系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理法.doc

系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理法 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：劉伯華 主要參加人：徐德軍 寧振堂 嚴(yán)高云 王 暉 完成單位 ：孤島采油廠作業(yè)一大隊(duì) 完成時(shí)間 ：2000年10月20日 系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理法 我們孤島作業(yè)一大隊(duì)始建于1989年，現(xiàn)有19個(gè)作業(yè)隊(duì)和3個(gè)生產(chǎn)后勤單位，大隊(duì)職工總數(shù)751人，一線職工568人，占大隊(duì)職工總數(shù)的74.2%,二線職工145人, 占大隊(duì)職工總數(shù)的19%,現(xiàn)有修井設(shè)備45臺(tái),資產(chǎn)總值963.18萬元,承擔(dān)著孤島采油廠中、西區(qū)的1805口油水井的維修施工任務(wù)，年修井能力1800口。隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步深入和我廠作業(yè)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制的逐漸完善，企業(yè)管理由過去的單一的、過度集中的、封閉的生產(chǎn)型向現(xiàn)在的系統(tǒng)的、聯(lián)動(dòng)的、開放的經(jīng)營型轉(zhuǎn)變并逐步深化。這就相應(yīng)地要求有一套新的、適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際需要的管理方法，為了不斷地加強(qiáng)我大隊(duì)的生產(chǎn)經(jīng)營管理，使經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，我們?cè)趯W(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合我大隊(duì)的具體實(shí)際情況，摸索并提出了系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理法。一、系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理法的含義系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理法就是一種對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)行全面的、系統(tǒng)的、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)動(dòng)式的管理方法。它以強(qiáng)化企業(yè)的全面管理為基礎(chǔ)，以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，既包含從上到下的縱向?qū)訉勇?lián)動(dòng)管理，又包含平行組室、作業(yè)隊(duì)、班組、崗位、及個(gè)人之間的橫向相互促進(jìn)，使企業(yè)形成綱目分明的管理網(wǎng)絡(luò)，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營上下左右緊緊相連，相互聯(lián)動(dòng)。系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理法的核心是通過責(zé)、權(quán)、利相連帶，相掛鉤，建立起強(qiáng)有力的、統(tǒng)一的、高效聯(lián)動(dòng)的生產(chǎn)運(yùn)行系統(tǒng)和經(jīng)營管理系統(tǒng)。 二、系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理法產(chǎn)生的背景 系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理法是在我廠實(shí)行作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制后，為了有效地化解或最大限度地降低作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)而提出來的。在實(shí)行作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制以前，盡管我大隊(duì)的各項(xiàng)管理工作取得了很大的成績，但由于采油廠的生產(chǎn)經(jīng)營管理機(jī)制沒有實(shí)現(xiàn)根本的轉(zhuǎn)變，我大隊(duì)的內(nèi)部管理機(jī)制也未得到完善。