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薪酬設計項目管理第一章薪酬設計的項目管理第一節(jié) 如何把握薪酬改革的時機很多HR朋友都經(jīng)歷過公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就會薪酬改革一次，有時是總經(jīng)理提出要求，有時是HR主動提出改革建議。不管如何，當薪酬結(jié)構(gòu)或薪酬體系成為公司發(fā)展的制約時，就必須進行必要的薪酬改革了。有人會問，進行薪酬改革的時機有沒有什么講究，是不是想什么時候進行就進行呢？比如說，老板說，下個月人力資源部拿出一個薪酬改革方案來，我們真的下個月就拿出一個方案嗎？答案顯然是否定的。一般，進行薪酬改革需要選擇適當?shù)臅r機，以下幾個時機HR可以注意掌握：一、財年末或財年初正常運轉(zhuǎn)的公司，每個財年末或財年初是進行薪酬改革的最佳時機。道理很簡單，從公司層面來說，薪酬改革無非是薪酬總額的增減或薪酬支出構(gòu)成比例的調(diào)整，不管如何調(diào)整，都需要公司經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)的支持。財年結(jié)束各種數(shù)據(jù)清楚，公司做出加薪減薪的決定有據(jù)可循，新方案更是可以在新財年一開始就予實施，承前啟后，自然而然。財年初進行薪酬改革也是很通常的做法，這主要是復雜的薪酬改革薪酬結(jié)構(gòu)體系設計需要一段較長時間才能完成，財年初時間充裕，方便進行。一般，薪酬改革方案確定后，都會從財年第一個月開始計算。二、公司組建或合并新公司在組建之初或合并之前進行薪酬改革是非常必要的。其實，這時的薪酬改革也可以看作是薪酬體系初次建立，如果從集團層面看，集團下屬成立新公司、公司合并或控股某子公司，為了適應新行業(yè)特點、適應新規(guī)模要求、適應不同股東原有薪酬體系，就需要設計新的薪酬體系了，某種意義也是一種新的薪酬改革。新公司組建或合并之初，設計適應公司現(xiàn)狀、促進公司發(fā)展的薪酬體系是非常重要的，是第一要務，它在人才招聘、人才使用、人才培養(yǎng)、人才激勵等方面都會起到極其重要的作用，這種作用對于企業(yè)的發(fā)展甚至是致命的，而很多時候確不易被人發(fā)現(xiàn)。比如，薪酬體系中的薪酬水平對外是否有競爭力直接影響是否能夠從社會上招聘到優(yōu)秀人才的質(zhì)量和數(shù)量。有一家集團公司，投資成立了一家非本行業(yè)的新公司。成立之初由于對新行業(yè)的不了解，遲遲沒有建立符合市場規(guī)律的薪酬體系，半年多經(jīng)營時間里新招聘的員工只是象征性的領(lǐng)取一點薪水，這些薪水不足個人期望值的一半。這些新員工甚至不知道自己薪酬的具體數(shù)字，他們之所以在這么長時間里能繼續(xù)工作下去，是出于對這家集團公司的信任。信任是有成本的?？上攵髽I(yè)在招聘過程中會遇到很多麻煩，擁有良好經(jīng)歷的人才，因為個人薪酬不能確定而不敢貿(mào)然加入；還有些人加入公司時間不長，等不及薪酬體系的建立，很快就另謀他處，吵了公司的魷魚；即便有能熬到薪酬體系建立的，他們在這半年時間里的工作績效也并不理想，公司白白支付了幾個月的工資。這個案例我想說明的是，如果投資成立新公司或合并新的公司，最好是先設計好恰當?shù)男匠牦w系。就像筑好巢再引鳳，鳳凰來了不用分神，精力全部投入到業(yè)務當中，怎么能不取得最好的效果。三、新總經(jīng)理上任一段時間之后一家公司更換總經(jīng)理是非常正常的經(jīng)營活動，很多新任總經(jīng)理都像商量好似的，到任一段時間之后，經(jīng)過“調(diào)查研究”，會向人力資源部提出進行薪酬改革的建議。這是為什么呢？其中原因非常復雜，有多種可能性，比如，原有的薪酬體系對內(nèi)缺乏公平性，員工抱怨或流失；原有薪酬體系對外缺乏競爭力，根本招不到總經(jīng)理需要的干將；或者原來的薪酬體系缺乏激勵功能，總經(jīng)理無法調(diào)動員工的工作積極性，等等，不一而足。新任總經(jīng)理進行薪酬改革無可厚非的，我在此只是想提醒，總經(jīng)理不要一上任就開始薪酬改革。應該說，一個需要通過更換總經(jīng)理而獲得重生的企業(yè)，一定存在著方方面面的問題，有時薪酬的問題好像還非常緊急，會讓新任總經(jīng)理產(chǎn)生錯覺，好像所有問題集中在薪酬問題上，如果薪酬問題解決了，一切問題就會迎刃而解。其實不然。應該明白，薪酬體系是一個論功行賞的體系，只有公司的部門職能劃分清晰了、業(yè)務流程梳理順暢了，崗位職責確定了，人員能力了解了，這時總經(jīng)理或公司高層才會形成清晰明確的薪酬體系建設的原則和思路，薪酬體系建設的條件才初步具備。所以，我建議總經(jīng)理到任后可以進行薪酬體系建設的準備工作，不要倉促動手。那么到任多長時間開始薪酬體系建設為宜呢？我的建議是到任半年到一年時間為宜。當然了，如果原有的薪酬體系能夠適應企業(yè)發(fā)展，請繼續(xù)吧，有時候大家接受了的也是有價值的。四、新HR負責人新上任一定時間以后經(jīng)常會有一些HR的朋友剛剛跳槽到了一家新單位，公司領(lǐng)導就提出讓他進行薪酬改革的要求。他們來咨詢我，“我到底是改還是不改呢？”我會問他一個問題：“你對那家公司了解嗎？”回答肯定是否定的。我會說，其實你已經(jīng)知道了答案。HR從業(yè)者有兩個“五星級”危險工作，一個是開展績效考核，另一個是進行薪酬改革，這也是為什么這兩項工作在很多公司都被外包給咨詢機構(gòu)進行的原因。難道是公司自己的HR不懂得如何開展這些工作嗎？那為什么這些公司的HR有的還在外邊給別人培訓呢！難道說咨詢公司的人比自己人更了解公司嗎？這肯定是否定的，用后腳跟都可以想得明白。新上任的HR尤其是空降來的HR，請你不要主動提出進行薪酬改革的建議，無論你發(fā)現(xiàn)薪酬改革有多么必要。在你對企業(yè)不了解的時候進行薪酬改革，就好像在給自己未來的發(fā)展道路埋下“炸彈”。