執(zhí)行力的基因.doc

執(zhí)行力的基因近來一家消費品企業(yè)的老總向至匯營銷咨詢公司表達(dá)了這樣一種困惑：盡管企業(yè)的銷售業(yè)績一直在增長，但他卻始終感覺到有點不對勁，他覺得企業(yè)的一些政策和自己的一些想法在實際過程中并沒有得到很好的貫徹執(zhí)行，銷售人員只顧著開發(fā)客戶、接訂單、發(fā)貨等事務(wù)性的工作，而對于企業(yè)的市場基礎(chǔ)建設(shè)和維護(hù)工作卻難有起色，渠道缺乏精耕細(xì)作，產(chǎn)品在推廣過程中也缺乏管理，整個公司的業(yè)績好像只有依靠媒體廣告在支撐著。這其中必然隱藏著巨大的潛在危機，可是原因在哪里呢？又該如何解決呢？他目前還沒有頭緒，一直陷于一種苦惱的情緒之中。其實，已經(jīng)不止幾家客戶在向我們表示這樣的苦惱了，他們的感覺就是有心無力，好比是與人比武，自己已經(jīng)設(shè)想好了對策，可是等到一拳打過去，才發(fā)覺好象是打在棉花上，一種空蕩蕩的感覺，反而給對手留下了反擊的空間。這些企業(yè)家都有很好的悟性，一些策略性的想法確實很透徹，但在執(zhí)行過程中就象是打在棉花上一樣，沒有下落，不能落地生根。如今不僅僅是策略的時代，也屬于策略執(zhí)行的時代。本文希望通過對以上這些問題的進(jìn)行分析，幫助企業(yè)家們認(rèn)識到其產(chǎn)生的根源，并且糾正一些錯誤的認(rèn)識和理念，形成一種正確的管理思維方式。完善的整體策略規(guī)劃是獲得執(zhí)行力的源泉在我們與企業(yè)老總溝通的過程中，發(fā)現(xiàn)老總有一種認(rèn)識值得關(guān)注：他們認(rèn)為企業(yè)執(zhí)行力很弱的原因，很大程度上在于銷售人員不能正確執(zhí)行公司政策，一方面是因為銷售人員缺乏正確的意識，另一方面則是銷售人員缺乏足夠的專業(yè)技能。其實，企業(yè)老總的這種認(rèn)識，完全陷入了一種誤區(qū)。他們過于將注意的焦點集中在了銷售人員身上，總認(rèn)為是銷售人員做得不到位，不能理解自己的意圖。因此，他們總是希望讓銷售人員接受大量的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)來改變認(rèn)識，提高專業(yè)技能，從而強化執(zhí)行力。這是一種“治標(biāo)不治本”的手段，并不能有效解決企業(yè)執(zhí)行力薄弱的問題。企業(yè)老總往往忽略了分析自己，忽略了從自己身上來發(fā)現(xiàn)根源。事實上，企業(yè)執(zhí)行力薄弱的根源恰恰是老總造成的。有不少企業(yè)的老總都存在一種認(rèn)識上的誤區(qū)，他們無意識地將目標(biāo)與規(guī)劃等同了起來，認(rèn)為自己制訂了企業(yè)的策略發(fā)展目標(biāo)，就等于制訂了企業(yè)發(fā)展的策略規(guī)劃，正是這種錯誤的認(rèn)識造成了企業(yè)執(zhí)行力的薄弱。策略目標(biāo)只是企業(yè)的發(fā)展方向，是一種主觀的愿望，而如何采取一些恰當(dāng)?shù)姆绞絹磉_(dá)成這些目標(biāo)才是策略規(guī)劃。僅僅依靠目標(biāo)是無法推動銷售人員有效執(zhí)行企業(yè)策略的，因為每個人對如何達(dá)成策略目標(biāo)的理解是不同的，在采取執(zhí)行的手段上還會因人而異，這種情況都使得目標(biāo)在執(zhí)行過程中存在非常大的不確定性，從而造成策略目標(biāo)在執(zhí)行過程中的巨大偏差。所以，執(zhí)行力的關(guān)鍵在于銷售人員行為的一致性，而這種一致性并不是來自于策略目標(biāo)，而是來自于整體策略規(guī)劃，這是企業(yè)老總面臨的又一個問題。很多企業(yè)的整體策略思想都在老總一個人的大腦中，平常都是通過老總與銷售人員之間的溝通來推動策略執(zhí)行的，這樣就存在一種狀況，經(jīng)常溝通的銷售人員容易理解老總的策略意圖，而不常溝通的銷售人員則只能依靠自己的理解來行事，其后果自然會造成很大的偏差。