談績效評估的核心-溝通.doc

績效評估的核心溝通溝通績效評估的核心案例 A公司是廣東一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。2000年10月份，該公司在某顧問公司和人力資源部的共同努力下，設(shè)計和引進一個科學高效的績效評估系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括職務(wù)說明書、績效目標管理卡、績效考核體系、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)四部分。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個問題：1、雖然整個系統(tǒng)非?？茖W和實用，但管理者仍然反映不知道如何對部屬進行迅速、合理和真實的評估；2、每當考核完畢，被考核人經(jīng)常以結(jié)果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應(yīng)付而影響了其他工作；3、一部分員工對績效評估提出質(zhì)疑：績效評估是不是就是繁瑣的填表和交表？是不是就是為了找員工的不足與缺陷？4、管理者對評估結(jié)果的描述和運用簡單而且缺少變化，讓部屬感到無所適從或不被重視；5、管理者認為考核過程太繁瑣，耽誤很多時間。一個績效評估系統(tǒng)在企業(yè)人力資源管理實踐中能否成功，有兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是開發(fā)和設(shè)計，這決定了系統(tǒng)本身的科學性和實用性；二是實施過程，這決定了科學實用的評估系統(tǒng)能否真正發(fā)揮其作用。A公司出現(xiàn)上述問題說明系統(tǒng)本身并不存在問題，原因在于該系統(tǒng)在實施過程中，相關(guān)人員對系統(tǒng)本身認識不足和方法不當。診斷績效評估是一種防止績效不佳和提高績效的工具，這是由上級和員工以共同合作的方式來完成的。這就需要上級和員工之間進行持續(xù)不斷的雙向溝通。通過溝通，使員工對既定的工作職責、員工的工作對公司實現(xiàn)目標影響、員工和上級之間應(yīng)如何共同努力達成共識。所以整個績效評估的核心工作就是溝通。所以企業(yè)一旦引進績效評估系統(tǒng)，則意味著對管理進行了一次革命，即由管理者對部屬單向的領(lǐng)導和控制工作轉(zhuǎn)向雙方真正的合作，這是有效實施績效評估的前提。A公司應(yīng)該從以下五個方面著手解決績效評估系統(tǒng)實施過程中的問題1、改變管理者和員工的觀念第一，績效評估系統(tǒng)的運行效果如何，除了跟系統(tǒng)本身有關(guān)外，更重要的還在于實施過程和執(zhí)行的力度。第二，許多管理者和員工認為評估就是在月末、季末和年末針對過去的表現(xiàn)和業(yè)績進行的管理行為，而實際上通過評估，對被評估者的能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃會起到更有效的推動，并進一步促進管理規(guī)范和提高組織績效。這是實施績效評估系統(tǒng)的真正目的和意義所在。所以管理者和員工不應(yīng)把實施績效評估系統(tǒng)看作一種負擔，而應(yīng)當看作一種先進的管理方式。2、設(shè)計三級評估體系即被考核人進行自我考核和由直接領(lǐng)導進行評估的同時，又受到績效評估委員會的審核和監(jiān)督，并且整個執(zhí)行過程是一個被考核人始終與上級領(lǐng)導相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。這保證了評估過程和結(jié)果的公平性和公正性。例如，如果直接領(lǐng)導的評估結(jié)果欠公平或偏離事實時，績效評估委員會可通過審核監(jiān)督來進行調(diào)整。