簡(jiǎn)單公正。（常見(jiàn)）3、分配公正的關(guān)鍵并不在于薪酬系統(tǒng)或其它人力資源實(shí)務(wù)是否具有絕對(duì)意義，而是員工對(duì)它們的知覺(jué)是什么。對(duì)于分配公正而言，組織人力資源策略的制定應(yīng)注意如下幾方面問(wèn)題：（1）人們對(duì)分配公正的知覺(jué)是復(fù)雜的問(wèn)題；（2）分配公正并不簡(jiǎn)單地是人們所受到的客觀待遇的函數(shù)；（3）人們對(duì)分配公正的知覺(jué)是易受影響的。 （二）程序公正：1、程序公正的知覺(jué)和分配公正的知覺(jué)是相關(guān)的。一般來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)人認(rèn)為成果是公平的，他就更可能相信過(guò)程也是公平的。反之亦然。2、促成程序公正感的條件：（1）決策或分配是基于有效的標(biāo)準(zhǔn)，并且決策和分配具有較高的連貫性和明確性。（2）組織將分配程序與組織文化相結(jié)合，并且與組織文化保持一致。（3）分配的準(zhǔn)則或程序不會(huì)損害個(gè)人的名譽(yù)，或者不會(huì)侵犯?jìng)€(gè)人的隱私。（4）決定分配程序的人員具有足夠的能力，并且這些人員對(duì)于成果沒(méi)有巨大的利益關(guān)系。（5）個(gè)人有充足的機(jī)會(huì)去參加分配程序的決策過(guò)程。（6）個(gè)人可以通過(guò)相應(yīng)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行上訴或者表達(dá)不滿意見(jiàn)。第六章人力資源規(guī)劃 第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃概述 一、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的職能與其他人力資源管理職能的關(guān)系：1、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)，由于組織的各種特殊戰(zhàn)略導(dǎo)致組織采取各種重大舉措，都是直接構(gòu)成戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的原因。2、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃與一般性人力資源規(guī)劃不同，主要在于它更貼近組織戰(zhàn)略。 二、人力資源規(guī)劃的動(dòng)態(tài)性：1、適時(shí)、適地、適量地提供人力資源以滿足組織和工作的要求，是最經(jīng)濟(jì)地使用人力資源的本質(zhì)要求。2、人力資源的動(dòng)態(tài)性表現(xiàn)在：（1）參考信息的動(dòng)態(tài)性；（2）依據(jù)內(nèi)外情境調(diào)整規(guī)劃的動(dòng)態(tài)性；（3）執(zhí)行規(guī)劃的靈活性；（4）具體規(guī)劃措施的靈活性和動(dòng)態(tài)性；（5）對(duì)規(guī)劃操作的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。 第二節(jié)人力資源規(guī)劃的運(yùn)作 人力資源規(guī)劃具體運(yùn)作分六步進(jìn)行：1、現(xiàn)有人力資源核查；2、人力需求預(yù)測(cè)；3、人力供給預(yù)測(cè)；4、起草計(jì)劃，匹配供需；5、執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控；6、評(píng)估人力資源規(guī)劃 勞動(dòng)力過(guò)剩：辭退、不續(xù)簽合同、勞務(wù)輸出、提前退休、縮減工作時(shí)間。 勞動(dòng)力短缺：加班、補(bǔ)充、培訓(xùn)、晉升、工作再設(shè)計(jì)、借調(diào)。 一、核查現(xiàn)有人力資源：這部分工作要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來(lái)進(jìn)行。如果組織尚未建立人力資源管理信息系統(tǒng)，這步工作應(yīng)當(dāng)與建立該信息系統(tǒng)同時(shí)進(jìn)行。 二、人力需求預(yù)測(cè)：1、這部分工作可與核查現(xiàn)有人力資源同時(shí)進(jìn)行；2、預(yù)測(cè)因素：（1）市場(chǎng)需求；（2）產(chǎn)品和服務(wù)的要求；（3）人力穩(wěn)定性；（4）培訓(xùn)和教育；（5）為提高生產(chǎn)率而進(jìn)行的技術(shù)和組織管理革新；（6）工作時(shí)間；（7）預(yù)測(cè)活動(dòng)的變化；（8）各部門(mén)可用的財(cái)務(wù)預(yù)算。 三、人力需求預(yù)測(cè)的程序和方法 （一）人力需求預(yù)測(cè)程序：在實(shí)踐應(yīng)用中采用自上而下的預(yù)測(cè)程序，具體程序?yàn)椋?、預(yù)測(cè)組織未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況；2、估算各職能工作活動(dòng)的總量；3、確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類(lèi)別人員的工作負(fù)荷；4、確定各職能活動(dòng)及和職能活動(dòng)內(nèi)不同層次類(lèi)別人員的需求量。 （二）預(yù)測(cè)技術(shù)方法：預(yù)測(cè)方法可分為直覺(jué)預(yù)測(cè)法（定性預(yù)測(cè)法）和數(shù)學(xué)預(yù)測(cè)法（定量預(yù)測(cè)），下面是幾種直覺(jué)預(yù)測(cè)法：1、上級(jí)估算法（適用于短期預(yù)測(cè)）；2、德?tīng)柗品ǎ▽?zhuān)家會(huì)議預(yù)測(cè)法，適合于對(duì)人力總額的預(yù)測(cè)）； 3、崗位分析法（步驟：確定所要預(yù)測(cè)部門(mén)的類(lèi)別和層次；選擇典型單位和崗位；進(jìn)行崗位調(diào)查和分析；進(jìn)行預(yù)測(cè)；進(jìn)行全面覆蓋預(yù)測(cè)。） 四、人力供給預(yù)測(cè)：也稱為人員擁有量預(yù)測(cè)，包括兩部分：內(nèi)部擁有量預(yù)測(cè)和外部人力資源供給量預(yù)測(cè)。 內(nèi)部擁有量預(yù)測(cè)常用方法：1、內(nèi)部人員核查法；2、馬爾科夫模型； 五、起草計(jì)劃，匹配供需：具體行動(dòng)方案包括：全局整體規(guī)劃；人力資源發(fā)展計(jì)劃；招聘計(jì)劃；人才保留計(jì)劃；靈活性計(jì)劃。 六、執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控 七、評(píng)估人力資源規(guī)劃：為了提高人力資源預(yù)測(cè)的可靠性，有必要使評(píng)估連續(xù)化。評(píng)估要做到客觀、公正和準(zhǔn)確，同時(shí)要進(jìn)行成本效益分析并審核規(guī)劃的有效性。 八、人力資源規(guī)劃與其他規(guī)劃的協(xié)調(diào)：人力資源規(guī)劃的目的是為其他規(guī)劃服務(wù)的。三個(gè)層次的組織規(guī)劃：制定戰(zhàn)略規(guī)劃（長(zhǎng)期）制定經(jīng)營(yíng)規(guī)劃（中長(zhǎng)期）編制預(yù)算（年度）分別對(duì)應(yīng)三個(gè)層次的人力資源規(guī)劃：分析問(wèn)題預(yù)測(cè)需求制定行動(dòng)方案。 第七章工作分析 第一節(jié)工作分析概述 工作分析是確定完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識(shí)的系統(tǒng)過(guò)程。以工作說(shuō)明書(shū)的形式描述工作的各項(xiàng)內(nèi)容。當(dāng)工作性質(zhì)發(fā)生變化時(shí)最需要進(jìn)行工作分析。 一、相關(guān)概念：職業(yè)工作職位職責(zé)任務(wù)。工作由一組職位組成。工作和職位在任務(wù)的構(gòu)成及重要性方面極其相似。職位是某人所從事的任務(wù)及職責(zé)的規(guī)定。職責(zé)是指?jìng)€(gè)體所從事的工作的主要組成部分，一般由一些相關(guān)的任務(wù)構(gòu)成。任務(wù)是個(gè)體從事工作活動(dòng)的單元。 二、工作分析的原因：其中，工作性發(fā)生變化時(shí)最需要進(jìn)行工作分析。 三、工作分析對(duì)于組織管理的作用：工作分析對(duì)組織管理的每一個(gè)方面都有影響，工作說(shuō)明書(shū)的信息是科學(xué)人力資源管理體系的信息平臺(tái)。工作分析信息為人力資源研究者提供了一個(gè)研究起點(diǎn)。 第二節(jié)工作分析的實(shí)施 一、工作分析的信息 1、一個(gè)有效的工作分析中所需的信息類(lèi)型有：工作活動(dòng)、人的活動(dòng)、人員的任職要求、工作績(jī)效信息、工作聯(lián)系信息、與工作相關(guān)的有形和無(wú)形內(nèi)容。 2、工作活動(dòng)（個(gè)人責(zé)任）；人的活動(dòng)（工作方式、溝通方式）；工作績(jī)效信息（工作衡量方法、錯(cuò)誤分析）；工作聯(lián)系信息（工作條件、組織內(nèi)外部關(guān)系、激勵(lì)計(jì)劃） 二、工作分析的方法：常見(jiàn)的有工作實(shí)踐、典型事例法、觀察法、訪談法和工作日志法等幾種。工作實(shí)踐僅適用于短期內(nèi)可以掌握的工作。典型事例法具有耗時(shí)和易遺漏不顯著工作的缺點(diǎn)。觀察法不適用于工作循環(huán)周期很長(zhǎng)的工作、主要是腦力勞動(dòng)的工作、不能得到有關(guān)任職者資格要求的信息的工作以及緊急而又偶然的不易觀察的工作。問(wèn)卷法有時(shí)因員工缺乏表達(dá)能力或故意夸大其任務(wù)的重要性而效果不好。 三、工作分析的程序：成立分析工作組收集背景信息選擇典型工作進(jìn)行分析收集工作分析的信息整理和分析所得到的工作信息編寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)。工作說(shuō)明書(shū)由工作說(shuō)明和職位規(guī)范兩部分組成。 四、工作分析時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題 （一）開(kāi)展工作分析時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題 1、參加工作分析的人至少應(yīng)包括員工及其直接上級(jí)。必須處理好以下問(wèn)題：（1）管理層的支持；（2）管理層與下屬的關(guān)系。 2、組織的人事部門(mén)應(yīng)協(xié)助管理層籌劃建立政策和確定方向，并將信息傳遞給整個(gè)組織，傳遞的信息包括以下基本內(nèi)容：（