問題在于，依靠口頭溝通的方式無法將策略正確轉(zhuǎn)化為一致的行動，企業(yè)必須要通過規(guī)范化的形式來完善整體策略規(guī)劃，要求銷售人員必須按照整體策略規(guī)劃的要求來展開行動，不能按各自的理解來做事。那么，如何才能做好整體策略規(guī)劃呢？其關(guān)鍵在于：一要準(zhǔn)確定位，二要明確目標(biāo)，三要確定預(yù)算，四要合理分解，五要有效轉(zhuǎn)化，六要強化規(guī)范，七要動態(tài)跟進(jìn)。本文這里重點對后面幾點進(jìn)行適當(dāng)闡述。企業(yè)在制定整體策略規(guī)劃時，不僅僅要考慮整體層面的，還必須注重對策略的分解，要通過時間、產(chǎn)品、渠道、區(qū)域等各方面來豐富策略規(guī)劃體系；同時，企業(yè)必須將策略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的執(zhí)行計劃，確立策略執(zhí)行的具體步驟，以便于監(jiān)控與考核；另外，除了企業(yè)總部制訂策略規(guī)劃，企業(yè)分支機構(gòu)也必須按照規(guī)范化的格式制定區(qū)域策略規(guī)劃，并且維持總部與分支機構(gòu)之間的策略互動；再有，企業(yè)必須定期對策略規(guī)劃的執(zhí)行狀況進(jìn)行總結(jié)、分析和調(diào)整，要不斷檢討總部和區(qū)域的執(zhí)行狀況。只要抓住了這幾個關(guān)鍵點，企業(yè)就能夠通過整體策略規(guī)劃來統(tǒng)一規(guī)范銷售人員的行為，從而迅速提高策略的執(zhí)行力。良好的營銷組織體系是強化執(zhí)行力的保障整體策略規(guī)劃是企業(yè)整個營銷體系運轉(zhuǎn)的依據(jù)和根源，而如何才能確保整體策略規(guī)劃的以正確執(zhí)行呢，這就必須依靠組織體系的力量。一個完善的營銷組織體系，能夠通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺，推動整體策略規(guī)劃的有效執(zhí)行。缺乏良好的營銷組織體系，是很多企業(yè)執(zhí)行力欠缺的另一個關(guān)鍵原因。在我們與企業(yè)溝通的過程中發(fā)現(xiàn)，有不少企業(yè)的老總對于組織體系給執(zhí)行力帶來的影響缺乏足夠的認(rèn)識，他們過于孤立地看待了策略的執(zhí)行力，而忽視了執(zhí)行力所需要的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。具體表現(xiàn)在以下幾方面：（1） 企業(yè)總部組織職能缺乏。要保證策略的執(zhí)行力，就必須建立起一套完善的保障體系，為策略的執(zhí)行提供充足的支持。對企業(yè)總部的營銷組織體系而言，為了強化策略執(zhí)行，那么就需要確定策略性、統(tǒng)籌性和輔助性等三大類管理職能。策略性職能在于保障整體策略規(guī)劃的科學(xué)性和前瞻性，統(tǒng)籌性職能在于保障策略規(guī)劃在執(zhí)行過程中得到全面的協(xié)調(diào)，而輔助性職能則在于為策略規(guī)劃的執(zhí)行提供后勤保障，從而使得整個組織體系的核心職能充分體現(xiàn)出專業(yè)性?，F(xiàn)實中許多企業(yè)的做法卻不是這樣，他們一方面要求銷售人員必須按照公司的政策開展工作，而另一方面卻又缺少必要的部門來行使各項專業(yè)職能，盲目追求所謂的“機構(gòu)精簡”。比如，很多企業(yè)缺少專業(yè)的策略規(guī)劃部門，未能體現(xiàn)出市場體系與銷售體系的專業(yè)分工，造成銷售部門缺乏策略在執(zhí)行過程中的方向指導(dǎo)，無法做到“正確的事”；又如，不少企業(yè)缺少銷售計劃預(yù)測部門，整個企業(yè)的銷售預(yù)測工作竟然掌握在儲運部或者生產(chǎn)部手中，全憑感覺行事，造成企業(yè)在產(chǎn)、供、銷、物的銜接過程中經(jīng)?！暗翩湣保瑹o法確保產(chǎn)能的均衡運作，更無法建立高效的供應(yīng)鏈保障體系這些問題都削弱了企業(yè)的執(zhí)行力。（2） 區(qū)域組織職能缺乏。