3、建立績效評估投訴制度一般來講，由總經(jīng)理、HR經(jīng)理和外聘的HR顧問共同成立績效評估委員會，由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導，主要職責是領(lǐng)導和指導績效考評工作，聽取各部門管理者的初步評估意見和匯報，糾正評估中的偏差，有效控制評估尺度等。這為績效評估的客觀公正提供了進一步的保障?？冃гu估結(jié)果對員工的薪酬和發(fā)展問題將會產(chǎn)生重大影響。如果部門的經(jīng)理或直接主管在評估時對部屬的打分程度有偏差，可退回重新評估；當員工對評估結(jié)果有爭議時，可提出申訴由委員會調(diào)解仲裁，達致客觀公正。有了嚴格的投訴制度和委員會，人力資源總監(jiān)也可以避免疲于應(yīng)付的局面。4、實施大規(guī)模的績效評估培訓這通常由人力資源部負責，管理者和員工共同參與來完成。一般從4個方面實施培訓。(1)使管理者和員工認識績效評估系統(tǒng)本身。對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間；減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋；幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做；使員工具有進行日常決策的能力。(2)培養(yǎng)責任感?？冃гu估是一項從公司總體戰(zhàn)略著眼，本著提高公司整體業(yè)績?yōu)槟康?，從員工個人業(yè)績出發(fā)，對員工和整體進行考核的業(yè)績管理制度。培養(yǎng)管理者和員工的責任感是有效實施的必要條件。(3)掌握績效評估的技巧和方法。一個完整的績效評估系統(tǒng)，會涉及許多種評估方法，以及相應(yīng)的評估技巧。通過培訓，a使管理者能制訂出部屬的工作要項和工作目標；b了解績效評估方法、程序和評估標準；c如何做績效評估面談及相應(yīng)的技巧；d如何制訂績效改進計劃；e如何實施對部屬的輔導。5、做好管理者和員工的工作，使其認識到績效評估規(guī)范管理和提高績效的最佳方法績效評估是一件復雜和細化的工作，所以許多管理者和員工認為評估過于繁瑣，耽誤工作時間。而事實上，如果績效評估系統(tǒng)運行了2-3個周期以后，考評雙方會發(fā)現(xiàn)通過上下級之間的業(yè)績目標合作，可以實現(xiàn)更有效的工作受權(quán)；通過考核中的監(jiān)督和指導，可實現(xiàn)管理者對部屬的工作指導；通過溝通，可以找出工作中的優(yōu)點、差距，有效確定改進方向和措施?？冃гu估使管理工作變得簡單和高效。這需要通過外聘HR顧問和內(nèi)部人員的大量溝通來實現(xiàn)?？冃гu估實踐對管理者和員工也會產(chǎn)生重大影響。A公司在上述思路和方法的指導下，順利實施了該績效評估系統(tǒng)，實現(xiàn)了預期的效果。相信對大多數(shù)企業(yè)具有借鑒意義中國咨詢業(yè)縱橫談中國咨詢業(yè)縱橫談新華信管理顧問公司趙民新華信與北大一直有著良好的合作的關(guān)系。剛才嘉賓主持講了新華信的許多第一，但他不知道我們公司內(nèi)部的許多第一。我們公司最值得自豪的第一也是和北大有著緊密關(guān)系的。我們公司的合伙人大多是在國外商學院畢業(yè)的。到目前為止，唯一一位合伙人是在國內(nèi)商學院畢業(yè)的，就是來自于北大光華管理學院。所以，北大請我們，不管做什么樣的事情，我們都會積極配合。我們希望北大光華管理學院，經(jīng)濟研究中心，這些和我們有直接關(guān)系的學科，能在未來幾年中，迅速地成為世界一流商學院，培養(yǎng)出世界一流的MBA學生，使我們這樣的公司能夠在國際競爭中得到一流的人才。今天我演講的內(nèi)容包括五個方面。首先談?wù)勚袊稍冃袠I(yè)的現(xiàn)狀，然后是咨詢行業(yè)的經(jīng)營模式，第三是我們行業(yè)的習慣做法，第四我們的獨立研究中美咨詢業(yè)的比較，最后是我們新華信公司的介紹。從2000年起，連續(xù)三年，我都會對中國的咨詢行業(yè)寫一個年終的總結(jié)報告。首先是中國整個咨詢行業(yè)存在著快速的發(fā)展。在三年前，我們走到任何一個學校，看不到任何一個學校有咨詢學會。