如果這時公司總經(jīng)理向你提出讓你進行薪酬改革的要求，請你理智對待，慎重決定。如果非要給一個期限，那么最早的開始時間建議是你到任一年以后。五、由于薪酬原因造成突出矛盾必須盡快解決薪酬問題制造的矛盾都是循序漸進潛移默化的，很少發(fā)生因為薪酬問題造成的突發(fā)矛盾。但是有的時候，長時間的積累一些矛盾也會變得非常棘手，如果不盡快進行薪酬改革，矛盾就可能激化，出現(xiàn)不可預料的后者。當然，我們也要注意到，很多問題有時候反應在薪酬上，但本質(zhì)不是薪酬問題，可能是管理問題或是企業(yè)文化出了問題，也可能是薪酬的局部問題而不是體系問題。比如，由于競爭對手的原因，他們專門招聘你司的員工。一個兩個員工的離職沒有什么問題，如果發(fā)生整編制的人員跳槽到另外一個公司，那么我們就有必要及時反省薪酬可能存在問題，需要快速進行反應，應對危機。第二節(jié) 薪酬改革的三個層次我們這里使用的“薪酬改革”只是個籠統(tǒng)的概念，更多的時候是非專業(yè)HR總是這么講，那么“薪酬改革”到底包含什么具體的內(nèi)容呢？讓我們首先看一下這圖：薪酬數(shù)字調(diào)整薪酬體系調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整這張圖清晰地表示了薪酬改革的三個層次：第一層次：薪酬數(shù)字調(diào)整第一個層次的薪酬改革可能就是很多存在于中小企業(yè)老板的概念-調(diào)整一下每個人的薪酬數(shù)字，說白了就是調(diào)整一下員工的工資。這個工作對于HR來說其實是很簡單的，HRM根據(jù)自己對員工的印象就可以提出薪酬改革的方案了，張三表現(xiàn)不錯，給他加600元的工資；李四嘛，不是很了解，加300元算了。更多的這一層次的企業(yè)在實際操作中不是這么簡單，會考慮到員工的績效，會考慮員工部門經(jīng)理的意見等等，但有一點是不變的，就是將調(diào)整薪酬數(shù)字就當成了一次“具有重要意義”的薪酬改革了。經(jīng)過調(diào)查你會發(fā)現(xiàn)，我們身邊為數(shù)不少的HR朋友都是在進行這樣的薪酬改革。其實，這無非是一次年終薪酬調(diào)整罷了，根本談不上什么改革。這樣的公司會有一些共同的特點：1.薪酬基礎薄弱，沒有像樣的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系等基礎材料，人力資源部基本就是靠一張工資表在進行薪酬管理。2.人力資源從業(yè)者在公司地位普遍不高，甚至沒有設立人力資源部門，總經(jīng)理更關(guān)注具體的人和具體的薪酬數(shù)字。如果你本人就處在這樣的公司，就被這樣的老板管理，你可能現(xiàn)在已經(jīng)灰心喪氣了。我怎么這樣不幸呢？呵呵，不要抱怨，抱怨無法改變你的境遇。樂觀的看待自己的現(xiàn)狀，其實你的舞臺是最大的，你可以讓企業(yè)做出改變的效果也會是最大的。只要你使用本書交給你的技巧，你一定會有很多收獲的。第二層次：薪酬體系調(diào)整很多有一定經(jīng)驗的HR，在老板提出薪酬改革的要求后，提出對現(xiàn)有的薪酬體系進行改革的建議。說到這里，就必須先澄清一下什么是“薪酬體系”的概念，因為目前薪酬體系的概念在很多HR的頭腦中還是個混淆甚至是錯誤的概念。這不是我們的錯，因為目前出版的有關(guān)薪酬的書籍，很多都把“薪酬體系”、“薪酬結(jié)構(gòu)”混淆在了一起。更有甚者，還提出了“薪酬系統(tǒng)”、“薪酬構(gòu)成”等五花八門模棱兩可的概念，給我們造成了學習交流的障礙。什么是薪酬體系呢？這里要引用CNKI知識搜索平臺中“薪酬體系”的概念：薪酬體系是指工資政策、酬金方案、福利補助計劃、保險金、公積金及帶薪假期等各項支付給員工或為員工個人而支付的制度總稱。CNKI知識搜索平臺是中國學術(shù)期刊網(wǎng)絡出版總庫出版?zhèn)鞑闷脚_，其搜索范圍包含近8 000種期刊/ 雜志，300 所大學研究院所博士碩士論文，1 000種學術(shù)會議論文集，1000種重要報紙文章, 實時數(shù)據(jù)更新。數(shù)據(jù)涵蓋自然科學、工程技術(shù)、醫(yī)學、農(nóng)業(yè)、生物、文學、歷史、哲學、政治、經(jīng)濟、法律、教育等領(lǐng)域的最新科技文獻資料?？梢赃@么說，CNKI知識搜索平臺中的概念是最權(quán)威的，后邊我還會引用其中的“薪酬結(jié)構(gòu)”的概念。（我可不是在給CNKI做廣告哦：）從CNKI的概念我們可以了解，“薪酬體系”的概念是從公司角度為出發(fā)點，以人力成本為對象，將人力成本劃分為多個部分的制度。換句話說，薪酬體系就是規(guī)定了企業(yè)如何將應支付的總?cè)肆Τ杀緞澐殖啥鄠€支付模塊，通過這樣的支付形式，企業(yè)可以取得最佳效果的制度。通俗講，薪酬體系是一種制度，它規(guī)定了不同類別的崗位人力成本的不同構(gòu)成比例。比如說，行政專員崗位一年的人力成本是80000元，這80000元包括：基本工資、崗位津貼、績效工資、獎金、企業(yè)的社保支出、公積金支出、員工休假的成本等。我一般將CNKI的“薪酬體系”概念當成廣義的概念，這個概念主要與企業(yè)的人力成本相關(guān)。實踐操作中，薪酬體系設計一般不考慮公司社保支出、公積金支出、員工休假成本等不直接支付給員工本人的成本。這就形成了狹義的“薪酬體系”概念狹。狹義的“薪酬體系”的概念是與員工年度稅前總收入相關(guān)，主要規(guī)定了不同類別的崗位年度總收入的不同構(gòu)成比例。大家都知道的“朝三暮四”的故事，其實這個故事就是薪酬體系進行調(diào)整的很好案例。很多朋友的公司所進行的薪酬改革就屬于這個層面的，改革之后，公司薪酬總沒有變化，員工的薪酬水平?jīng)]有變化，唯一變化的可能就是將薪酬中績效部分的比例增加了。這樣的調(diào)整多數(shù)時候得不到員工的理解和支持，改革后企業(yè)內(nèi)部到處是抱怨的聲音，員工情緒低落，消極怠工，可能還不如不進行改革。