CIO應該從哪幾維度選擇ERP供應商.docx

ERP系統(tǒng)可以在管理內(nèi)外部資源，保持業(yè)務平穩(wěn)運營上提供很大幫助，ERP平臺還可能是累贅，讓CIO為難是否應該付出必須的資金和工作。本指南將介紹如何克服ERP實施障礙，平衡增長的可見度和效率。本指南還包含了廠商選擇、預算等ERP信息。 ERP供應商評估 對ERP產(chǎn)品的初期了解可以通過眾多供應商開展，明智地選擇ERP供應商和產(chǎn)品非常重要。制定可行的項目時間計劃、預算和期望值，并與潛在供應商密切接觸。緊密地合作可以建立更穩(wěn)固的關系以實現(xiàn)雙贏。下面讓我們來分析如何能夠平衡兩者之間的關系并選擇適合自身需要的供應商和ERP系統(tǒng)。 ERP需求調(diào)研 一個企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP）可以很好的組織和管理組織的內(nèi)外部資源，確保業(yè)務持續(xù)發(fā)展。同樣它可以增加組織的復雜性，特別是中型企業(yè)必須決定他們是否已經(jīng)準備好獲取和平衡ERPERP實施帶來的效率以及資金和工作投入。 ERP系統(tǒng)如何影響現(xiàn)有業(yè)務作為IT管理者，你應該（和你的業(yè)務部門同事一起）針對若干變更點分析潛在改進可能性，因為ERP上線會改變部分業(yè)務的操作方式。部門和個人也許不再擁有孤立的數(shù)據(jù)，斷裂的流程或者分散的資源。安全人員和流程管理人員可以保留一定的權力，但是更多的用戶將只能瀏覽數(shù)據(jù)，而流程也會讓所有人都能清晰看看。 ERP供應商評估 任何解決方案的實施都是富有挑戰(zhàn)性的，影響企業(yè)整體的方案也是如此，特別是當現(xiàn)有系統(tǒng)和方法的大部分都需要更新?lián)Q代時。經(jīng)費比較緊張的中型企業(yè)中，項目必須要按時交付且盡快產(chǎn)生價值效益。 對ERP產(chǎn)品的初期了解可以通過眾多供應商開展，明智地選擇ERP供應商和產(chǎn)品非常重要。下面讓我們來分析如何能夠平衡兩者之間的關系并選擇適合自身需要的供應商和ERP系統(tǒng)。 ERP供應商：在與供應商的接觸中你是占有主導地位的，因為供應商都希望拿下你這單生意。如何與供應商打交道：不用擔心讓你的供應商知道你正在和其他公司洽談，你甚至可以坦誠布公地說出來其他公司的名字。你可以通過網(wǎng)絡粗略的查找若干甚至更多的供應商和相關產(chǎn)品作為備選，但是最終你需要縮小范圍到大約三家，并邀請他們進行內(nèi)部產(chǎn)品演示。 需要注意的是，ERP系統(tǒng)的價值對不同的組織都是不同的，而且用途也有所不同。為了滿足企業(yè)自身利益，我們需要ERP供應商的幫助量身定做。為了實現(xiàn)這個目標，我們需要一個強大且免費的環(huán)境學習了解ERP系統(tǒng)能帶給我們什么。如果自我培訓的時間條件允許，邀請供應商不僅分享他們的特定解決方案還有ERP整體的概念。因為這些功課會幫助那些對ERP猶豫不決的業(yè)務干系人做出購買的抉擇。 預算：中型企業(yè)及其運營差別很大，但是可以毫不猶豫的說一個對企業(yè)有價值的ERP系統(tǒng)最少要花去10-50萬的預算，且這個投資有可能只在某些特定的領域為你帶來投資回報ROI。值得注意的是實施成本，任何相關的客戶化定制和實施中出現(xiàn)的失敗都有可能讓成本達到甚至超過50萬。所以我們有必要評估付出和ROI。 忠告：員工規(guī)模為100-999名通常定義為中型企業(yè)，這個定義很寬泛。所以，沒有一個通用的中型企業(yè)的預算標準。 只要銘記如下一點就可以：供應商的全力投入（也會確保你的合法利益）。這個過程會幫助你在面對企業(yè)，預算，業(yè)務功能點，漸進式推廣時定義投資和回報的上下限。 評估ERP供應商和確定期望值 給供應商營造競爭從而朝更有利于己方利益發(fā)展： 1. 將正式的商業(yè)需求和期待值分發(fā)給你的供應商 2. 詳細列舉你的期望值。你需要一個商業(yè)系統(tǒng)能夠包含且促進如下方面： o高效 o靈活性 o節(jié)約成本 o可擴展性和適應性，從而使該方案能夠輕松：u 在便于管理的基礎上將部門和流程整合出一個先進性的整體概念，特別是在項目的初期階段。 