今天已經(jīng)有了，這可以看出一個產(chǎn)業(yè)到了什么樣的階段，它會在校園里帶來一種積極的動向。我把咨詢行業(yè)概括為這樣幾個特點：首先是戰(zhàn)略咨詢走紅，運作咨詢崛起，IT咨詢燙手，服務(wù)價格持續(xù)上升，最后是咨詢公司開始分化。我們對2000年中國銷售額排名前200名的企業(yè)做了一個研究，基本上在戰(zhàn)略咨詢這一塊，有一半以上的公司請了外部的管理咨詢公司來給他們做戰(zhàn)略。這樣的戰(zhàn)略不只一個公司本身，因為它們都是特大的集團公司，它們的二級公司，就是一個相當大的一個數(shù)字。所以整個戰(zhàn)略咨詢在短期內(nèi)有一個迅速的增長。運作咨詢的迅速崛起。在十六大以后，最有生命力、最積極、最活躍的咨詢產(chǎn)品就是管理層的持股計劃，即通常說的MBO。這在過去幾個月中一下成為整個企業(yè)管理層或者管理咨詢業(yè)的一個熱點。在不斷提高的管理層職業(yè)經(jīng)理人的工資的同時，對職業(yè)經(jīng)理人的績效考評體系和薪酬標準的咨詢也不斷展開。隨著知識化進程的進展，以及扁平式組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化也成為了重要的咨詢內(nèi)容。如果我們對照一下幾年前的咨詢價格和現(xiàn)在的價格，以人民幣1000萬為一個界限的話，現(xiàn)在1000萬以上的咨詢項目，已經(jīng)不是個別的了，而是非常普遍的咨詢價格了。這樣的咨詢價格是一種什么概念呢？通常一個公司做IT，買計算機，通常情況下是不會超過這個價格的。也就是說，買硬件的費用還不如買一個報告的費用。大家知道，咨詢，咨詢，通常情況下，給客戶的是一疊紙。是一疊打上字的紙，不是白紙。我們常說，一個客戶信任你，你擰著一個包進去，出來的時候，他就給了你一筆能買奧的或者奔馳的錢這就是咨詢的價值。運作咨詢的迅速崛起，也因為我們國家巨大的市場提供了機會。戰(zhàn)略咨詢通常要三到五年做一次。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代可能是一到三年做一次。運作咨詢是所謂“天天做，月月做，年年做”。這樣一種咨詢需求是極其巨大的。從整個國內(nèi)咨詢市場的規(guī)模來看，我們剛才所說的戰(zhàn)略咨詢也好，運作咨詢也好，都不是競爭最大的。由于政府在2001年的宣傳，在2002年的國債帶動，現(xiàn)在整個中國的國有控股企業(yè)的IT咨詢，也就是企業(yè)信息化進程已經(jīng)到了一個高速化的發(fā)展空間。光去年一年，實際已經(jīng)投入項目的IT咨詢，已經(jīng)在幾百億人民幣。這樣的業(yè)務(wù)引來了很多外國的咨詢公司。比如monitor公司，本身并不是做IT的，還有8848，它本身原來也不是做這個的，但都在向這方面轉(zhuǎn)型。第四就是咨詢公司開始分化。過去很多咨詢公司很難分出差別和特點，但現(xiàn)在就像水和油一樣中間出現(xiàn)了區(qū)分隔離的層次。通常一個公司，我去問一下他的人數(shù)，或者人員規(guī)模，就知道他們的營業(yè)收入和人員關(guān)系。通常一個咨詢公司人數(shù)不會超過50人。不超過50個人的公司，通常情況下它的營業(yè)收入是不會超過人民幣1000萬的。也就是說，他們一年的營業(yè)收入，比起大的外資咨詢公司的一個合同金額還要小。這樣公司馬上就分層次了。在中國市場上，咨詢公司基本上就分三類。第一類是最領(lǐng)先的國際咨詢公司。國際咨詢公司在整個的市場規(guī)模上占據(jù)了最主要的市場份額，但是國際咨詢公司在中國大部分是虧損經(jīng)營。他們處于戰(zhàn)略投入和戰(zhàn)略占領(lǐng)市場的階段。第二部分是少數(shù)國內(nèi)已經(jīng)有了五年以上經(jīng)營實踐，有了50人以上規(guī)模的咨詢公司。大家不要小看這個50人和5年時間。5年時間是一個咨詢公司從草創(chuàng)到逐漸發(fā)展到站穩(wěn)腳跟到開始進入成長期的一個必然需要的時間。