畢竟我們的員工不是那些猴子。將員工當成猴子的老板，其實他的智商也就是一只猴子的水平。我不鼓勵企業(yè)進行“朝三暮四”式的薪酬體系調(diào)整，這是一種消極的保守的薪酬體系調(diào)整。我鼓勵企業(yè)進行積極的策略性的薪酬體系調(diào)整。兩種調(diào)整的根本區(qū)別是什么呢：消極的保守的薪酬體系調(diào)整對員工是一種懲罰機制，關(guān)注的是行為/業(yè)績的底線；積極地策略性的薪酬體系調(diào)整對員工是一種獎勵機制，關(guān)注的是行為/業(yè)績的預期頂點。僅此而已。第三層次：薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整在這里還是要像前邊一樣，先澄清“薪酬結(jié)構(gòu)”的概念。我發(fā)現(xiàn)很多HR會把“薪酬結(jié)構(gòu)”錯誤理解成類似薪酬體系的概念，錯誤的理解為薪酬結(jié)構(gòu)就是薪酬的構(gòu)成，就是將薪酬分成幾個部分。在CNKI里，薪酬結(jié)構(gòu)有兩個概念：1、所謂薪酬結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各項職位的相對價值及其對應的實付薪酬之間的關(guān)系。2、薪酬結(jié)構(gòu)是指同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能薪酬水平的對比關(guān)系。以上兩個概念大同小異，我們可以理解為，薪酬結(jié)構(gòu)包括兩層含義，一是薪酬結(jié)構(gòu)能體現(xiàn)不同崗位在企業(yè)內(nèi)部等級中的不同位置，即崗位等級設計；二是薪酬結(jié)構(gòu)能體現(xiàn)不同等級所對應的不同薪酬水平，即薪酬水平設計。以上兩點缺一不可。雖然薪酬結(jié)構(gòu)概念包含薪酬水平設計，實際操作中，薪酬結(jié)構(gòu)設計和薪酬水平設計會分開來研究，前者就只限于第一層含義的內(nèi)容了。這個問題在此不進行過于深入的討論了。由于薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整涉及公司所有崗位位置（等級）的重新評估，是一項重大而敏感的工作，做不好不如不做，所以企業(yè)在進行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整時都非常慎重，即便是非常知名的大企業(yè)在進行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整時都愿意花重金聘請咨詢機構(gòu)來協(xié)助完成。不是這些企業(yè)的HR不會進行薪酬結(jié)構(gòu)設計，這些企業(yè)的HR在業(yè)內(nèi)都是非常知名的，很多人還在培訓圈中是知名的講師呢。那么他們?yōu)槭裁床辉敢庾约河H自操刀呢？我分析原因主要是這么幾點：1、少部分企業(yè)的HR確實缺少薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的實操技能，畢竟企業(yè)不可能經(jīng)常進行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整，HR缺少經(jīng)驗和信心。2、更多的原因是，薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整涉及公司內(nèi)部所有部門和崗位（有些公司不負責對高層薪酬進行設計），各種情況極其復雜，內(nèi)部人員不便于沖在前邊操作。遠來的和尚會念經(jīng)，咨詢公司的專業(yè)人士作為第三方，不涉及個人利益，他們使用的方法以及得出的結(jié)果，員工更容易接受，所以薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的成功率也就更高。當然，咨詢公司的專業(yè)人士，各種案例見得多了，有處理各種棘手問題的豐富經(jīng)驗，這一點也是不容忽視的。不管怎樣，能夠親自操作薪酬結(jié)構(gòu)設計的HR一定是HR中的佼佼者了。我個人在不反對公司聘請咨詢公司的前提下，倡導企業(yè)自己進行薪酬結(jié)構(gòu)和體系設計。優(yōu)點非常明顯：1、 真正了解公司的當然是自己人；2、 在薪酬結(jié)構(gòu)和體系設計工作中，HR能夠在企業(yè)內(nèi)部樹立自己的專業(yè)形象。有咨詢公司在，HR展現(xiàn)自己的機會就少多了。3、 節(jié)約費用。有咨詢公司在，其實并沒有減少我們的工作量，反而增加工作量。他們要通過調(diào)查問卷、個人訪談等手段了解企業(yè)情況，不管他了解的準確與否，我們都要為此而付給他們報酬。其實最了解公司的人是我們HR。很多HR為了能夠?qū)W得薪酬結(jié)構(gòu)設計的技術(shù)，參加過很多有關(guān)薪酬的類似培訓，看過很多薪酬的書籍，但都沒有幫到自己，現(xiàn)在已經(jīng)灰心喪氣了。我寫這本書的目的，就是讓各位HR甩掉咨詢公司，我要教給你們自己操作薪酬結(jié)構(gòu)、體系設計項目的方法和技巧。掌握了這些方法和技巧，你不僅能為公司節(jié)省一大筆咨詢費用，更主要的是，你能通過這個過程，在公司內(nèi)部樹立自己技術(shù)型人力資源專家形象。現(xiàn)在我們已經(jīng)對薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系的概念有了一個共識，接下來的章節(jié)，我們就應用這些概念了。很多HR朋友如果頭腦中還有薪酬改革的概念，或者你的老板還在說什么薪酬改革，就請你將你的概念升級吧，其實就是要做薪酬結(jié)構(gòu)設計和薪酬體系設計。工作中要潛移默化的影響你的老板。本書的名稱取為“薪酬設計”，其實是包含了薪酬結(jié)構(gòu)設計和薪酬體系設計兩個部分，薪酬體系設計是以薪酬結(jié)構(gòu)設計為基礎的，是先進行薪酬結(jié)構(gòu)設計，再進行薪酬體系設計。