主要表現(xiàn)在作業(yè)井的成功與否很難界定，出現(xiàn)了作業(yè)隊(duì)與采油隊(duì)相互扯皮、作業(yè)隊(duì)內(nèi)部的干部與職工責(zé)利相互脫節(jié)、平行部門與崗位之間責(zé)利脫節(jié)、上下道工序之間相脫節(jié)、前線與后勤相脫節(jié)、生產(chǎn)與經(jīng)營相脫節(jié)，廣大干部職工的積極性、創(chuàng)造性很難發(fā)揮出來。有時(shí)表現(xiàn)為：集體責(zé)任感不強(qiáng)，全局觀念淡薄，工作不負(fù)責(zé)任，辦事拖拉，效率不高，直接導(dǎo)致了我大隊(duì)人、財(cái)、物、機(jī)、時(shí)利用率不高，束縛了生產(chǎn)力的發(fā)展，影響了大隊(duì)整體效益的提高。實(shí)行作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制和優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)結(jié)算后，與外單位的扯皮的少了，而更多的風(fēng)險(xiǎn)則必須在本單位內(nèi)部解決，這就要求我們進(jìn)一步加強(qiáng)和完善內(nèi)部的管理，進(jìn)一步更新觀念、改變舊的管理方法，建立起責(zé)、權(quán)、利相連帶、相聯(lián)動(dòng)的系統(tǒng)高效的生產(chǎn)經(jīng)營管理機(jī)制。要實(shí)行四掛鉤：1、生產(chǎn)經(jīng)營效益的好壞與本單位的領(lǐng)導(dǎo)集體的責(zé)權(quán)利相掛鉤；2、生產(chǎn)的效率與經(jīng)營的效益相掛鉤；3、每口作業(yè)井的風(fēng)險(xiǎn)效益與隊(duì)干部、班組、崗位、個(gè)人的責(zé)權(quán)利相掛鉤； 4、各管理塊的管理效能與各管理部門、責(zé)任人相掛鉤。三接軌：大隊(duì)生產(chǎn)經(jīng)營、小隊(duì)生產(chǎn)經(jīng)營、班組管理方法與采油廠生產(chǎn)經(jīng)營機(jī)制相接軌。“四掛鉤”、“三接軌”較好地把我大隊(duì)變成了一個(gè)統(tǒng)一的有機(jī)整體，使個(gè)體和整體達(dá)到了高度的和諧統(tǒng)一，依據(jù)“以人為本”管理理念及整分相結(jié)合管理方法，摸索并在我大隊(duì)推行了系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理法。三、系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理法的內(nèi)容及具體操作系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理法是一個(gè)縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò)式管理體系，主要實(shí)行主管負(fù)責(zé)制和分管責(zé)任制相結(jié)合，其基本內(nèi)容包括管理目標(biāo)體系、縱向聯(lián)動(dòng)體系、橫向聯(lián)動(dòng)體系、崗位責(zé)任體系、監(jiān)督保證體系和考核分配體系等六個(gè)部分，并運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)建立起了我大隊(duì)生產(chǎn)經(jīng)營管理網(wǎng)絡(luò)體系，較好地保證了該體系的及時(shí)、快速、高效的運(yùn)作。系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理法體系圖如下。系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理法體系監(jiān)督保證體系崗位責(zé)任體系橫向聯(lián)動(dòng)體系管理目標(biāo)體系縱向聯(lián)動(dòng)體系考核分配體系其具體內(nèi)容及操作是：1、管理目標(biāo)體系 （1）、目標(biāo)確定：根據(jù)與采油廠簽定的內(nèi)部經(jīng)營承包責(zé)任書， 確定我大隊(duì)2000年度主要生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)為：圓滿完成承包區(qū)塊原油產(chǎn)量221萬噸；上繳采油廠利潤600萬元，確保職工總收入在99年基礎(chǔ)上有所增長。并將指標(biāo)向各基層隊(duì)進(jìn)行了分解，各部門、組室根據(jù)工作性質(zhì)和職能分別承包不同的指標(biāo)，各小隊(duì)除了承包利潤、作業(yè)有效率、現(xiàn)場(chǎng)管理等主要指標(biāo)外，還承包安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)、計(jì)劃生育、綜合治理等有關(guān)指標(biāo)，與各作業(yè)隊(duì)都相應(yīng)地簽定了內(nèi)部承包責(zé)任書和責(zé)任狀，使全大隊(duì)形成了各隊(duì)、各組室都圍繞目標(biāo)運(yùn)轉(zhuǎn)并密切配合的有機(jī)整體。 