u 針對現(xiàn)有業(yè)務的未來變更提供可擴展性 u 為新業(yè)務提供支持。 u 允許新資源的建立。 u 是應持續(xù)變化的商業(yè)需求，如新規(guī)章制度和監(jiān)管。 o易于維護 o可測量性,分析和報表 3. 征求最初的供應商的反饋。當然這不是正式意義針對需求的具體方案文檔。開始可以通過業(yè)務代表的郵件得到高層次的概覽，找出那些關注我們利益的候選者。這是最初的快速篩選，可以淘汰那些不滿足條件的供應商和產(chǎn)品。 4. 縮小篩選范圍 o詢問供應商是否有過為類似客戶實施的經(jīng)驗： u 結合現(xiàn)有產(chǎn)品、數(shù)據(jù)庫、通用內(nèi)容、商業(yè)模式等現(xiàn)狀因素的整體考量 u 檢查時間進度，潛在負擔及對業(yè)務的影響。根據(jù)評估難度、系統(tǒng)上線和調(diào)整難易程度等方面甄選供應商。 u 通過比較，尋找那些提供穩(wěn)妥且有據(jù)可循的系統(tǒng)實現(xiàn)的項目建議書。 5. 獲取參考。針對每一家供應商，向其經(jīng)歷過類似實施的客戶取經(jīng)： o評估他們對這家ERP供應商的滿意程度。 o實施是否按時完成？ o系統(tǒng)是否是按照預算完成？ oERP是否產(chǎn)生了可以測量的得到實證的好處，這個投資是否物有所值？（本應該） o有哪些挑戰(zhàn)，如項目進行中已知的，還有重要的是沒有意料到的。 o是否有遺憾？ 6. 選擇三四家供應商，并邀請他們進行現(xiàn)場產(chǎn)品演示： o理解IT部門希望在邀請業(yè)務部門前，通過檢查供應商產(chǎn)品演示來檢驗供應商資質(zhì)。 o請選中的供應商為關鍵業(yè)務部門負責人和員工進行展示。 o確認當前IT部門員工具有維護特定ERP系統(tǒng)的能力或者通過培訓能夠具備類似能力。 o在最終選擇的時候，確保IT管理人員和其他業(yè)務部門成員隊供應商和向嘎un產(chǎn)品做出全票確認的一致意見。 o征求正式的商業(yè)論證。 實施時間表：通過與關鍵業(yè)務干系人協(xié)商，組織必須制定出一份有價值的ERP實施計劃?；ヂ?lián)網(wǎng)上有很多模板，幫你從眾多方面進行考量。當然除了這些通用因素外，你企業(yè)也會有獨特的考慮因素。 值得注意的是如果管理不當?shù)脑挘珽RP系統(tǒng)可能會造成大面積破壞。比如說，崗位可能會隨之變化，整合甚至被取消。作為IT管理者的你需要一份完整的在組織內(nèi)的推廣計劃，來確保系統(tǒng)逐步上線，尤其是出現(xiàn)跨兩個類似部門協(xié)作的內(nèi)容、流程和服務的時候。 這個看起來有點違背常理：ERP不是為了滿足組織及運營的集中管控，數(shù)據(jù)與流程整合的需求的嗎？本質(zhì)上，答案是肯定的，但是在組織的部署過程中ERP也會出現(xiàn)步履維艱的情況。 ERP作為SaaS：云技術下的光明前途？ 為了讓我們的生活更有趣，好似此次重要的實施還不具足夠挑戰(zhàn)，讓我們快速分析一下云計算對ERP的影響： l 如果你已經(jīng)大規(guī)模地將關鍵業(yè)務應用軟件即服務實現(xiàn)，那么云ERP就沒有什么意義了，因為你已經(jīng)集中整合已經(jīng)在云中的離散系統(tǒng)和數(shù)據(jù)。通過全面細致討論供應商關系和互通需求達成的一致會推動你的業(yè)務合作上，并最終推動你的關鍵業(yè)務內(nèi)容和流程的位置。 l 如果你目前并沒有使用云技術但是你對此感興趣，這是實施已經(jīng)包含流程和數(shù)據(jù)的內(nèi)部ERP的比較合乎邏輯的做法。當你的組織擁有了集中化ERP系統(tǒng)（而且已經(jīng)掌握了其實施/挑戰(zhàn)）以后，那么ERP遷移到云中只是另一種常規(guī)遷移。 l 第三種不同的做法：做一個極端假設，一家中等規(guī)模的公司尚不具備內(nèi)部管理ERP系統(tǒng)的能力，大部分常見的IT部門都有潛力。你可以面對一些高風險的變革：在把業(yè)務流程和數(shù)據(jù)整合到一個共用系統(tǒng)（ERP)的同時（或者隨后），將流程和業(yè)務內(nèi)容遷移到云。雖然這種做法不推薦，但是如果有可以勝任的人員和能力在必 須的時候也是可以實現(xiàn)的。 