OK？第三節(jié)薪酬設計通常存在的問題 我們已經(jīng)統(tǒng)一了兩個概念，這里我再贅述一遍：薪酬設計=薪酬結(jié)構(gòu)設計+薪酬體系設計，薪酬結(jié)構(gòu)設計=崗位等級設計+薪酬水平設計。我們的整個課程主要就是基于這兩個概念展開的。所以這兩個概念我們達成共識，有助于后面課程的學習和理解。 很多HR朋友有同感，薪酬設計實踐中存在著這樣或那樣的問題，有的方案反復討論多次甚至被推翻；有的方案在老板的強勢下勉強通過卻招來員工的怨言和反對，HR部門成了眾矢之的；更有甚者，有的HR在薪酬設計過程中，得不到領(lǐng)導的支持，最終自己離開了企業(yè)。哎，為什么受傷的總是我們呢？！ 是不是我們操作上有什么問題呢？ 根據(jù)我的分析，企業(yè)薪酬設計過程中通常存在以下問題： 第一、高層與人力資源在薪酬設計的理念、原則、方法上不一致 這一點是非常要命的。一個薪酬項目能否順利開展的第一前提，就是HR與高層在薪酬設計的理念、原則、方法上保持一致。一定要在開始前就在這些方面與老板進行充分的交流，取得一致再開展項目。如果項目進行過程中發(fā)現(xiàn)以上問題，請及時找老板溝通，達成一致再進行下邊的步驟。有朋友會問，有這么嚴重嗎？有。 理念、原則、方法是薪酬設計項目管理的核心，誰控制了理念、原則、方法某種意義就是控制了陣地的制高點。HR就要控制這個制高點，要引導老板和你站在同一個制高點上，這樣項目進行中你就居高臨下，游刃有余了。如果老板和你站在各自認為正確的制高點上，項目中你會經(jīng)常犯錯，老板對你指手畫腳，你被批得體無完膚，最后落得“能力不行”的定義，苦呀! 還有另外一層含義，如果你和老板站到同一個制高點上，你和老板合力就不怕有人站在另外一個山頭上叫板了。項目中經(jīng)常會有自認為很聰明的人，積極主動給你提建議。說是建議還是說輕了，有些人就要給你指路。這就是一種挑戰(zhàn)，要奪你的山頭。 對項目沒有控制權(quán)，你就不可能設計出可行的項目計劃；沒有項目控制權(quán)，項目推進過程中必然走樣，甚至被別人奪權(quán)。被老板奪權(quán)還好，你和老板被別人奪權(quán)，苦果子你是要咽的。 你又會問，如果一時不能取得一致怎么辦？答案是：拖延。拖延項目啟動的時間，就增加了你與老板溝通的時間。 舉個例子：我曾經(jīng)所在的一家公司的老板，讓我在公司內(nèi)部開展薪酬設計工作。在與他的交流中，我發(fā)現(xiàn)我們的思路并不一致。每每談到如何設計薪酬的時候，老板基本就會說，“工資里要包括工齡工資，讓員工每工作一年收入就可以增加，這樣公平，員工可以長期發(fā)展?！狈磸徒涣鲙状危矝]有改變自己的想法，好像工資只包括工齡工資一樣。 我的思路是崗位工資體系，根本就沒有工齡工資，可見我們的思路是完全不一致的。更準確的說，老板沒有準確的思路，唯一有的一點想法又是和我相反的。這就難了。怎么辦？我的策略就是先拖延時間，不急于馬上啟動項目。在拖延過程中，我找到了一個機會，最終與老板在薪酬思路方面取得了充分的一致，這時我才啟動薪酬設計項目，并且取得了很好的結(jié)果。我是如何與老板取得一致的，在此不表了，以后章節(jié)我會詳細介紹與老板取得一致的方法。 第二、不調(diào)動中層經(jīng)理進入項目組，HR部門暗箱操作。 HR非常慎重而保守，HR做薪酬設計最大的弊病就是暗箱操作嚴重。薪酬設計過程中不能避免必要的暗箱操作，但又忌諱過多環(huán)節(jié)的暗箱操作。暗箱操作的表現(xiàn)是，HR對于薪酬設計過程階段性結(jié)果過于保密，或者為了避免麻煩根本不安排成立由中層經(jīng)理加入的項目組，自己在電腦上設計薪酬。 一個薪酬設計方案最終要由誰將薪酬結(jié)果（員工的工資）告知每一位員工，并解答員工各種各樣的疑問呢？不是HR一一告知的，更不可能通過郵件告知，這個工作是由各部門的中層經(jīng)理完成的。設想一下，如果中層經(jīng)理沒有加入項目組，對薪酬設計的方法和流程根本不了解，他是不是和一名普通的員工沒有區(qū)別？可想而知，他很可能會站在員工的角度思考問題，可能提出比員工更刁鉆的問題來難為你，甚至以員工的名義向公司提出條件等等。 如果與咨詢公司合作過的HR都知道，咨詢公司參與的薪酬設計項目一般都會成立由中高層經(jīng)理參加的項目組，共同完成薪酬設計項目，這樣做是有道理的。 調(diào)動中層經(jīng)理加入項目組，不僅可以達到群策群力的目的，更重要的是可以見證設計過程中各環(huán)節(jié)的公平、公正，減少暗箱操作，讓廣大員工信任薪酬設計的結(jié)果是相對公平的。這可以減少員工的質(zhì)疑，有利于薪酬設計方案的實施。 在薪酬結(jié)果的傳達過程中，我將中層經(jīng)理比喻為人的腰椎，起到承上啟下支撐的作用，如果腰出了問題，上下不通，人會非常的難受，甚至一躺不起了。 記住哦，薪酬設計項目中，一定要調(diào)動中層經(jīng)理加入項目組。 第三、忽視科學的方法和公平的流程 我這么說，很多HR都會反對，尤其是聘請咨詢公司做項目的更是不會認同。公司花了那么多錢方法能不科學？流程能不公平？ 科學不科學、公平不公平?jīng)]有統(tǒng)一的標準，但如果你能堅持看我的連載，你就會理解如何讓你的方法更科學，流程更公平了。 另外，我的題目還有第二層含義，忽視科學的方法和公平的流程讓員工知曉。我們太過關(guān)注操作過程，而缺少向中層經(jīng)理和員工隨時隨地地宣傳“方法的科學性，流程的公平性”的意識。 員工不了解我們使用的方法是科學的，流程是公平的，他們自然而然會產(chǎn)生懷疑？我的這薪水來得公平嗎？所以讓員工理解方法的科學性和流程的公平性非常重要。 第四、沒有制定詳細的項目計劃 可能有不少的HR朋友認為這一點不是很嚴重的問題，計劃只要做個大概，項目執(zhí)行過程做到哪里是哪里就行了，畢竟“計劃趕不上變化”嘛。 有一次我因為咨詢事宜接觸過國內(nèi)幾家咨詢公司，他們所提交的項目計劃沒有一個讓我滿意的。