作業(yè)一大隊(duì)2000年度生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)項(xiàng)目采油廠合同指標(biāo)大隊(duì)計(jì)劃指標(biāo)增加值上繳采油廠利潤436.8萬元600萬元+163.2萬元區(qū)塊原油產(chǎn)量221.0萬噸221.0萬噸完成合同指標(biāo)工資總額1531.7萬元1681.7萬元+150萬元天然氣限額21.84萬方21萬方完成合同控制指標(biāo)設(shè)備完好率94%95%+1%作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理92分93分+1分呈報(bào)大修事故井小于60口小于60口完成合同控制指標(biāo)長停井作業(yè)施工61口61口完成合同指標(biāo)（2）、目標(biāo)預(yù)測(cè)： 為了確保上繳利潤的圓滿完成，做到心中有數(shù)，我們對(duì)2000年的工作量及勞務(wù)收入做了預(yù)測(cè)。 2000年度作業(yè)工作量及勞務(wù)收入預(yù)算表單 位99年完成指標(biāo)2000年計(jì)劃指標(biāo)增減值口數(shù)作業(yè)費(fèi)口數(shù)作業(yè)費(fèi)口數(shù)作業(yè)費(fèi)孤一管理區(qū)2571094.702401060-17-34.7孤四管理區(qū)2741430.883302000+56+569.12孤五管理區(qū)3642186.293602100-4-86.29墾利管理區(qū)59327.2445265-14-62.24工藝措施井14207.7015220+1+12.3地質(zhì)措施井28416.7915220-13-196.79工藝實(shí)驗(yàn)井23166.6315125-8-41.63三采注聚井24197.7460410+36+212.26新井二次16205.0615200-1-5.06新井投產(chǎn)441369.4441400+30.6長停井38595.95611000+23+404.05雙低單元13197.07特殊監(jiān)測(cè)費(fèi)36.14水井油管費(fèi)128.11其它作業(yè)井871.78合 計(jì)11628631.5012009000+38+368.5從上表可以看出：2000年勞務(wù)收入除了正常的作業(yè)維護(hù)、措施井外，搞好長停井、聚合物驅(qū)增油措施井作業(yè)應(yīng)是今年生產(chǎn)經(jīng)營挖潛的主要方向。 在2000年度勞務(wù)收入、上繳采油廠利潤目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上，確定2000年度總成本目標(biāo)為8400萬元，比99年度增加1064萬元。由于2000年人工工資及相應(yīng)的公積金、保險(xiǎn)金、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用增加585萬元， 2000年度管理成本比99年度增加120萬元，結(jié)合99年度成本利潤核算，確定2000年度生產(chǎn)利潤2980萬元，比99年度降低575萬元；生產(chǎn)成本為6020萬元，比99年度增加944萬元。 2000年度成本目標(biāo)及生產(chǎn)利潤目標(biāo)的預(yù)算 項(xiàng)目99年度核算2000年度預(yù)算增減值作業(yè)修井口數(shù)：口11621200+38總勞務(wù)收入: 萬元86319000+369上繳利潤: 萬元1295600-695總成本支出: 萬元73368400+1064生產(chǎn)利潤: 萬元35552980-575生產(chǎn)成本: 萬元50766020+944管理成本: 萬元22602380+120 2000年度生產(chǎn)成本、管理成本都有較大地增長，除了努力提高作業(yè)質(zhì)量，嚴(yán)控成本，實(shí)現(xiàn)降本增效，也應(yīng)是2000年我們經(jīng)營管理工作的重中之重。2、縱向聯(lián)動(dòng)體系 一是縱向上大隊(duì)與各小隊(duì)簽定內(nèi)部承包責(zé)任書。 2000年全大隊(duì)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)已經(jīng)確定，為確保2000年生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的全面完成，年初，大隊(duì)與19個(gè)基層隊(duì)3個(gè)后勤隊(duì)簽定了2000年內(nèi)部經(jīng)營承包責(zé)任書，明確了雙方的權(quán)力和義務(wù)，規(guī)定了各項(xiàng)承包指標(biāo)及考核獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)各小隊(duì)的承包集團(tuán)實(shí)行了風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。