很多網(wǎng)絡(luò)公司可以在短期內(nèi)很快成長，但是咨詢業(yè)靠知識和經(jīng)驗的積累，所以，一定年份的積累是必須的。所以一個公司能夠做5年，并且能夠有50人以上的話，這個公司在中國已經(jīng)占據(jù)比較有利的地位。最后是大部分的公司，90%以上的公司，是人數(shù)不足50人，營業(yè)額不足1000萬，甚至不足500萬的公司。它們所做的是一些細分的咨詢業(yè)務(wù)。它們像其他行業(yè)的小公司一樣，在市場還沒有充分成熟的情況下，它們依然在尋找自己的空間和位置，但是，這樣的公司，如果不能在最近的13年之內(nèi)，尋找到自己的特點和定位的話，在未來很難生存發(fā)展。如果我們估計一下中國整個咨詢業(yè)全年的增長的話，連續(xù)幾年，中國整個咨詢業(yè)的增長率都超過了50%?，F(xiàn)在的咨詢市場到底有多大？我把咨詢業(yè)分為兩類。一類是IT咨詢，一類是經(jīng)典的管理咨詢。所謂IT咨詢，就是要用諸如ERP等計算機軟件來編程實現(xiàn)的。所謂經(jīng)典管理咨詢，就是除此之外的戰(zhàn)略的，人力資源的，營銷的，組織機構(gòu)的，業(yè)務(wù)流程再造的這些咨詢的。前者的市場規(guī)模是以百億計的，后者我們有個內(nèi)部估計，是人民幣50億。大家不要小看這50個億，因為我們絕大多數(shù)中國公司請咨詢公司的時候，通常情況下，是不會超過100萬的。從公司的發(fā)展來看，產(chǎn)品的多樣化也一個非常重要的特點。首先是現(xiàn)在的發(fā)展越來越專業(yè)。越來越多的公司定位在某一個專門方向的咨詢。第二是客戶對咨詢的實際可操作性的要求越來越強。在最近兩年中，通常情況下，客戶成功的項目，就是那些用了我們的咨詢?nèi)缓篑R上實施的那些客戶。它們馬上就可以為企業(yè)的節(jié)約或者收入的增長帶來效應(yīng)。第三就是可衡量性。到底咨詢對企業(yè)進行實際改善的水平，它是有一定的指標來衡量的。換句話說，公司在采購咨詢服務(wù)的時候，越來越定量化地衡量其投入和產(chǎn)出的回報。第四是深入性。對某一問題的深入研究已經(jīng)超出了一般MBA教材的案例和超過了我們通常情況下研究一個產(chǎn)業(yè)的特點，是非常系統(tǒng)地研究企業(yè)管理的各個方面。第五是定制性。也就是說，不同的公司，越來越多的內(nèi)容是不一樣的。在最早我們做咨詢的時候，是80%一樣的，20%不一樣的。不同公司的方案拿過來，有很多地方是似曾相識?，F(xiàn)在的咨詢是倒過來的，80%是不一樣的，實際上是創(chuàng)新的，20%是類似的和共同的問題。這意味著信息的重復利用和成本的重復利用。當你兩個咨詢內(nèi)容大致一樣的時候，你的可重復性就越高，公司的成本就越低，利潤就越高。但是難度就降低了。這樣的項目是咨詢公司本身所需要的，但不是客戶所需要的。我們的客戶越來越需要的是定制化產(chǎn)品的結(jié)論。客戶越來越有具體的問題需要我們?nèi)ド钊虢鉀Q。帶來的結(jié)果就是每一個項目，利用過去的經(jīng)驗、數(shù)據(jù)和資料得出的結(jié)論越來越少，而需要創(chuàng)新和定制的內(nèi)容越來越多。這就要求咨詢公司有足夠多的資源去進行投入創(chuàng)新和能夠抵抗這種成本的增加。在這種情況下能保持自己的贏利性，這樣才能保持自己的發(fā)展。最后就是方案的可采納性。在早期的咨詢公司中，公司做咨詢的目的主要是上市公司向股民公告，我請了某某咨詢公司幫我改進，希望股民對我有信心，然后股票上漲。后來很多公司是為了向領(lǐng)導匯報和向媒體宣傳：我們思想也不落后，我們的管理也不落后，我們像國際上那些著名的公司一樣，一樣在請咨詢公司，一樣在加快學習進程。但是，現(xiàn)在更多的企業(yè)越來越注重你這個方案是用于自己企業(yè)內(nèi)部管理的，因此我不對外宣傳也可以，不向領(lǐng)導匯報也可以，但是可以用，可以通過采納你的方案來改進具體管理實踐中的問題。這就是企業(yè)客戶對企業(yè)的咨詢能力的要求在增加。我們新華信開會的時候一直在講這個問題，什么是新華信最大的競爭對手和敵人呢？