沒有一家能夠主動提交整個項目要分成多少個子階段以及各子階段的詳細目標的，敢于在項目開始前提交每個子階段準確時間計劃的就更沒有了。 不能制定詳細計劃，借口只是托詞，只是說明項目操作人員對項目流程不熟悉，不知道要經(jīng)歷什么步驟，不知道要達成什么階段目標，缺少達成目標的技巧和手段。 我也能夠理解，項目在執(zhí)行過程中，變數(shù)很多，時間計劃及子階段目標都可能會調(diào)整，但這不能成為不制定詳細計劃的理由。制定詳細計劃是一種能力，是一種自信，需要與各方面深入細致的溝通，耗費大量的時間精力，但詳細的項目計劃有助于項目控制，有利于項目成員配合項目進展，可以保證項目按期達成目標。 我在實踐操作中，計劃制定得都非常詳細，制定計劃就需要一定的時間。計劃一旦制定，執(zhí)行過程中我很少修改計劃，項目組成員配合度很高，項目計劃執(zhí)行起來很流暢，除個別環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的調(diào)整外，總體項目時間都能很好的控制。 第五、不購買薪酬調(diào)查報告 我在培訓過程中做過調(diào)查，薪酬設計過程中購買薪酬調(diào)查報告的企業(yè)比例很少，達不到2%.我不想在這里浪費筆墨分析為什么他們不夠買薪酬調(diào)查報告，我只想告訴大家，一定要購買薪酬調(diào)查報告，有條件的還要購買三份調(diào)查報告我們有章節(jié)會詳細介紹薪酬調(diào)查報告使用方法，這里我簡單說一下使用薪酬調(diào)查報告的好處: 1薪酬設計要解決薪酬對外競爭力的問題。薪酬報告是就是標尺，就是參照系，沒有就沒有說服力。 2. 薪酬設計要解決薪酬對內(nèi)公平性問題。當有員工問題，我和小張都是一年畢業(yè)進入公司的，學歷一樣，為什么他做技術(shù)就比我做行政的高呢？還高那么多！這樣的問題沒有薪酬調(diào)查報告作支持，也很難回答。你不要告訴我說，薪酬是保密的，他不應該來問。 購買薪酬調(diào)查其實花不了幾個錢，未來一到三年公司能夠準確支付薪酬，節(jié)省下來的錢不知道是多少！公司的錢要花的有效率，不能糊涂的花。 第六、員工利益受損 有些薪酬設計方案不能得到員工的支持，其中重要一點是員工利益受損。HR為了給公司省錢，要么加大績效工資比例，要么普遍降低薪酬水平，這些都是忌諱的做法。當員工利益受損的時候，再好的結(jié)構(gòu)、再好的體系員工也不會擁護的。 薪酬設計有兩個目標，一是建立一個有激勵效果的薪酬機制；二是根據(jù)公司薪酬策略確定薪酬水平。這個兩個目標相比較，第一個目標重要性更大。如果只能達成一個目標時，一定是舍棄第二個目標，努力實現(xiàn)第一個目標。也就是說，在建立一個新薪酬體系的關(guān)鍵時候，公司盡量不要影響員工的薪酬。員工收入不降低，他就能夠接受新的薪酬體系了。大家是不是能理解這個道理呢？不要因小失大。在建立了新的薪酬體系之后，薪酬水平再逐漸調(diào)整，這是很策略的表現(xiàn)。第四節(jié) 什么是薪酬設計項目管理 薪酬設計在企業(yè)中是一項跨部門、跨職能、涉及所有員工利益、極其重要、異常敏感的工作，企業(yè)在薪酬體系建設過程中一般會成立以公司高管為負責人、中層管理人員為成員的項目組，齊心協(xié)力，共同完成薪酬設計的任務。規(guī)模較大或缺少薪酬設計專業(yè)人才的企業(yè)，會重金聘請咨詢公司協(xié)助完成紛繁復雜的薪酬設計工作，可見企業(yè)對薪酬設計的重視程度。 薪酬設計以項目組形式開展工作，應用項目管理的技術(shù)保證項目目標的達成，這就是本書“薪酬設計項目管理”概念的來源。 我為薪酬設計項目管理下了如下的定義：按照既定計劃，合理職責分工，統(tǒng)一科學方法，控制公平流程，達到各項既定目標，獲得廣泛認可結(jié)果的過程。這個概念有以下幾個要點：第一、按照既定的計劃薪酬設計項目成功的必要條件是有詳細的計劃，包括時間計劃、各階段目標計劃、人員分工計劃、方法論計劃、流程控制計劃等等。為了預防突發(fā)事件，計劃中還應考慮風險防范計劃。第二、合理的職責分工薪酬設計項目組中，每個成員都有相應的角色，完成相應的職責。項目組中，不應出現(xiàn)沒有職責的人。這里的合理分工更重要的是體現(xiàn)在三個方面：每個項目成員都有職責，不缺少角色承擔相應的職責，關(guān)鍵成員職責分工合理。第三、統(tǒng)一科學方法薪酬設計非常重視方法論，只有通過科學的評估方法得出的薪酬結(jié)果，對員工才有說服力，員工也更容易接受薪酬結(jié)果。所謂“統(tǒng)一的科學方法”，是指項目中使用的評估方法是被項目組成員共同認可的，而不是由某一個人或某個部門硬性指定的。項目組成員某種意義代表了不同職能崗位員工的利益。項目組成員一致認可的方法，廣大員工就可以接受，進而接受在這個評估方法操作下的薪酬調(diào)整結(jié)果。再科學、再先進的方法得不到項目組的認可也不是好方法。第四、控制公平流程如果將方法比喻為一個工具，比如尺子是測量的工具，那么應用尺子測量杯口直徑的方法就可以是流程。薪酬設計項目中會應用各種評估方法，只有公平的操作流程才能保證評估方法的正確使用，所以我們在關(guān)注評估方法科學性的時候，一樣要關(guān)注評估流程的公平性?！翱刂啤惫搅鞒?，這里強調(diào)是在流程中HR要能操控流程，不要在實際操作中走過場。第五、達到各項既定目標前面所說的薪酬設計計劃里各項目標一定要努力達到，包括時間目標。當然，隨著項目的進展，部分目標不可避免需要根據(jù)情況進行調(diào)整，但不能隨意調(diào)整，更不能在前一個目標沒有完成的情況下，進行下一個工作（提前的準備工作可以進行），道理很簡單，前面的工作沒有被確認，一旦被推翻，后邊做的工作就是無用功了，浪費人力物力，打擊項目組的積極心態(tài)，影響你的專業(yè)形象和威信。第六、獲得廣泛認可的結(jié)果最終的薪酬設計方案一定是被多數(shù)員工自覺接受認可的，而不是被強制推行的。不能被接受的結(jié)果一定是前五個方面的某一個或某幾個方面出了問題。一個薪酬設計項目的工作成果，員工是否滿意是最關(guān)鍵的衡量指標。