管理心理學復習資料.doc

1、管理心理學是運用心理學的原理和方法，研究管理活動中人的心理現(xiàn)象、心理過程及其規(guī)律，使個人或組織提高效率的一門科學。2、管理心理學的研究對象：個體心理 群體心理 組織心理 3、古典管理理論的代表人物：美國的泰勒法國的法約爾德國的韋伯4、科學管理之父泰勒 理論產(chǎn)生背景： 資本家和工人矛盾激化，導致生產(chǎn)效率低下。泰勒認為有三個方面的原因首先是工人抱有錯誤的觀念，怕提高效率會導致失業(yè)的增加；管理體制上有缺陷，使工人“磨洋工”；勞動方法不科學，造成事倍功半。實驗研究：鐵鍬實驗搬運生鐵塊的實驗金屬切割實驗5、科學管理理論的貢獻科學管理理論在管理哲學上取得了重要的突破，泰勒堪稱為管理哲學大師。泰勒將科學引入管理領域，提高了管理理論的科學性。科學管理理論提出的有科學依據(jù)的作業(yè)管理、管理者同工人之間的職能分工、勞資雙方的心理革命等，為作業(yè)方法和作業(yè)定額提供了客觀依據(jù)，使得勞資雙方有可能通過提高勞動生產(chǎn)率、擴大生產(chǎn)成果來協(xié)調雙方的利害關系，從而推動了生產(chǎn)力的發(fā)展，勞動生產(chǎn)率有了大幅度的提高?？茖W管理運動加強了社會公眾對消除浪費和提高效率的關心，促進了經(jīng)營管理的科學研究，其后的運籌學、成本核算、準時生產(chǎn)制等，都是在科學管理理論的啟發(fā)下產(chǎn)生的。科學管理理論的局限性科學管理理論的一個基本的假設就是：人是“經(jīng)濟人”。勞資關系協(xié)調缺乏社會基礎和規(guī)律，其實質是為資本家剝削工人效勞。其工人觀是錯誤的，認為工人不能也不必參加管理。機械的管理模式，實質上忽略了人的因素在管理中的作用。6、韋伯的組織理論 傳統(tǒng)權威傳統(tǒng)型權威是一種最古老的權威形式，來自于習俗、慣例、經(jīng)驗、祖訓等等。傳統(tǒng)型權威支配下的社會組織有三種亞形態(tài)，即族長制、世襲官僚制與封建制。魅力權威這種權威又可稱之為超人權威或神授權威，它建立在非凡人格、英雄氣概、創(chuàng)業(yè)奇跡的基礎上，也就是說它來自于對領袖個人魅力的崇拜。魅力型權威的核心是個人崇拜，這種組織所依賴的是往往是某種信仰，而不是強制性因素。法理權威這種權威又可稱之為法定權威，是建立在相信規(guī)章制度和行為規(guī)則的合法性基礎之上。法理型權威以規(guī)則為統(tǒng)治的出發(fā)點和最終的歸宿點，只有根據(jù)法定規(guī)則所發(fā)布的命令才具有權威，人們普遍遵守規(guī)則、信守規(guī)則，規(guī)則代表了一種大家都遵守的普遍秩序。相對傳統(tǒng)權威和超人權威，它最穩(wěn)定且最有效率。7、雨果閔斯特伯格是工業(yè)心理學的主要創(chuàng)始人，被尊稱為“工業(yè)心理學之父”。8、人際關系學說的誕生霍桑試驗霍桑試驗得出人非“經(jīng)濟人”。總結出人際關系學說：職工是“社會人”；企業(yè)中存在著“非正式組織”；新型的領導能力在于提高職工的滿足度。人際關系對生產(chǎn)的影響：人才是企業(yè)發(fā)展的動力之源；有效溝通是管理中的藝術方法；企業(yè)文化尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態(tài)平衡的有效途徑。9、“經(jīng)濟人”假設與X理論理論內(nèi)容多數(shù)人天生懶惰，盡可能逃避工作；多數(shù)人缺乏雄心壯志，不愿負任何責任，寧可被別人指揮；多數(shù)人的個人目標都是與組織目標相矛盾的，必須用強制、懲罰的辦法才能迫使他們?yōu)檫_到組織目標而工作；多數(shù)人干工作都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金錢和地位才能鼓勵他們努力工作；人大致分為兩類：多數(shù)人是符合上述設想的人，只有少數(shù)人能自己鼓勵自己，克制感情沖動，這些人才能負起管理的責任。 