不少企業(yè)的老總對區(qū)域銷售組織的認(rèn)識僅僅局限于“業(yè)務(wù)”層面，他們認(rèn)為銷售人員所作的事情就是業(yè)務(wù)工作，可是他們都沒有認(rèn)識到銷售區(qū)域組織其實是一種管理平臺，除了核心的銷售業(yè)務(wù)工作之外，還要承擔(dān)必要的管理職能。有的企業(yè)在設(shè)立區(qū)域銷售組織時，全部都是銷售業(yè)務(wù)人員，這樣就形成了省級經(jīng)理“光桿司令”的局面，根本無法做到對區(qū)域市場的精耕細(xì)作，對整個銷售業(yè)務(wù)過程缺乏系統(tǒng)的評估和指導(dǎo)，造成企業(yè)的策略無法執(zhí)行到位。（3） 總部與區(qū)域組織之間缺乏對應(yīng)和互動。另外有一些企業(yè)在設(shè)置區(qū)域銷售組織時，沒有考慮到區(qū)域和總部雙方職能的對應(yīng)和互動，一方面使得對一些工作的處理缺乏層級，另一方面則缺乏順暢的溝通。比如，有的企業(yè)要求銷售人員填制銷售日報表，規(guī)定日報表的處理部門是總部的銷售經(jīng)理，但是銷售經(jīng)理精力有限，無法對大量的日報表進(jìn)行及時的回復(fù)和深入的處理，這樣就造成銷售人員產(chǎn)生逆反心理，不愿認(rèn)真填寫日報表，大大削弱了銷售日報表的作用；還有企業(yè)沒有在總部和區(qū)域之間建立策略規(guī)劃的溝通體系，區(qū)域市場產(chǎn)生的一些好思路，根本沒有及時、系統(tǒng)地反饋到總部，雙方的信息溝通都發(fā)生了錯位，未能形成有效的整合，造成總部無法從銷售一線得到正確的信息和思路，區(qū)域銷售組織也無法正確有效地執(zhí)行公司政策。明晰的業(yè)務(wù)流程是提升執(zhí)行效率的關(guān)鍵國內(nèi)大量的企業(yè)在管理上還存在一種“傳統(tǒng)”的行為，企業(yè)在運作過程中幾乎都是依靠一級一級領(lǐng)導(dǎo)的推動來完成工作的，一項工作如果沒有領(lǐng)導(dǎo)過問，就沒有人去處理，導(dǎo)致的后果也沒有人去承擔(dān)責(zé)任；或者，一項工作只在兩個部門領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行，如果一個領(lǐng)導(dǎo)讓一位下屬與另一個部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行工作協(xié)調(diào)，那么那位領(lǐng)導(dǎo)一定會認(rèn)為沒有面子，最終這方不得不仍由領(lǐng)導(dǎo)出面才得以解決。這種現(xiàn)象在大量企業(yè)中都存在，并由此產(chǎn)生了眾多“企業(yè)病”，其后果至少包括：企業(yè)內(nèi)部運作效率低下，內(nèi)耗嚴(yán)重；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付的事情過多，影響了對重要工作的關(guān)注和思考；管理人員的能力缺乏鍛煉，滋生依賴思想；企業(yè)各部門之間缺乏順暢的溝通，整體策略難以執(zhí)行到位。要改變這些現(xiàn)象，企業(yè)就必須從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動”轉(zhuǎn)向為“靠流程推動”，簡化工作決策的環(huán)節(jié)，迅速提高各部門的執(zhí)行力?？苛鞒掏苿拥年P(guān)鍵在于：（1） 提煉關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。營銷人員每天都在圍繞著各種各樣的業(yè)務(wù)開展工作，這些業(yè)務(wù)都有不同的起點，并且在運作過程中互相交織在一起，可以想見，這些紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)構(gòu)成了一張多么龐大的網(wǎng)，這張網(wǎng)如果不能得到很好的管理，帶給企業(yè)的只能是一場混亂。那么，如何才能有效地駕馭這張業(yè)務(wù)網(wǎng)呢？