不能得到員工認可的薪酬設計方案，方案設計的再好也沒有一點價值。 第五節(jié) 薪酬設計十步法，一步不能少薪酬設計在企業(yè)中不是常態(tài)，平均3至5年進行一次調(diào)整，所以大多數(shù)企業(yè)沒有成型的薪酬設計流程。我在網(wǎng)上搜索了一下，薪酬設計流程五花八門，很多流程還夾雜著含混的概念?，F(xiàn)在，告訴你我的操作流程吧，一共十步，簡稱“薪酬設計十步法”！這可是我嘔心瀝血從實踐中總結(jié)出來的呀，而且歷經(jīng)多年實踐檢驗，屢試不爽的，是看家功夫。本節(jié)只是簡單介紹一下，隨后的章節(jié)將詳細介紹。第一步，前期準備有人笑問：這也是一步？答曰：對，此乃關(guān)鍵一步。前期準備有好幾件事要做：1.與老板就項目理念、原則、思路達成一致；2.初步設計薪酬結(jié)構(gòu)模型和薪酬體系模型，這兩個模型就像蓋房子的效果圖，讓老板知道未來項目的成果大致就是這樣的；3.撰寫項目計劃書和未來啟動會使用的培訓文件；4.如果注意效率，可以提前準備崗位評估要素模型的資料。5.如果可以，你還可以做一次薪酬方面的滿意度調(diào)查，做到薪酬設計師出有名。前期的準備是多么的重要呀!第二步，項目啟動項目啟動會議是一個標志，雖然簡單但作用重大。第一，宣告項目啟動，老板和項目組成員也就不好意思虎頭蛇尾了；第二，宣告項目計劃，借助老板的嘴提出要求：所有項目成員將各自手頭工作安排妥當，全力配合薪酬設計項目工作；第三，HR借助項目啟動會議可以進行一次統(tǒng)一思路和方法的專業(yè)培訓，借機提升自己的專業(yè)形象。第三步，崗位評估要素模型設計薪酬設計最核心的理念是用“崗位價值”作為崗位排序的依據(jù)，不同崗位的價值是通過崗位評估方法取得的，崗位評估要素模型的準確程度決定了崗位評估方法的準確性。雖然你可以很輕松找到海氏、美世等咨詢公司成熟的崗位評估要素模型，但我仍然建議你設計適合自己企業(yè)特點的要素模型。海氏、美世的崗位評估要素模型優(yōu)點是結(jié)構(gòu)復雜、系統(tǒng)全面，適合中大型企業(yè)，優(yōu)點也即是它的缺點，它通用性強針對性就差。第四步，崗位評估并劃分等級根據(jù)前一步設計的崗位評估要素模型，HR組織召開崗位評估會議，進行崗位價值評估，然后再根據(jù)崗位的內(nèi)部價值將所有崗位劃分等級。這一步很復雜，很有技術(shù)含量，詳見后邊的章節(jié)。第五步，薪酬結(jié)構(gòu)設計有了上一步崗位價值等級，再結(jié)合薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，就可以完成薪酬結(jié)構(gòu)設計，包括崗位等級設計和薪酬水平設計。到這一步，就可以確定什么崗位在什么級別對應什么工資區(qū)間了。這時的薪酬是崗位年度總薪酬，是名義薪酬，名義薪酬包含績效工資部分。第六步，薪酬體系設計薪酬體系設計要將名義薪酬按一定比例劃分為不同的項目，這里重點是要按崗位性質(zhì)不同設計不同的薪酬體系。銷售類崗位與職能類崗位的薪酬體系是有區(qū)別的，研發(fā)崗位和客戶服務崗位都同屬技術(shù)類崗位但薪酬體系也應有區(qū)別。這樣的區(qū)別不是表面功夫，其中蘊含的是企業(yè)的付酬、激勵價值觀。第七步，適崗度評估模型設計薪酬結(jié)構(gòu)設計的結(jié)果是確定了每個崗位的薪酬區(qū)間，崗位上的所有任職人除了未來晉升或輪崗以外，原則上不會突破這個區(qū)間了。由于崗位任職人熟練程度的不同與崗位適合程度就不同，即不同的適崗度。到底一個任職人與崗位的吻合程度有多少，這就需要建立一個適崗度評估模型。適崗度評估模型與崗位評估要素模型都是起到評估功能，不同之處在于，崗位評估要素模型評估的崗位，適崗度評估模型評估的是人。第八步，適崗度評估這個步驟與第四步作用類似，流程有區(qū)別，將所有任職人評估一遍。這個工作完成，每個人的薪酬就確定了。第九步，薪酬醞釀薪酬醞釀并沒有什么特別的技術(shù)，重要的是“放一放”“沉淀一下”，之后會有變化的。詳見未來章節(jié)分解吧。第十步，薪酬落地說白了就是把薪酬結(jié)果告訴每一位員工。這也需要一步？對的，而且是重要一步。俗話說，編筐編簍貴在收口，操作不好，薪酬設計前功盡棄。只有這一步做好了，薪酬設計才叫完成了呢。第六節(jié) 成功的薪酬設計必須遵循的五原則上一節(jié)分享了我的薪酬設計流程，只掌握流程是不行的，還要知道薪酬設計項目管理的原則，掌握項目管理的原則了，你不用我推薦的流程一樣可以完成薪酬設計。原則這東西很重要，有原則了，就有方法，而且有很多方法。原則是本質(zhì)，是身體的骨架，是人的精神。大家參加各種培訓，學習了別人的方法，很好，但這很初級，高級的學習是學到方法背后的本質(zhì)即原則（原理）。成功的薪酬設計要遵守五個原則：原則一、人力資源與總經(jīng)理在方法和原則上取得共識，才可以開展項目前邊已經(jīng)說到過這個問題。HR與總經(jīng)理在方法和原則上取得共識就開展薪酬設計項目，沒有取得共識就不開展項目。不開展不是永遠不開展，是拖延時間，等到時機成熟了就開展。拖延時間不是消極地拖延，是策略性的拖延，是給積極溝通爭取時間的拖延。原則二、邀請中高層管理人員加入項目組，并發(fā)揮作用不敢說充分調(diào)動中層參加的薪酬設計項目一定沒有問題，但問題不會太大，即便有些問題，中層經(jīng)理也會理解你的。可以肯定地說，沒有中層參加的薪酬設計項目一定會存在問題的。調(diào)動中層的項目，問題前置了，早發(fā)現(xiàn)，早爭論，早解決；不調(diào)動中層的項目，HR暗箱操作，問題后置了，是問題早晚要出來的，丑媳婦早晚要見公婆的。薪酬結(jié)果與員工見面之時，就是問題暴露之時。調(diào)動中層的項目，問題出現(xiàn)時，中層和你站在一起，在一起想解決辦法呢；不調(diào)動中層的項目，問題出現(xiàn)時，中層和員工站在一起，甚至指點員工給你制造問題，等著看你的笑話呢。原則三、方法、結(jié)果是項目組的共識薪酬設計過程中所使用的方法和流程基本會是由HR提出建議，項目組按此操作，這是事實，但HR也這么認為就不妥了，這種認為會為自己帶來很多麻煩。