其實既不是國際咨詢公司，也不是商學院辦的咨詢公司，更不是我們同行的咨詢公司，最大的威脅來自于我們的客戶要求越來越高，而我們跟不上這樣的要求。用北京的俗話說，沒有金剛磚卻去攬瓷器活，他不愿意為你的咨詢付費。這樣的發(fā)展變化在最近的發(fā)展中會越來越明顯。這種分化就是在過去的幾年中，在98、99年和新華信并駕齊驅(qū)的公司，而到了2002年再也見不到它們身影的原因。因為它們的客戶覺得它們的咨詢能力已經(jīng)不能解決現(xiàn)階段的問題。一個很典型的例子就是WTO以后與以前對咨詢企業(yè)的要求是完全不一樣的。WTO以前我們所做的咨詢，通常我們不考慮到國際上大公司的成熟經(jīng)驗和發(fā)展模式的。而WTO以后，我們的很多客戶研究問題的時候，都需要研究在純粹市場化的情況下，跨國大公司及在其行業(yè)領(lǐng)先的國際公司他們所走過的道路和經(jīng)驗教訓是什么。對中國的國際化意味著什么。第二是在十六大以前和以后對咨詢公司的要求又是不一樣的。通常十六大以前所做的咨詢，是不涉及到產(chǎn)權(quán)法人治理結(jié)構(gòu)問題，不涉及董事會和股東的問題，不涉及到購并問題。從去年開始，特別是十六大以后，政府開始大力推動國退民進的產(chǎn)業(yè)調(diào)整政策，因此大量的職業(yè)經(jīng)理人和國有企業(yè)的企業(yè)家可以擁有企業(yè)的股份，從而改變了股東結(jié)構(gòu)，因而就改變了公司的董事會結(jié)構(gòu)，從而改變了整個公司的決策模式和決策結(jié)構(gòu)。所有這一切的變化，必然帶來戰(zhàn)略上的調(diào)整，人力資源政策的調(diào)整和競爭戰(zhàn)略的調(diào)整，也必然帶來對咨詢公司咨詢能力要求的差異，帶來對咨詢動機的變化，以及對整個咨詢結(jié)果判斷標準的差異。而這是最最危險的。是市場和客戶的變化，你能不能跟上，以及能不能領(lǐng)先客戶半步是關(guān)鍵。咨詢行業(yè)最大的挑戰(zhàn)是典型的學習型的挑戰(zhàn)。這個行業(yè)與會計、律師、醫(yī)生一樣，是越老越吃香。但這個行業(yè)另一方面又與軟件行業(yè)一樣，是越年輕越好。因為發(fā)展變化的速度決定了年輕人有更強的體力和精力去學習。他們更能跟上客戶的變化。所以我們有的時候開玩笑說，咨詢絕對不是白領(lǐng)的工作，絕對是體力活，為什么，首先要身體好。如果身體不好，就不能跟上客戶的變化，不能跟上客戶的要求，不能在非常大的工作壓力下面，能留出時間自己去學習，去提高自己的技能。因為你必須走在客戶的前面。很典型的就是，我們北大的同學在這里讀書的時候，同一個宿舍的兩個同學，很可能半年以后，一個人去了產(chǎn)業(yè)公司，成為咨詢公司的客戶，還有一個去了像新華信這樣的咨詢公司，成為管理咨詢的提供商，提供商的同學和作為客戶的同學在半年以前，是住在同一個宿舍的同學，知根知底，所有的事情都互相知道。而我們的要求是，你來了咨詢公司六個月以后，你再與同學見面，你必須在某一點、某一方面，能夠比你過去的同學更強。能夠有東西教給他。只有這樣才能真正的從根本上樹立咨詢公司在產(chǎn)業(yè)界的威望。所以我們對于學習的要求，對于提高工作能力的要求，是比所有產(chǎn)業(yè)公司要求更強。因為你是傳授知識和經(jīng)驗以及優(yōu)秀解決方案的提供商。你必須要先去摸索這樣的成功經(jīng)驗的。通常的辦法，總結(jié)出其內(nèi)在的規(guī)律，然后轉(zhuǎn)移支付到咨詢公司的客戶身上。所以，如果在座想進入咨詢行業(yè)從業(yè)的人員，你首先要問的是，在大學四年中，我學的是知識還是方法。我與我的同學是不是在半年、一年之內(nèi)能夠逐漸顯示學習能力的差異。我能不能在半年、一年或者兩年以后，與我的同學交流的時候，有更多的對于企業(yè)管理的深層次認識，可以和企業(yè)分享。這其實是任何一個同學要真正考慮的問題。變革管理-企業(yè)長盛不衰的秘密30年前，躋身于財富100強的企業(yè)有三分之一被淘汰出局，同樣是巨型企業(yè)，為什么有的企業(yè)能夠長久不衰，有的企業(yè)卻困難重重，一個很重要的原因就在于變革，能夠根據(jù)市場的變化時刻變革的企業(yè)才是永遠的企業(yè)。 