10、社會人假設管理措施管理者不應只注意生產(chǎn)任務完成，更應注意關心人，滿足人的需要；管理者不僅要注意對下屬的指導和監(jiān)控，更應重視職工間的人際關系，要培養(yǎng)和形成職工的歸屬和整體感；實行“參與式管理”，吸引職工在不同程度上參與企業(yè)決策研討；管理者的職能改變，不只限于計劃、組織和控制，更應該注意上下溝通；在獎勵方式上，考慮個人獎勵，更應提倡集體獎勵。11、自我實現(xiàn)人假設與Y理論12、社會知覺的分類對他人的知覺含義：對生活在一定社會環(huán)境中其他人的感情、動機、意向等心理活動和個性心理特征的知覺。對人的知覺有兩個方面：一是知覺對象的外部特征；二是知覺的組織結構：有的人在看待別人時，首先注意其道德品質；有的人在看待別人時，首先注意其聰明特征。人際知覺含義：即對人與人之間關系的知覺。是以人際交往行為作為知覺的對象，發(fā)生在人際交往過程中的知覺。人際知覺的傾向性認為自己喜歡的人，別人也同樣喜歡；認為自己喜歡某人，某人也會喜歡自己；人緣狀況的評價不同人往往不同；人際知覺的準確度與自我知覺有密切關聯(lián)。人際知覺是了解人與人之間各種復雜關系的途徑管理者必須及時地調整自身與上下左右人關系，以及上下左右之間的人際關系。這將有利于協(xié)調和處理好自身與領導層的關系，有利于處理好人際關系，有利于把握好員工中的人際關系狀況，有利于員工個人的身心健康，愉快地工作和生活。角色知覺角色知覺是指人們對某人在社會活動中所扮演的角色的認知與判斷。以及對有關角色行為的社會標準的認知。培養(yǎng)敏感的角色知覺社會對任何一種角色都有一定的行為規(guī)范和評定標準。人們通過參加各種社會活動、業(yè)務活動以及在人際交往過程中，認識各種角色要求，掌握各種角色的行為標準，形成角色知覺。自我知覺自我知覺是指個體以自身的生理、心理和言行為對象的認知與判斷活動。自我知覺的過程1、以人為鏡2、角色扮演3、社會比較4、自我分析13、能力與管理在招聘人員時，掌握好人才的能力標準。要擺正文憑與才能的關系要注意克服人才的錯用和浪費在安排工作時，注意對組織成員的能力進行全面了解，能力水平要與工作要求相適應，做到人盡其才，職能匹配。在人員培訓時，注意不同崗位員工的培訓內(nèi)容和順序，以提高培訓效果。人員業(yè)績考核時，注意能力、態(tài)度及外界環(huán)境的交互作用。在優(yōu)化組合時，注意員工能力類型差異的互補性和相互促進的作用。14、氣質在管理中的應用要根據(jù)人的氣質特點，選擇和安排合適的職業(yè)。要正確認識不同氣質類型的人在同一領域內(nèi)都可以取得杰出的成就。在優(yōu)化班組建設時，要注意不同氣質類型的人互補協(xié)調。對不同氣質類型的人采取不同的教育方法。15、性格的差異與管理人員選拔和使用，尤其要重視性格品質考核；管理者應正確認識自己的性格并積極尋找適合自己的管理方式。16、工作態(tài)度的種類工作滿意感工作滿意感是個人對其工作所具有的總的積極情感的程度。組織承諾組織承諾是指組織成員對組織的承諾，而不是組織對成員的承諾，它是指組織成員認同組織的目標與價值觀，把實現(xiàn)和捍衛(wèi)組織的利益和目標置于個人或小群體直接利益之上的態(tài)度。組織承諾包括三個方面：個人對組織目標和價值觀的強烈信念和認同；個人愿為組織的利益付出巨大努力的愿望；個人渴望保持在該組織中的成員資格。17、滿意度與生產(chǎn)率 滿意度與績效的四種結合：A 滿意感高，工作績效低。B 滿意感雖低，績效卻較高。C 滿意感低，績效也低。D 工作滿意感，工作績效都高。18、內(nèi)容型激勵理論需要層次理論l 時間：20世紀40、50年代l 代表人物：馬斯洛ERG理論l 奧德弗(Clayton Alderfer)于1969年提出了ERG理論。奧德弗認為人有3種核心需要：（一）內(nèi)容l 生存需要(existence)：保證生存的基本需要，包括衣、食、住、行、工資、津貼、工作條件等。類似于馬斯洛稱為生理需要和物質型的安全需要這兩項。