方案成功了，你的驕傲溢于言表，如果失敗了，你就難脫責任。當有的員工對于方法或流程提出質(zhì)疑的時候，你更容易理解為這是對你的質(zhì)疑，甚至是對你的挑戰(zhàn)。你可能為了維護自己的形象，與這個員工辯論起來。這種辯論將個人牽扯進去是不明智的。我給你的建議是這樣的：作為HR你有責任提供薪酬設計的方法和流程供項目組討論使用，經(jīng)過項目組討論通過的方法和流程，這時他已經(jīng)不是你個人的了，它是項目組的共同智慧結(jié)晶了。事后，任何針對方法和流程的質(zhì)疑，你都可以躲閃而開，避免直接的矛盾。個別員工的再大的不滿甚至憤怒也不能直接對你發(fā)泄，你只是在執(zhí)行項目組確定方法和流程。這一點是保護你的鎧甲。上可防高層對你的不滿，下可防一般員工對你的怨恨。你不要太期望薪酬設計結(jié)束了，很多員工會來回來感恩戴德，大多時候恰恰相反，即便是那些你認為漲了很多薪水的家伙都有可能埋怨你不公平。薪酬設計的成就感很多時候不是員工給你的，是你自我激勵的。在公開的場合，你要經(jīng)常重復這句話：“方法是項目組討論確定的?！毖酝庵猓腋淖儾涣朔椒?，所以我改變不了任何人的薪酬結(jié)果。原則四、關(guān)鍵環(huán)節(jié)對項目成員進行培訓，統(tǒng)一觀念項目是否成功，有一點還非常重要，那就是你是否能夠控制項目組成員的思維，讓他們按照你提供的原則和方法進行工作。項目組這么多人，每個人維護不同利益小組的利益，自然有不同的想法，統(tǒng)一起來難度就大了。我的經(jīng)驗是，在關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之前，要安排必要的培訓。培訓的目的，主要是給每個人洗腦，和你的思路保持一致，這樣做什么都簡單了。不要小看培訓的作用和目的。原則五、分層次的討論保密或公示薪酬設計項目中保密問題要強調(diào)一下。不要什么都保密，這是極左的表現(xiàn)，沒有必要，保密太多，讓別人看就是暗箱操作。該讓項目組知道的，要及時公布。話還要反過來說，保密不可掉以輕心。不該透露出去的，一定要保密。薪酬是涉及個人利益的事，非常敏感。前邊說的是車轱轆話，就看自己悟了?？偨Y(jié)一句話：分層次保密。保密的問題后邊還會講到的，只要按照操作就可以了。 第七節(jié) 薪酬設計的最大著力點是什么這個問題實在簡單，拿出一節(jié)來說實在浪費，但是為了強調(diào)這件事情的重要性還是值得的。薪酬設計的最大著力點是什么？三個字：可接受!可接受？什么意思？即便你學了多么高深的理論或多么高明的方法，回到你的公司去之后，都不要照搬過來就用，好東西不一定適合所有人。你的薪酬方案只要公司的人都能理解，大多數(shù)都接受，就是最好的薪酬方案了?；ɡ锖诘男匠攴桨?、充斥各種時髦概念或理論的東西，是很容易失敗的。切忌！第二章 薪酬項目啟動 本章進入了薪酬設計項目流程的第一個步驟。寫書和實操還是有區(qū)別，實操需要十步，寫書就不能那么寫，部分步驟要合并。實操第一步是前期準備，第二步是薪酬項目啟動，寫書為了表達清楚，我這里改用倒敘方式，先寫如何召開薪酬啟動會議，再寫前期準備的各項內(nèi)容。第一節(jié) 如何召開薪酬設計項目啟動會議 1.1項目啟動會的步驟項目啟動會類似于我們熟悉的項目動員會，項目成員全部參會，流程很簡單，讓我們先看一下：第一步：HR首先宣講開展薪酬設計項目的必要性公司開展薪酬設計項目需要跨部門，需要調(diào)動很多人參與，很多人都有某些期望，所以我們要師出有因，比如：近幾年離職率變化情況，公司整體或某類崗位離職率是不是明顯增長了？招聘情況，公司整體或某類崗位招聘是不是明顯招不到合適的人？一年一度的滿意度調(diào)查是不是員工對薪酬的意見越來越大？離職面談收集的離職理由是不是薪酬原因所占比例越來越高了？核心員工流向直接競爭對手的情況是不是越來越多了？等等。這些理由看似都是因為公司的工資太低了造成的，這樣說下去，好像薪酬設計目的是給大家漲薪。呵呵。這樣的導向錯了。我們宣講的導向應該是：這次薪酬設計要解決公司對外競爭力問題、內(nèi)部公平性問題、個人薪酬預期問題。我們是進行薪酬調(diào)整而非單純的漲薪，部分人的薪酬可能會增長，部分人的薪酬還有可能下降。第二步：HR介紹項目計劃 HR要將項目的各子階段的標志成果、時間計劃、會議地點、職責分工等內(nèi)容清楚地介紹給與會成員。項目計劃越詳細越好，這樣項目成員的配合度才會最好。如何制定項目計劃后邊章節(jié)會詳細講解。第三步：總經(jīng)理講話總經(jīng)理講話時間可長可短，重點就是強調(diào)：我鼎力支持薪酬設計項目，每次會議我都會參加；與會成員也要全力參與項目工作，一切日常工作躲開項目的計劃，每次會議必須參加，按時完成項目組交給的工作任務。我不希望總經(jīng)理啰里啰嗦的講半天，重點太多就沒有重點。其實就講我說的這兩句話就做夠了。這是項目順利完成的保證。第四步：HR給與會成員培訓這個培訓是個洗腦的培訓，通過培訓讓大家統(tǒng)一思路、統(tǒng)一方法，培訓的主要內(nèi)容是：我們的項目未來的成果是什么樣子？我們要用什么方法或工具？為什么要用這個方法和工具？如果公司聘請咨詢公司的顧問，這時可以請顧問講這個內(nèi)容，遠來的和尚會念經(jīng)，他們講效果最好。第五步：發(fā)布項目啟動通知項目啟動會議結(jié)束后，立即在公司發(fā)布薪酬設計項目啟動的通知，讓公司全體人員知道，你們一行如干人等開始干了。你們沒有退路了。 1.2項目啟動會意義重大召開項目啟動會是薪酬設計項目啟動的標志，形式簡單，但意義重大，不僅不可小視而且是必須非常重視。意義重大在哪里呢？第一、這是一個統(tǒng)一項目成員思路的大好機會，說白了就是給項目成員洗腦的大好機會。洗什么呢？通過培訓要告訴他們，我們的項目未來的成果是什么樣子？我們要用什么方法或工具？為什么要用這個方法和工具？別小看這三個方面，很多時候，就是這三個方面項目組成員各有各的想法才造成了項目過程中的爭吵，張總說用這樣的方法，李總說那樣的方法，HR不知所措了。