規(guī)定：正職交1000元/人，副職交800元/人，大隊(duì)按風(fēng)險(xiǎn)抵押金標(biāo)準(zhǔn)對(duì)承包集團(tuán)成員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并返還風(fēng)險(xiǎn)抵押金本息，超額完成利潤指標(biāo)，按超額比例適當(dāng)加獎(jiǎng)；完不成利潤指標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)抵押金沉沒。二是縱向上各小隊(duì)與班組簽定內(nèi)部承包責(zé)任書。根據(jù)大隊(duì)下達(dá)給小隊(duì)的各承包指標(biāo)，各基層隊(duì)有分別對(duì)各班組及各崗位簽定了相應(yīng)的內(nèi)部承包責(zé)任書，也明確了各方的權(quán)力和義務(wù)，規(guī)定了各項(xiàng)承包指標(biāo)及考核獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，真正做到了權(quán)責(zé)分明，獎(jiǎng)罰明確，有效地保證了各項(xiàng)總目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。三是縱向上大隊(duì)與各組室簽定的責(zé)任狀。按照各組室管理職能的不同，規(guī)定其工作任務(wù)、目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，明確了各組室的權(quán)利及義務(wù)，突出了對(duì)各組室的管理指標(biāo)及基層服務(wù)滿意率的考核，極大地調(diào)動(dòng)了機(jī)關(guān)組室工作的主動(dòng)性、積極性，大大提高了工作效率。在具體利益考核方面，突出以經(jīng)濟(jì)效益為中心，加大了對(duì)作業(yè)質(zhì)量、作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理、生產(chǎn)成本的考核，實(shí)行了作業(yè)工作量與質(zhì)量掛鉤，強(qiáng)化質(zhì)量指標(biāo)、利潤指標(biāo)在獎(jiǎng)金和浮動(dòng)工資考核分配中的比例。 作業(yè)一大隊(duì)各基層隊(duì)內(nèi)部經(jīng)營承包責(zé)任書指標(biāo)序號(hào) 承 包 項(xiàng) 目承 包 指 標(biāo)1上繳大隊(duì)利潤：萬元1202承包區(qū)塊原油交油量：萬噸孤一57.5 孤四95.5 孤五683作業(yè)有效率：%924安全生產(chǎn)：天3665現(xiàn)場(chǎng)管理得分：分936職工培訓(xùn)考核成績：分807設(shè)備完好率：%958日常材料限額：元/考核井次5009燃油消耗： 公斤/考核井次一、 四季度100 二、三季度80 作業(yè)一大隊(duì)內(nèi)部經(jīng)營承包指標(biāo)考核獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)序號(hào)考 核 獎(jiǎng) 懲 標(biāo) 準(zhǔn)責(zé)任人1利潤每超或欠1萬元獎(jiǎng)或扣100元。指導(dǎo)員2原油交油量每超或欠10噸,獎(jiǎng)或扣1元。隊(duì) 長3作業(yè)有效率每提高或降低1%,獎(jiǎng)或扣50元。技術(shù)員4現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)每提高或降低1%,獎(jiǎng)或扣4元/人。隊(duì) 長5職工培訓(xùn)成績每提高或降低1分,獎(jiǎng)或扣1元/人。技術(shù)員6設(shè)備完好率每降低1%,扣100元。大班司機(jī)7材料消耗每超或欠1萬元，扣5000元或獎(jiǎng)1000元。材料員8燃油每節(jié)10公斤獎(jiǎng)10元，每超耗10公斤扣20元。大班司機(jī)3、橫向聯(lián)動(dòng)體系一是各層次橫向責(zé)、權(quán)、利相互聯(lián)動(dòng)。 這種橫向聯(lián)動(dòng)是指全大隊(duì)各組室之間、各作業(yè)隊(duì)之間、班組之間、崗位之間的責(zé)、權(quán)、利相互聯(lián)動(dòng)。各崗位相互配合，如果出現(xiàn)某崗位、某人的工作失誤，就會(huì)影響該隊(duì)的生產(chǎn)進(jìn)度及作業(yè)質(zhì)量，不僅追究本次的責(zé)任，而且要負(fù)責(zé)下一道工序的責(zé)任。形成了機(jī)關(guān)組室包作業(yè)隊(duì)，各管理職能包各責(zé)任區(qū)塊，齊抓共管的局面。各責(zé)任區(qū)塊的管理好壞與機(jī)關(guān)的管理職能相掛鉤，加強(qiáng)了對(duì)其職能效益的考核力度，形成了組室與組室、作業(yè)隊(duì)與作業(yè)隊(duì)、崗位與崗位、個(gè)人與個(gè)人之間的橫向比較，互相促進(jìn)，共同提高。二是各項(xiàng)責(zé)任指標(biāo)的橫向聯(lián)動(dòng)。 為了保證各項(xiàng)指標(biāo)的圓滿完成，系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理法，使各項(xiàng)指標(biāo)緊密相連，彼此聯(lián)動(dòng)。