答案就在于提煉出營銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)，通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行設(shè)計，來保障整體業(yè)務(wù)的順暢運作?？苛鞒掏苿拥闹攸c在于靠關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程推動，而不是事無巨細(xì)一把抓，20/80法則永遠(yuǎn)是處理復(fù)雜問題的根本原則。企業(yè)要駕馭龐大的營銷業(yè)務(wù)網(wǎng)，就必須建立幾根核心的支柱，而這些營銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，則是來自于系統(tǒng)的營銷整體策略規(guī)劃，關(guān)鍵業(yè)務(wù)必須充分體現(xiàn)出整體策略思想的要求，方能成為營銷業(yè)務(wù)活動的正確執(zhí)行的依據(jù)。（2） 確定流程核心內(nèi)容。如同一根線是由無數(shù)的點組成一樣，業(yè)務(wù)流程也是由許多個流程點組成，這些流程點，就串起了整個業(yè)務(wù)流程。提煉出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，只是初步確立了關(guān)鍵業(yè)務(wù)的流向，但是業(yè)務(wù)流程如何才能流動順暢，則取決于對流程點所包含內(nèi)容的明確。事實上，確定流程點和其內(nèi)容，本質(zhì)上是在確定業(yè)務(wù)流程運作的規(guī)范，每一個流程點都代表一項具體的業(yè)務(wù)工作，而營銷部門在處理這些工作時都應(yīng)該按照統(tǒng)一的規(guī)范來執(zhí)行，而不是你有你的理解、我有我的做法，那樣只會削弱流程的運作效率。（3） 明確流程運作部門。業(yè)務(wù)流程是跨越部門和職能的橫向體系，每一項業(yè)務(wù)流程都可能涉及多個部門的共同運作，那么在這個過程中，必須明確各個部門的角色是什么，在這項流程中誰是主導(dǎo)部門、誰是參與部門，誰應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任，應(yīng)該具有什么樣的權(quán)限，這些內(nèi)容都必須在描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程時體現(xiàn)出來。這等于是給各部門在業(yè)務(wù)流程中的職能進(jìn)行定位，一旦定位明確后，各部門才能圍繞業(yè)務(wù)流程各司其職、各負(fù)其責(zé)，業(yè)務(wù)流程也才能順暢運行。（4） 規(guī)定流程運作時間。很大程度上，業(yè)務(wù)流程運作效率的高低，就是直接體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程的時間過程上。業(yè)務(wù)流程的時間要求體現(xiàn)在兩點：一是每個流程點的內(nèi)容應(yīng)該在什么時候完成，二則是這些內(nèi)容處理的時間應(yīng)該有多長。比如，對一項年度營銷策略規(guī)劃的時間要求：一是規(guī)定在每年11月30前完成，二是規(guī)定在20天的時間期限內(nèi)完成，這樣，每項業(yè)務(wù)流程就具備了結(jié)果性，而不僅僅一直處于運作過程中。（5） 確定流程評估標(biāo)準(zhǔn)。既然每項業(yè)務(wù)流程一定會有一個起點，也一定會產(chǎn)生一個結(jié)果，那么對這個結(jié)果就一定會有一個評估或者一項標(biāo)準(zhǔn)，從而來保障這項業(yè)務(wù)流程運作的效率或者質(zhì)量。因此，在靠流程推動工作的體系中，就必須要使業(yè)務(wù)流程本身具有檢核或者信息雙向流動的職能，使得業(yè)務(wù)流程的結(jié)果能夠評估或者傳遞，真正實現(xiàn)以業(yè)務(wù)流程推動工作開展的目的。