所以，我們必須變被動為主動，借助項目啟動會的培訓，將我們的主張也就是我們推薦的思路方法培訓給大家，一旦大家統(tǒng)一到你的思路上來，你在項目控制上就游刃有余了。召開項目啟動會的一個基本要求就是所有的項目組成員都必須參加會議，少一個人都不召開。為什么呢？因為，少一個沒洗腦，未來你就多一個絆腳石，就多一堆問題，項目的推進就有可能拖延或失去控制。第二、樹立HR專業(yè)形象的大好機會。利用好這次機會，項目推進就順暢；利用不好，項目推進過程中就會磕磕絆絆。如何樹立專家形象呢？三點：一、你對項目的流程做的非常細致，細致到每一天大家都在做什么，是自己在各自的辦公室電腦做，還是開會討論？要是需要開會討論，誰參加？在哪個會議室？幾點到幾點？你都計劃的清清楚楚，而且，你在項目推進過程中，讓每個工作恰好在計劃的那個時間那個地點發(fā)生，你就專業(yè)！二、在培訓中你要對自己推薦的評估方法有信心，明白原理，掌握操作技巧，遇到問題能及時解決，達成的結(jié)果另大家信服，你就專業(yè)！決不能在項目過程中把你的方法否定了另創(chuàng)了新的方法，那你就慘了。三、你要認認真真的給大家培訓，培訓的形式本身是一種暗示，你是老師，他們是學生，你專業(yè)！培訓過程中，你一定要講得非常流暢，可以熟練的回答大家的疑問，這樣你就專業(yè)！培訓前一定要花時間練習，不打沒準備之戰(zhàn)。我一向主張人力資源的項目都要高調(diào)進行，薪酬項目更是如此。啟動會之前，你要給與會的項目成員發(fā)正式的會議通知，會場要布置得簡潔嚴肅，“#公司薪酬設計項目啟動大會”的紅色條幅高高掛在會議室一端。會議進行中，安排人咔嚓咔嚓的照像，最后會議成員再合個影，效果好極了。要是公司內(nèi)部有刊物，第一時間發(fā)上去吧。第二節(jié) 如何引導高層與HR在項目思路上保持一致之前幾次提到過，項目啟動前HR要與公司高層在項目原則、理念、思路上保持一致。重要性大家都理解，在此主要談兩個問題：2.1我們應該在哪些方面與領(lǐng)導達成一致一、是暗箱操作還是項目操作？如果是暗箱操作，肯定就不用成立項目組，也不用開什么啟動會了。我相信經(jīng)過你的溝通，老板會同意進行項目操作的。項目操作要調(diào)動中層參加到項目中來，代表將使用科學的方法、公平的流程、透明的程序，也就可以得出相對合理的結(jié)果。當然，這種方式下，老板的權(quán)利某種意義上要被剝奪一些。而且，未來做出的薪酬結(jié)果、薪酬體系下，老板自由的空間也小了很多。老板是否能夠接受？二、項目成果是否明確項目的成果主要是四個：薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系、薪酬總額、薪酬制度。前兩個需要你首先展示幾種模型，然后提出我們未來可能是哪一個，讓老板心中有數(shù)。蓋樓房，你要有效果圖；薪酬設計，你要有薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系的效果圖給你的老板看，老板畢竟不是專業(yè)人士，別到最后他想的和你做的不是一個東西。薪酬設計最后要體現(xiàn)在薪酬總額上，或者說人力成本上。做薪酬設計，底線是不減薪酬總額，原則上薪酬總額要略有增加，也就是說，薪酬設計之后，多數(shù)人是要漲工資的，這一點老板要有心理準備。工資總額會增加多少呢？不考慮特殊情況，一般要增長3-5%的水平，效益好的，還可以量力而行。三、三個方法是否認同貫穿薪酬設計始終的是三個方法：第一、崗位評估法，主要進行崗位內(nèi)部價值評估，然后將崗位劃分等級；第二、薪酬數(shù)據(jù)比對法，主要參考外部薪酬數(shù)據(jù)確定內(nèi)部薪酬水平；這需要從外部薪酬調(diào)查機構(gòu)購買薪酬調(diào)查報告。第三、適崗度評估法，主要用來評估崗位任職人的適崗程度。我們設計的項目計劃就是基于利用以上方法開展工作的，項目的階段性工作目標都與它們有直接關(guān)系。老板必須要大致清楚三個方法的原理，并接受。項目過程中他不要再提出其他我們沒有準備的方法。四、請不請咨詢機構(gòu)或顧問每個公司的情況不一樣，雖然我的課程教給大家的方法完全可以甩開咨詢公司自己進行薪酬設計，但企業(yè)有條件，還是可以聘請咨詢公司的。你對流程相對熟悉，你就可以駕馭咨詢公司按照公司的意圖開展項目。如果公司支付不起昂貴的咨詢費用，又在薪酬設計流程掌控方面沒有信心，建議可以考慮聘請項目顧問，在項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行指導。獨立的咨詢顧問不用全程參加到項目中，平時郵件或電話進行指導，在啟動會、崗位評估會、薪酬結(jié)構(gòu)設計報告、宣貫會議出席等關(guān)鍵環(huán)節(jié)出席會議，基本就可以體現(xiàn)薪酬設計項目“很專業(yè)”的目的。當然，如果你有很好的協(xié)調(diào)能力，操作過薪酬設計項目，就建議你親自操刀，甩開咨詢顧問，項目成功后，你一定會給大家樹立一個專家的形象。在項目開展前，我們與高層在越多的方面達成共識，我們的項目計劃就可以做得更細致，過程中就越好控制。所以，在項目前的溝通最好密切一些。2.2我們?nèi)绾闻c高層達成一致方法決定于你本人的情況，你在老板眼里很專業(yè)嗎？還有你和老板的匯報關(guān)系，你是直接匯報給總經(jīng)理還是匯報給副總經(jīng)理？介紹兩個通用的，值得推薦的。方法一：專題匯報。不管是一個老板還是幾個老板，不管是直接匯報還是間接匯報，薪酬事宜較為重大，都要安排時間專題匯報。專題匯報的對象就是總經(jīng)理，總經(jīng)理不夠強勢的，可以向所有高層同時匯報。為什么要同時匯報，這和人性有關(guān)。高層領(lǐng)導都愛發(fā)表意見，做些指示，有時候?qū)?，有時候不對，不管怎樣HR又都要盡量的按領(lǐng)導要求辦。一個領(lǐng)導沒事，就怕兩個領(lǐng)導就一件事持相反的意見，那樣麻煩了。聽誰的不聽誰的？按張老板意見辦吧，得罪王老板，你又不能跟王老板說，張老板是這么說的，這不讓王老板下不來臺嘛。我