一項(xiàng)指標(biāo)完成不好，其他指標(biāo)就相應(yīng)受到影響。例如：對(duì)作業(yè)不成功的井，不僅作業(yè)有效率受到影響，而且沒有工作量，沒有考核井次，與此相連的油料、材料消耗也沒有。一連串地影響到浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金及及各單項(xiàng)的考核?？芍^損失慘重。各責(zé)任指標(biāo)的橫向聯(lián)動(dòng)較好地促進(jìn)了作業(yè)隊(duì)抓質(zhì)量、抓管理、上水平。三是一線與二線、機(jī)關(guān)的橫向聯(lián)動(dòng)。 為了很好地做到二線保一線，機(jī)關(guān)服務(wù)一線，全大隊(duì)的浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金的分配比例為：前線：后勤：機(jī)關(guān)=1.2:1.1:1.0，生產(chǎn)經(jīng)營好，效益高，后勤、機(jī)關(guān)相應(yīng)地增加浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金的數(shù)額，否則就少。這就促使后勤、機(jī)關(guān)部門主動(dòng)關(guān)心前線的生產(chǎn)經(jīng)營，關(guān)心大隊(duì)的效益，主動(dòng)為生產(chǎn)經(jīng)營服好務(wù)，為提高大隊(duì)的整體效益做工作。4、崗位責(zé)任體系 在大隊(duì)的各項(xiàng)管理工作中認(rèn)真推行規(guī)范化管理，建立一系列管理制度、操作規(guī)程、工作標(biāo)準(zhǔn)、崗位責(zé)任制等，努力實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，使企業(yè)管理走上正規(guī)化的軌道。主要的管理制度有崗位責(zé)任制、質(zhì)量管理制度、設(shè)備管理制度、財(cái)務(wù)管理制度、物資管理制度、車輛管理制度、崗位交接班制度、安全生產(chǎn)獎(jiǎng)懲條例、綜合治理管理?xiàng)l例等。這些制度的條款是經(jīng)職工代表大會(huì)認(rèn)真審議通過后付諸實(shí)施的，既有群眾基礎(chǔ)，又符合管理需要，也比較規(guī)范。例如： 年初，我們對(duì)作業(yè)質(zhì)量管理制度進(jìn)行了補(bǔ)充完善和修定，并在此基礎(chǔ)上成立了油水井質(zhì)量管理項(xiàng)目組，推行全面質(zhì)量管理，建立健全組織機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)，加強(qiáng)考核力度，規(guī)定油水井作業(yè)有效率達(dá)92%，比99年度提高2個(gè)百分點(diǎn)。為把質(zhì)量管理落實(shí)到實(shí)處，大隊(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)與各基層隊(duì)的隊(duì)長和工程技術(shù)員簽定了油水井作業(yè)質(zhì)量責(zé)任狀，規(guī)定：作業(yè)有效率達(dá)92%以上，工序合格率達(dá)100%，資料全準(zhǔn)率達(dá)98%以上，全年每作業(yè)隊(duì)交大修口數(shù)不超過3口，全年無施工質(zhì)量責(zé)任問題，并制定了相應(yīng)的考核獎(jiǎng)懲制度。同時(shí)在作業(yè)施工中，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理及檢查的力度，強(qiáng)化干部跟班制度，嚴(yán)格實(shí)行“三標(biāo)”作業(yè)，促進(jìn)了作業(yè)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益的提高。又如：在崗位交接班制度中明確規(guī)定了三不交三不接，即任務(wù)未完成或達(dá)不到設(shè)計(jì)要求，不交不接；崗位管理工具不清，責(zé)任不明，不交不接；造成損失或環(huán)境污染，不交不接。認(rèn)真落實(shí)定崗、定責(zé)、定獎(jiǎng)懲的管理規(guī)定，明確了權(quán)責(zé)，理順了關(guān)系，各項(xiàng)管理水平明顯提高。 5、監(jiān)督保證體系 一是組織保證。首先縱抓了機(jī)關(guān)組室、作業(yè)隊(duì)、班組的三級(jí)班子建設(shè)，結(jié)合基層隊(duì)的“創(chuàng)優(yōu)、爭強(qiáng)、達(dá)標(biāo)”建設(shè)活動(dòng)，橫抓了黨政工三家配合，同舟共濟(jì)，努力提高班子的整體素質(zhì)，增強(qiáng)其決策能力，建設(shè)成一支團(tuán)結(jié)、高效的領(lǐng)導(dǎo)集體。其次，為了使系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理法的實(shí)施真正落到實(shí)處，受到良好效果，從機(jī)關(guān)到作業(yè)隊(duì)、班組成立了系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，布署、檢查、督促具體工作的落實(shí)，并及時(shí)發(fā)饋信息。 