l 關系需要(relatedness) ：即維持重要的人際關系的需要。包括與上級、同事、個人、集體等關系的和諧。相當于馬斯洛的人際型安全需要、社會需要和尊重需要中的外在部分相對應。l 成長需要(growth)，個人發(fā)展的內(nèi)部需要。包括馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分和自我實現(xiàn)需要的一些特征。（二）與馬斯洛理論的異同l 除了以3種需要代替5種需要以外，ERG理論還認為了： l （1）多種需要可以同時存在，高層次的需要可以不以低層次需要的滿足為前提；l （2）各個層次的需要獲得滿足越少，則這種需要越為人們所渴望；l （3）較低層需要越是獲得滿足，對高層需要的追求越強烈；l （4）較高層次需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更強烈（挫折一倒退維度）。成就需要理論 美國哈佛大學的心理學家麥克萊蘭在20世紀50年代提出。 （一）內(nèi)容l 1.成就需要(need for achievement)：指達到目標、追求卓越，爭取成功的需要。l 2.權力需要(need for power)：指影響與控制其他人的欲望。l 3.合群需要(need for affiliation) ：指建立友好和親密的人際關系的愿望。權力動機l 權力需要是影響和控制其他人的欲望。具有高權力需要的人喜歡承擔責任，努力影響其他人，喜歡處于競爭性和重視地位的環(huán)境。與有效的績效相比，他們更關心威望和獲得對其他人的影響力。合群動機l 被其他人喜歡和接受的愿望。具有高合群需要的人努力尋求友愛，喜歡合作性的而非競爭性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關系。 成就需要l 對工作的成功有強烈的要求。他們樂意甚至熱衷于挑戰(zhàn)的工作，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標。一般來說，他們喜歡變現(xiàn)自己。一些人具有獲得成功的強烈動機。他們追求的是個人成就而不是成功的報酬本身。他們有一種使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。這種內(nèi)驅力就是成就需要。 （二）成就動機與工作績效l 第一，高成就需要的人不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個大組織中。l 第二，合群和權力需要與管理者的成功有密切關系。（三）成就動機的培訓l 培訓者指導個人根據(jù)成就、勝利和成功來思考問題；然后幫助他們學習如何通過尋求具有個人責任、反饋和適度的冒險性的環(huán)境并以高成就者的方式行動。 l 1、開設發(fā)展成就動機的訓練班l(xiāng) 2、進行心理測驗l 3、培訓的效果雙因素理論l 20世紀50年代末，心理學家弗雷德里克赫茲伯格(Frederick Herzberg)提出雙因素理論。（一）內(nèi)容1、赫茲伯格認為，統(tǒng)計資料表明滿意的對立面不是不滿意。l 2、赫茲伯格認為，帶來工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是不相關的和截然不同的。 （二）在管理中的應用l 1、管理者應創(chuàng)造良好的工作外部環(huán)境，改善保健因素，消除員工的不滿情緒，從而維持已有的熱情和積極性。l 2、有效的管理者應在不斷改善保健因素的基礎上，從工作本身入手，創(chuàng)造條件，滿足員工對激勵因素的需要。從而激發(fā)與提高員工工作的積極性。l 3、提高區(qū)分激勵與保健因素意義的認識，保障發(fā)揮激勵因素的有效作用。工作再設計：任何工作都有自己的特性，這些特點可以從以下五個方面描述： 1、技能多樣性，指以不同的技能或能力來進行工作，運用的技能或能力越多，工作越不單調。 2、工作的完整性，指從頭至尾做完一個事件。 