合理的營銷績效考核是提升執(zhí)行效率的動力有的企業(yè)老總往往認(rèn)為營銷人員的執(zhí)行力不強，主要在于他們的技能有所欠缺，或者不愿意吃苦，因此總是寄希望于通過培訓(xùn)來改變營銷人員的想法，殊不知這種做法既不能指標(biāo)，更不能治本，在一個缺乏公平體現(xiàn)貢獻(xiàn)價值的環(huán)境中，營銷人員對于公司要求他們不斷上進(jìn)的做法是無法有效接受的，培訓(xùn)完之后他們?nèi)匀皇窃摳陕锔陕?，培?xùn)費呢，白扔了。事實上，企業(yè)老總們忽略了營銷體系執(zhí)行的真正動力來源績效考核，這套體系若沒有建立起來，執(zhí)行力不會自動產(chǎn)生?？冃Э己讼騺硎菭I銷團(tuán)隊建設(shè)乃至整個企業(yè)建設(shè)中的一大難點，在國內(nèi)企業(yè)的實踐過程中，企業(yè)對營銷團(tuán)隊進(jìn)行績效考核的問題主要在于未能掌握一些基本原則，因此不知道應(yīng)該設(shè)計哪些績效考核指標(biāo)，以及應(yīng)該如何掌握績效考核的過程。在此我們根據(jù)為客戶提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗，提出幾點簡潔有效的績效考核原則。（1） 營銷績效考核體系應(yīng)該圍繞企業(yè)的整體營銷策略規(guī)劃而建立。這條原則的核心就是告誡企業(yè)績效考核一定不能脫離營銷關(guān)鍵業(yè)務(wù)，要有的放矢，有助于整體策略目標(biāo)的達(dá)成，而不能想當(dāng)然地一味強調(diào)所謂的全面性。我們經(jīng)常看到一些企業(yè)在制定營銷績效考核體系時，從大到小、從定量到定性、從業(yè)績到態(tài)度等方方面面制訂了一大套考核指標(biāo)，表面上看起來很完善，各個方面都考慮到了，可事實上這種體系在實踐中根本無法執(zhí)行下去，不要說是營銷人員了，就連考核者本身就被這一大套體系搞得暈暈乎乎了，結(jié)果只是花費了大量的精力來搞一場沒有實效的運動而已，可謂勞民傷財。績效考核圍繞策略規(guī)劃的重點就是要設(shè)計一套關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），這種方法融合了目標(biāo)管理和關(guān)鍵業(yè)務(wù)界定兩種方式的優(yōu)點，既有明確的目標(biāo)導(dǎo)向，可以確?！白稣_的事”，同時又抓住了關(guān)鍵業(yè)務(wù)，可以最大限度地調(diào)動人力資源。根據(jù)我們對國內(nèi)企業(yè)的分析，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系比較適合現(xiàn)階段大部分國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)實狀況，充分體現(xiàn)出了簡潔、實效、操作性強的特點。（2） 營銷績效考核體系應(yīng)該在機會上創(chuàng)造平等。我們用這樣的話來形容：招聘人才就好比是伯樂相馬，而績效考核則相當(dāng)于賽馬。相馬只是發(fā)現(xiàn)人才的第一步，而賽馬，才是真正留住人才的保障，正如海爾集團(tuán)所倡導(dǎo)的一樣：相馬不如賽馬?？冃Э己怂w現(xiàn)出來的根本點就在于營造一種機會公平的環(huán)境，使得大家無論先天條件如何，高的、矮的、美的、丑的，都能在同樣的平臺下展開公平競爭，并且獲得公平的回報。在企業(yè)的實踐中，這種機會上的平等，說句俗話就是要充分考慮到營銷人員“沒有功勞也有苦勞”的情況。比方說一個銷售人員分到了一塊難以開墾的市場，先天條件不足，銷售業(yè)績無法在短期的時間內(nèi)大幅提高，但是這并不代表他付出的不多，有的企業(yè)單純從銷售額上來考核，就勢必會影響到企業(yè)對這類市場的拓展；又如銷售后勤服務(wù)人員，忙起來的時候接收訂單、處理信息、發(fā)貨、對賬、管理檔案、接受投訴、處理問題等一大堆事情，可如果一年下來沒有在績效貢獻(xiàn)上得到相應(yīng)的回報，那么好，第二年的后勤支持準(zhǔn)保是抱怨不斷。因此，企業(yè)必須要充分考慮到各類營銷人員工作性質(zhì)的差異性，一定要確保大家都能從企業(yè)的成長中獲得價值，如此，營銷執(zhí)行的動力將十分兇猛。