二是管理保證。首先，狠抓了基礎(chǔ)管理工作不放松，建立健全了各類基礎(chǔ)臺(tái)帳，專人負(fù)責(zé)，認(rèn)真管理，及時(shí)入冊(cè)歸檔。在強(qiáng)化各項(xiàng)基礎(chǔ)工作的同時(shí)，建立完善各項(xiàng)管理制度，加強(qiáng)檢查、監(jiān)督，保證各項(xiàng)管理制度順利地執(zhí)行。 三是區(qū)塊責(zé)任保證。為了把各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營工作落到實(shí)處，加強(qiáng)了作業(yè)質(zhì)量和專項(xiàng)資金的管理，大隊(duì)及時(shí)成立了油水井質(zhì)量管理、運(yùn)費(fèi)管理、設(shè)備管理、水電氣費(fèi)用管理、管理費(fèi)用五個(gè)項(xiàng)目組。落實(shí)了人員，明確了職責(zé)，加強(qiáng)了考核。就2000年上半年而言，各項(xiàng)目組成員大膽管理，認(rèn)真負(fù)責(zé)，較好地完成了項(xiàng)目指標(biāo)。油水井作業(yè)有效率達(dá)95.34%，超項(xiàng)目計(jì)劃指標(biāo)3個(gè)百分點(diǎn)，創(chuàng)經(jīng)濟(jì)效益70余萬元，報(bào)大修口數(shù)控制在計(jì)劃口數(shù)30口以內(nèi)；車輛運(yùn)費(fèi)項(xiàng)目比計(jì)劃節(jié)約86萬元；設(shè)備完好率達(dá)99.1%，保證了前線生產(chǎn)的正常運(yùn)行，設(shè)備修理費(fèi)項(xiàng)目比計(jì)劃節(jié)約22.6 萬元；水費(fèi)完成 11.65萬元，比計(jì)劃指標(biāo)節(jié)約2.35萬元, 電費(fèi)費(fèi)完成 26.26萬元，比計(jì)劃超10余萬元；管理費(fèi)用比計(jì)劃節(jié)約38萬元。上半年共節(jié)約創(chuàng)效211.22萬元。上半年五項(xiàng)目組指標(biāo)完成情況統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目指標(biāo)名稱全年指標(biāo)半年計(jì)劃指標(biāo)實(shí)際完成指標(biāo)經(jīng)濟(jì)效益質(zhì)量管理作業(yè)有效率92%92%95.34%+70萬元報(bào)大修口數(shù)小于60口小于30口30口運(yùn)費(fèi)管理生產(chǎn)用車費(fèi)750萬元375萬元290萬元+86萬元非生產(chǎn)用車費(fèi)100萬元50萬元50萬元設(shè)備管理設(shè)備完好率95%95%99.1%設(shè)備維修費(fèi)134萬元67萬元44.4萬元+22.6萬元水電氣管理水費(fèi)28萬元14萬元11.65萬元+2.35萬元電費(fèi)32萬元16萬元26.26萬元-10.26萬元天然氣用量22萬方11萬方8.39萬方+2.53萬元管理費(fèi)用管理費(fèi)929萬元464萬元426.25萬元+38萬元合計(jì)1972.5萬元986萬元211.2萬元 6、考核分配體系 一是建立考核機(jī)構(gòu)。確定三個(gè)考核層次。即大隊(duì)、作業(yè)隊(duì)、班組的三級(jí)考核。大隊(duì)的考核主要由經(jīng)管組負(fù)責(zé)各小隊(duì)的有關(guān)指標(biāo)匯總及考核并根據(jù)大隊(duì)的有關(guān)浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金的管理規(guī)定進(jìn)行對(duì)機(jī)關(guān)、后勤、前線的整體考核，各項(xiàng)單項(xiàng)獎(jiǎng)懲由機(jī)關(guān)各職能組室進(jìn)行考核。由大隊(duì)考核的總額各小隊(duì)然后根據(jù)隊(duì)上的規(guī)章制度再對(duì)各班組進(jìn)行考核，而各班組再進(jìn)行班組內(nèi)成員的考核。 二是建立完善各項(xiàng)考核分配機(jī)制。為確保大隊(duì)內(nèi)部承包責(zé)任書規(guī)定指標(biāo)的完成，大隊(duì)制定了浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金考核分配實(shí)施細(xì)則，詳細(xì)規(guī)定了各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的涵義及考核計(jì)算公式，具有很強(qiáng)的可操作性，使大隊(duì)內(nèi)部制度的落實(shí)，各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的考核，浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金兌現(xiàn)落到了實(shí)處，增強(qiáng)各項(xiàng)管理措施有效性。