總結：制定可行的項目時間計劃、預算和期望值，并與潛在供應商密切接觸。緊密地合作可以建立更穩(wěn)固的關系以實現(xiàn)雙贏。ERP需求調(diào)研 評估ERP系統(tǒng)的必要性 一個企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP）可以很好的組織和管理組織的內(nèi)外部資源，確保業(yè)務持續(xù)發(fā)展。同樣它可以增加組織的復雜性，特別是中型企業(yè)必須決定他們是否已經(jīng)準備好獲取和平衡ERPERP實施帶來的效率以及資金和工作投入。 ERP的最高目標是通過部署，統(tǒng)一集團的共同目標、資產(chǎn)和信息。它提供了一個用來集中管控和分享信息的平臺，從而消滅冗余。 一個普通的案例是客戶服務中心保存了某一客戶的當前狀態(tài)信息（包括訂單，發(fā)票，付款等），而集團內(nèi)財務部門的對應信息有所出入。這種差異也許由于財務部門最近的一次更改導致，而且真實的狀態(tài)信息并沒有分享給其他業(yè)務部門。結果，客戶服務部門不能提供準確的信息。 ERP可以消滅信息孤島減少資源浪費，幫助企業(yè)節(jié)約時間、加速信息流轉和更高效地溝通。 帶著這些目標，下面我們從兩方面分析中型企業(yè)對ERP系統(tǒng)的需求和就緒狀態(tài)。 組織內(nèi)的ERP需求調(diào)研 在分析ERP系統(tǒng)可以為企業(yè)帶來哪些潛在改進的同時，IT管理人員必須和有決定權的業(yè)務合伙人一同商討公司的業(yè)務、流程以及相關資源。IT在公司范圍內(nèi)獲得各業(yè)務部門的認可支持和參與是絕對必要的。通過密切合作，業(yè)務部門和IT部門可以更好的理解用戶的需求和期望，并且酌情將這些信息傳遞給公司的高級管理層。下面列舉了若干調(diào)研問題： l 你所在組織是否糾結于部門之間共享的數(shù)據(jù)不夠準確，如客戶信息，預算，狀態(tài)和優(yōu)先級？ l 是否存在不同部門因為缺乏協(xié)作和分享而變得相互孤立？ l 是否存在從能力和文化雙方面對協(xié)作的一種抗拒？ l 是否存在人為勞動的重復浪費，諸如員工在不同的系統(tǒng)輸入相同的內(nèi)容？ l 是否存在用戶需要在多重背景下，進行耗時的重復操作？ l 過多的人為勞動是否可以被自動化代替，諸如依賴人工從一個獨立系統(tǒng)倒入另一個系統(tǒng)的批次數(shù)據(jù)？ l 是否存在工作流過于模糊且記錄不完善？ l 資產(chǎn)是否得到充分利用？例如只是為了空間、流程和帶寬等現(xiàn)有甚至空閑資源的新需求，購置新服務器。 可能你的企業(yè)正苦惱于數(shù)據(jù)冗余，信息孤島，缺乏效率等問題，所以我們需要考慮那些必須跟蹤資源、工作量和成果的不同部門： n 市場和銷售 n 現(xiàn)金回收，現(xiàn)金支出和采購 n 商業(yè)報表/財務報表 n 生產(chǎn)和物流 n 系統(tǒng)和相應架構及管理和流程 n 人力資源 尋找上述這些領域中出現(xiàn)的冗余、資源浪費和重復勞動等。如果你認為有必須采取改進措施，再去分析ERP系統(tǒng)實施對現(xiàn)有業(yè)務帶來的影響和挑戰(zhàn)。 ERP系統(tǒng)如何影響現(xiàn)有業(yè)務 作為IT管理者，你應該（和你的業(yè)務部門同事一起）針對若干變更點分析潛在改進可能性，因為ERP上線會改變部分業(yè)務的操作方式。部門和個人也許不再擁有孤立的數(shù)據(jù)，斷裂的流程或者分散的資源。安全人員和流程管理人員可以保留一定的權力，但是更多的用戶將只能瀏覽數(shù)據(jù)，而流程也會讓所有人都能清晰看看。這種透明可以幫助高級決策層作出更準確更有效的戰(zhàn)略計劃和評估。 需要了解，由于效率透明的可能，由于曾經(jīng)相對獨立的部門現(xiàn)在被標準的系統(tǒng)衡量，公司內(nèi)的系統(tǒng)、許多個人和部門也許會感覺自己也被曝光。那些原來具有獨立權力的部門可能會意識到ERP的實施使他們失去了一些東西，并且你也會感受到來自用戶的抗拒。 需要考量如下幾點： n ERP系統(tǒng)需要業(yè)務部門和IT部門的共同管理。根據(jù)公司規(guī)模，I