3、工作的重要性，無論是在組織內(nèi)部，還是在外界的環(huán)境，員工所作的工作，都有其重要價值。 4、自主性，員工在工作中自己能夠掌握工作的進度和方法的選擇。 5、反饋，隨時取得工作結果的信息。（三）雙因素理論也受到了批評：l 1赫茲伯格運用的程序受到方法論的限制。他只考慮各種情境，但沒有考慮人的歸因方式。l 2赫茲伯格假設滿意和生產(chǎn)率之間有一定關系，但是他所用的研究方法只考察了工作滿意度，沒有考察生產(chǎn)率。l 3這個理論在一定范圍內(nèi)是有效的，它可以解釋工作滿意度，它不是一個真正的激勵理論。工作滿意度不等于激勵力量大。l 4沒有對滿意度進行整體的測量，也就是說，一個人可能討厭他的工作的一部分，但仍認為工作是可以接受的。（四）激勵、保健因素的跨文化比較l （一）西方激勵因素主要包括高層次的需要，即成就、認可、工作吸引力、責任、發(fā)展。中國激勵因素中既包括高層次需要（發(fā)展、認可、工作吸引力、責任），也包括低層次需要（報酬、基本需要）以及人際關系、領導行為（公平）等。l （二）西方的保健因素在中國仍為激勵因素，我們的進一步分析表明，國外的激勵因素相當于我國的強激勵與較強激勵因素之和，而國外的保健因素只相當于我國的較弱與弱激勵因素之和。即同一因素的激勵作用不同。 19、過程型激勵理論期望理論期望理論是美國學者弗魯姆在1964年提出的。 他認為，一種行為傾向的強度取決于這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為的吸引力。該理論可以用下列公式表示：l M=f ( E*V )，l V為效價，也稱為“誘力”，是指一個人對某項活動可能產(chǎn)生的結果的價值的評價。l E為“期望值”，是指一個人對某項活動導致某一結果的可能性的判斷。l 為動機（即激勵力量），即促成一個人采取某一活動的內(nèi)驅力和強度l 效價和期望值的不同結合會產(chǎn)生不同的激勵力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低激勵力=M期望值=E效 價=V期望理論的模式l 第一種水平輸出的目的是帶有工具性的，是達到組織目的的手段，而第二種水平輸出的目的，則是個人的目的（可能是認可或金錢）。l 工具性或手段性，這是與效價有關的另一個重要因素，標志著個人對一級和二級成果之間內(nèi)在聯(lián)系的認識。公平理論 l 時間：1967年l 代表人物：亞當斯（美）（一）主要觀點l 員工的工作態(tài)度既受到絕對報酬的影響，又受到相對報酬的影響l 員工會進行橫向比較 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出；l 員工還會進行縱向比較 現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出 比 過去自己所得/過去自己付出；l 當人們感覺不公平時，就會采取措施，減少不公平感員工選擇的參照物進行公平比較：l 1自我一內(nèi)部：員工在當前組織中不同職位上的經(jīng)驗。2自我一外部：員工在當前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗。3別人一內(nèi)部：員工所在組織中的其他人或群體。l 4別人一外部：員工所在組織之外的其他人或群體。（二）感到不公平的行為模式感到不公平后的行動l 1改變自己的投入2改變自己的產(chǎn)出l 3改變自我認知4改變對其他人的看法5選擇另一個不同的參照對象6離開工作場所（三）公平差別閾限l 公平差別閾的定義為，能使兩個條件不相等的人，剛能產(chǎn)生公平感時的適宜差別的比值。公平差別閾可命名為EDT，這是一個可以測量的值。 20、群體的種類正式群體和非正式群體假設群體與實際群體參照群體群體層次測定理論21、群體的結構群體的結構是指群體成員的組成成分。同質與異質同質是指群體的成員在能力、性格、年齡、知識等各方面都比較接近。異質是指在上述各方面都迥然不同。在完成簡單的任務時，同