本報記者李全偉“面對未來，我們唯一能確定的是：未來是不確定的?！笔澜缰芾眍檰柟镜虑趪H集團首席執(zhí)行官JimCopeland這句話說明企業(yè)面對的一切都將是變化的。面對變化，企業(yè)如何進行管理就是變革管理。在以網(wǎng)絡(luò)科技和知識管理為特征的新經(jīng)濟下，變革管理已成為企業(yè)管理中最重要的方面。德勤咨詢公司北京分公司林鋼經(jīng)理認為：變革管理變得重要是跟企業(yè)越來越重視創(chuàng)新有關(guān)。創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)的創(chuàng)新，還是觀念和管理的創(chuàng)新。企業(yè)要創(chuàng)新就要進行戰(zhàn)略上、結(jié)構(gòu)上和人員上的調(diào)整，這一系列的調(diào)整都會使企業(yè)發(fā)生新的變化。企業(yè)創(chuàng)新越多，變化就越多，變革管理就越重要。變革管理會使企業(yè)某些價值鏈發(fā)生變化。美國英特爾公司是以生產(chǎn)芯片為主的企業(yè)，以前其最重要工作是研發(fā)工作，此時研發(fā)人員最重要。進入新經(jīng)濟時代，“擁有客戶并且客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的認同”成為每一個企業(yè)生存的最大基礎(chǔ)和源泉，企業(yè)僅僅滿足顧客的需求還不夠，還要做到讓客戶高興。在這種形勢下英特爾公司只提供滿足顧客需求的產(chǎn)品還不夠，更重要的是提高客戶的滿意度，這樣整個企業(yè)的價值鏈就會發(fā)生變化，營銷服務(wù)人員跟研發(fā)人員一樣重要。這些變化要求英特爾公司必須變革，在組織結(jié)構(gòu)上變成以客戶為導向式的管理方式，崗位和崗位職責也隨之發(fā)生變化，公司將注意招聘一些能與客戶打成一片的銷售人才，并且讓他們最大程度掌握滿足客戶需求的技巧。變革管理帶來新技術(shù)、新技能，員工會面臨重新培訓的問題。在新經(jīng)濟下，靠以往那種自上而下的培訓還不夠，應(yīng)該讓員工主動去學習，企業(yè)要為員工創(chuàng)造自我學習環(huán)境。更高層次的變革管理是管理制度的變化。制度實際上是政策的產(chǎn)物(不同的政策會產(chǎn)生不同的制度)，政策是政治的產(chǎn)物，政治又是利益的產(chǎn)物，所以說變革管理也是如何管理利益的再分配。意大利著名思想家馬基雅維里在君王論中提出：世界上沒有比推動變革更難的事件。因為多數(shù)當權(quán)者一般會擔心自己的利益受損，對于變革一開始就持否定態(tài)度，員工由于對變革后是否對自己有利看不清楚，也不會對變革給予十分的支持，這就導致變革管理很難被推動。對于一些市場領(lǐng)先的企業(yè)來說，他們認為自己是“老大”，已經(jīng)很成功了，根本沒有必要變革。IBM公司在成立后的幾十年來一直是非常成功的企業(yè)，被稱為“藍色巨人”，正因為成功，IBM在一段時期放慢了積極變革的步伐，自己在市場上的壟斷地位漸漸被其他高速發(fā)展的企業(yè)所打破。后來IBM認識到不變不行，就開始了積極的變革，重新迎頭趕上。相反，通用電氣公司因為敢于變革，善于變革，一直保持高速增長的勢頭，成為全球最有價值的公司。近二十年來，通用電氣公司由傳統(tǒng)型企業(yè)變成服務(wù)型企業(yè)，如今又全力向電子商務(wù)方面轉(zhuǎn)變。被稱為全球頭號經(jīng)理人的杰克韋爾奇為了讓變革的觀念深入通用電氣公司每一個員工心中，甚至故意制造一種不安定感，讓員工們感到不變革，自己的飯碗就保不住。對企業(yè)而言，僅僅知道變什么還不夠，更重要的是知道如何變。林鋼先生建議企業(yè)進行變革要把握這幾個重要步驟：對于一些市場領(lǐng)先的企業(yè)來說，一定不要沉湎于自己過去的成功和今天的輝煌，以免成為今后創(chuàng)新發(fā)展的障礙；企業(yè)成立一個全力推動變革的領(lǐng)導小組也很必要，這些人天生都喜歡在變革中挑戰(zhàn)自我，并不斷創(chuàng)