（1）增加浮動(dòng)工資的考核力度，將浮動(dòng)工資由原來的每人月均230元增加到280元，進(jìn)一步體現(xiàn)多勞多得的分配原則，增強(qiáng)工資的激勵(lì)作用。（2）、增加作業(yè)有效率、現(xiàn)場(chǎng)管理分?jǐn)?shù)在浮動(dòng)工資考核分配中力度，進(jìn)一步提高基層隊(duì)對(duì)作業(yè)質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)管理的重視程度，提高作業(yè)隊(duì)的基礎(chǔ)管理水平。（3）加強(qiáng)生產(chǎn)成本的考核，將前線的工資、公積金、保險(xiǎn)金、艱苦崗貼、電話費(fèi)、機(jī)修費(fèi)等計(jì)入各隊(duì)生產(chǎn)成本；增強(qiáng)員工的經(jīng)營意識(shí)，養(yǎng)成勤算帳算細(xì)帳的好習(xí)慣。油料費(fèi)、材料費(fèi)、車輛費(fèi)與有效工作量掛鉤，實(shí)行定額管理，票證供應(yīng)，雙向把關(guān)，杜絕跑、冒、滴、漏的浪費(fèi)現(xiàn)象。 （4）實(shí)行作業(yè)工作量與結(jié)算系數(shù)掛鉤，規(guī)定作業(yè)工作量（考核井次）等于成功井（結(jié)算系數(shù)大于等于1.0）的標(biāo)準(zhǔn)井次，正常生產(chǎn)滿三個(gè)月增加10考核井次，正常生產(chǎn)滿六個(gè)月增加15考核井次；作業(yè)不成功井（結(jié)算系數(shù)小于1.0）不計(jì)考核井次。這些管理措施，極大地調(diào)動(dòng)了各基層作業(yè)隊(duì)“干好活、多干活”的積極性，有力地保證了“質(zhì)量升、成本降”，經(jīng)濟(jì)效益顯著。 在上半年浮動(dòng)工資考核分配中，第一位與最后一位的人均浮動(dòng)工資額相差748.6元，平均數(shù)以上有6個(gè)隊(duì)，平均數(shù)以下有13個(gè)隊(duì)。平均數(shù)以上的6個(gè)隊(duì)都是我大隊(duì)作業(yè)工作量、作業(yè)質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)管理作的較好的隊(duì)伍。這充分體現(xiàn)了干好活、多干活、增效益、多收入的原則。 2000年上半年各基層隊(duì)人均浮動(dòng)工資考核分配一覽表隊(duì)號(hào)1月份2月份3月份4月份5月份6月份上半年差值名次101隊(duì)193.9234.7236.9228.9287.4252.21434.0-96.013103隊(duì)216216.4233.7284.4248.42881486.9-43.18104隊(duì)165.7138.5174.1295.3310.5288.81372.9-157.118106隊(duì)174.9229.3236.3283232.5226.21382.2-147.817107隊(duì)160.8183.4192.2287.5292.5300.31416.7-113.315108隊(duì)446.7331.6308391.2335.0246.82059.3529.31109隊(duì)299.5191.4224.3201.3279.0257.71453.2-76.810110隊(duì)235.2185211.9280.8285.8221.41420.1-109.914111隊(duì)174.5185.3156.5269.1211.1314.21310.7-219.319112隊(duì)232.5214.5233.3369.2271.72491570.240.25114隊(duì)239.5151228.7238.2312.2281.61451.2-78.811116隊(duì)272.2233.9248239.7240.7251.41485.9-44.19117隊(duì)241.7293.1161.4238.1249.7198.61382.6-147.416118隊(duì)217.4227.9264.9288.6305.3333.31637.4107.43119隊(duì)213.5216.3264.8291.4249.3317.21552.522.56120隊(duì)293.5243.1305.4279.1349.3339.21809.6279.62121隊(duì)216274.4225.5232.6349.9328.21626.696.64125隊(duì)195213.8227.8306.3245.6257.41445.9-84.112126隊(duì)200.4221.6238.3312.6265.9274.71513.5-16.57平均值2302302302802802801530.00.0四、系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理法的工作特點(diǎn)1、系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理法突出了“以人為本”的管理理念。 