（3） 營銷績效考核體系應(yīng)該體現(xiàn)個人與團(tuán)隊的平衡。執(zhí)行力，在現(xiàn)代企業(yè)的運作過程中，并不是簡單地由個人來達(dá)成，而是由組織來達(dá)成，因此，執(zhí)行力的強化就必須在個人和組織之間形成一種平衡關(guān)系，既不至于因過分強調(diào)個人英雄主義而削弱了組織的力量，又不至于因強調(diào)團(tuán)隊而淹沒了個人的特性和價值體現(xiàn)。在實際的績效考核過程中，要做到因團(tuán)隊的成長而帶動個人的成長，如果一個部門贏得了公司的獎勵，那么這個部門的所有人員都應(yīng)該分享到這種獎勵，而對于其中貢獻(xiàn)特別突出的個人，部門應(yīng)該給予其相應(yīng)的一種激勵，以區(qū)別于其他一般貢獻(xiàn)的人員，這樣才能激勵一大批人員愿意冒尖、敢于冒尖，要樹立起團(tuán)隊中的個人樣板。這點在企業(yè)的績效考核體系中必須要明確，要力求在組織中形成一種競合關(guān)系競爭與合作并存，從而推動整個營銷組織體系的執(zhí)行效力。系統(tǒng)的營銷管理體系是確保執(zhí)行效率的標(biāo)桿我們在為企業(yè)提供營銷咨詢服務(wù)的過程中發(fā)現(xiàn)，即使為企業(yè)構(gòu)建了規(guī)范化的組織體系，明確了工作角色和職責(zé)，提煉了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，但在實際運行時各部門之間仍然會頻頻出現(xiàn)職責(zé)不明、缺乏溝通、流程推動不力、工作標(biāo)準(zhǔn)模糊等問題，這就影響了企業(yè)營銷執(zhí)行力的高效發(fā)揮。我們經(jīng)過分析認(rèn)為，企業(yè)往往缺乏根據(jù)將工作職責(zé)和業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為管理體系的意識和技能，空有一套營銷體系，執(zhí)行過程還是一團(tuán)糟。營銷管理體系的核心是制度體系，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)整體營銷策略規(guī)劃和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求，制定出系統(tǒng)的關(guān)鍵營銷管理制度，通過嚴(yán)格的規(guī)范來明確業(yè)務(wù)運作過程中的工作標(biāo)準(zhǔn)，并對工作結(jié)果進(jìn)行有效評估，從而保障策略規(guī)劃和關(guān)鍵業(yè)務(wù)的正確執(zhí)行。而很多企業(yè)制訂的營銷管理制度是一套大而全的制度，缺乏明確的指向性，與整體策略規(guī)劃關(guān)聯(lián)度不高，沒有反映出關(guān)鍵業(yè)務(wù)的要求，在實際執(zhí)行過程中難以推動。事實上，營銷管理制度的推行不能事無巨細(xì)，一定要圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)來建立，什么都想抓反而什么都抓不住。企業(yè)在推行營銷管理制度體系時，往往不能系統(tǒng)地考慮制度的建立，缺乏對制度“閉環(huán)關(guān)系”的認(rèn)識。我們所說的“閉環(huán)關(guān)系”，是指管理制度其實遵循著一條“計劃執(zhí)行控制”的循環(huán)路徑，這條路徑反映了不同階段中管理制度的性質(zhì)和作用。一旦管理制度正確地按照這條循環(huán)路徑執(zhí)行，就能夠在企業(yè)的運作過程中產(chǎn)生“自我造血”功能，企業(yè)就能夠動態(tài)地評估管理制度執(zhí)行的成效，并且可以及時地加以調(diào)整。營銷業(yè)務(wù)計劃階段的管理制度：營銷計劃是整個營銷業(yè)務(wù)活動開展的指導(dǎo)和前奏，該階段的營銷管理制度旨在從策略方向上確保營銷業(yè)務(wù)的正確性，其核心是“做正確的事”。具體而言，企業(yè)可以根據(jù)整體營銷策略目標(biāo)和規(guī)劃