在人、財(cái)、物、機(jī)、信息、時(shí)間的管理中突出了對(duì)人的管理，把調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性和主人翁精神做為根本，充分體現(xiàn)了社會(huì)主義企業(yè)管理者和生產(chǎn)者都是企業(yè)的主人，企業(yè)全體員工為了國家、企業(yè)的利益及自身個(gè)人的利益而更加自覺地做好本職工作。2、系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理法強(qiáng)化了管理中人與整體的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。 通過企業(yè)內(nèi)部的“四掛鉤”、“三接軌”，較好地把我大隊(duì)的干部職工之間的責(zé)權(quán)利縱橫連接，上下左右捆綁在一起，使壓力逐級(jí)向下傳遞，動(dòng)力層層產(chǎn)生，使主管負(fù)責(zé)制和分管責(zé)任制很好地結(jié)合起來，使經(jīng)營管理的強(qiáng)制性和生產(chǎn)管理的主動(dòng)性相統(tǒng)一，從而使廣大干部職工在系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)關(guān)系下牢固樹立起一體化意識(shí)，較好地實(shí)現(xiàn)了人與整體的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。3、系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理法較好地運(yùn)用了整分相結(jié)合的管理方法。 在管理中把主管負(fù)責(zé)制和分管責(zé)任制有機(jī)相結(jié)合，在整體部署的情況下各部門、基層隊(duì)、班組及崗位明確分工，在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行有效的系統(tǒng)管理，系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)使企業(yè)的管理構(gòu)成了一個(gè)有序的、統(tǒng)一的、高效的良好格局，既強(qiáng)調(diào)是整體系統(tǒng)的運(yùn)作，又有個(gè)體適應(yīng)整體的及時(shí)聯(lián)動(dòng)反應(yīng)，而個(gè)體的聯(lián)動(dòng)反應(yīng)又較好地促進(jìn)了整體系統(tǒng)的運(yùn)作。4、系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理法能較好地與計(jì)算機(jī)相結(jié)合，具有較強(qiáng)的適應(yīng)性和自我改造性。 由于計(jì)算機(jī)的使用，較及時(shí)地、快速地作出反應(yīng)，在管理上實(shí)行了既系統(tǒng)有聯(lián)動(dòng)即責(zé)權(quán)利三者相掛鉤的機(jī)制，突出了上下左右的監(jiān)督、協(xié)作、服務(wù)的職能，使得廣大干部職工能充分地發(fā)揮各自的積極性和創(chuàng)造性，表現(xiàn)出較強(qiáng)的適應(yīng)性，從而也大大地改造了自身，提高了整體的工作效率。五、系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理法推行的效果 通過推行系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理工作法，我大隊(duì)在生產(chǎn)經(jīng)營管理上收到了明顯的效果,主要表現(xiàn)在解決了“六個(gè)脫節(jié)”，實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)優(yōu)化”，達(dá)到了“一個(gè)提高”三個(gè)方面。 一是解決了作業(yè)隊(duì)與采油隊(duì)相互扯皮相脫節(jié)、作業(yè)隊(duì)內(nèi)部的干部與職工責(zé)利相互脫節(jié)、平行部門與崗位之間責(zé)利脫節(jié)、上下道工序之間脫節(jié)、前線與后勤單位相脫節(jié)、生產(chǎn)與經(jīng)營相脫節(jié)等六個(gè)脫節(jié)問題。過去，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，常常因?yàn)槟骋画h(huán)節(jié)出問題，影響一大片。推行系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)管理法后，通過上下左右權(quán)責(zé)利相互聯(lián)動(dòng)，工作好壞、效益高低、分配多少，相互影響，促使各崗位之間在工作上相互配合、服務(wù)、監(jiān)督和協(xié)調(diào)。干部職工的全局觀念明顯增強(qiáng)，人人都能從整體利益的角度考慮和解決問題，共同為整體的總目標(biāo)而努力做好各自的本職工作。二是實(shí)現(xiàn)了三個(gè)優(yōu)化，即優(yōu)化了勞動(dòng)組合、優(yōu)化了生產(chǎn)經(jīng)營管理、優(yōu)化了職工隊(duì)伍素質(zhì)。首先，由于推行了系統(tǒng)聯(lián)