公司如何進行頂層設計.docx

公司如何進行頂層設計為什么職業(yè)經(jīng)理人很難超越老板的人格魅力？為什么高層已授權可是執(zhí)行依然不能到位？為什么很難打破“一放就亂，一抓就死”的管理魔咒？為什么職能之間協(xié)同出現(xiàn)低效率？為什么公司里總會有些不確定因素讓老板夜不能寐？我從事的是為本土企業(yè)提供規(guī)范化、科學化發(fā)展的企業(yè)管理咨詢事業(yè)，長期扎根在一線為企業(yè)家和企業(yè)提供服務，我覺得，對于中國成長型企業(yè)來說，上述的問題很有代表性?！皢栴}總在前三排，根子還在主席臺”。很多企業(yè)問題的根源往往存在于頂層，頂層的規(guī)則設計好了，許多問題才會迎刃而解。一個工程學術語“頂層設計”成為中國新的政治名詞（“頂層設計”在中共中央關于“十二五”規(guī)劃的建議中首次出現(xiàn)），這一新名詞進入國家新五年規(guī)劃，預示著中國改革事業(yè)進入了新的征程。我認為企業(yè)家們也應該用“頂層設計”的思維統(tǒng)籌考慮企業(yè)經(jīng)營的各層次和各要素，統(tǒng)攬全局，追根溯源，在最高層次上尋求問題的解決之道。頂層設計告訴我們要運用系統(tǒng)論的方法，從全局的角度，對某項任務或者某個項目的各方面、各層次、各要素統(tǒng)籌規(guī)劃，以集中有效資源，高效快捷地實現(xiàn)目標。企業(yè)在不同成長階段，危機表現(xiàn)的形式不一樣。許多中小型企業(yè)正處于成長與成熟之間，最有可能出現(xiàn)領導危機、內部秩序危機、控制危機。成功的企業(yè)越來越注重頂層設計，以避免出現(xiàn)上述危機，在對未來趨勢做出前瞻性預判的基礎上，進行系統(tǒng)性、體系化的戰(zhàn)略規(guī)劃。把戰(zhàn)略和利益分配掛鉤，把戰(zhàn)略與管理部門職能轉變掛鉤，把戰(zhàn)略與企業(yè)文化再造掛鉤，才是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的出路。頂層設計是一種高層次的戰(zhàn)略性思考能力的表現(xiàn)。經(jīng)營企業(yè)就是“取勢、優(yōu)術、明道、利器、強將和精兵”，十二字方針貫穿到企業(yè)經(jīng)營活動中，企業(yè)大廈就不會搖搖欲墜。怎樣從頂層設計企業(yè)運營的機制呢？首先，企業(yè)要確定一致認同、鼓舞人心的公司發(fā)展愿景和使命，實現(xiàn)愿景目標所需的積極的制勝戰(zhàn)略，雄心勃勃的業(yè)績目標。其次，股東大會、董事會和高層管理人員之間劃分權力、責任、利益，分工合理、職責清晰的高層管理隊伍及高效的決策體系，形成總部和分公司之間“集權有馳、分權有張”的格局。再次，確保公司經(jīng)營安全，規(guī)避風險的內部控制模式，創(chuàng)造客戶價值和充分發(fā)揮公司職能之間協(xié)同效應的程序，從不同角度履行職責的權責劃分體系。第一件事情：梳理戰(zhàn)略戰(zhàn)略是從未來看現(xiàn)在。從要實現(xiàn)的未來愿景目標，來審視我們今天的經(jīng)營管理行為！為什么要做戰(zhàn)略梳理？思考戰(zhàn)略就是展望未來，體現(xiàn)公司發(fā)展宏圖，設定部門經(jīng)營目標。思考戰(zhàn)略最能讓最高領導聚焦經(jīng)營態(tài)勢，各級領導關注業(yè)務前景。思考戰(zhàn)略就是一種對于經(jīng)營活動的嚴謹分析，以競爭形勢分析為基礎，以外部因素變化作考量。思考戰(zhàn)略是一種經(jīng)營起點，每年集體進行審核，確保向前提升變化。第二件事情：完善公司治理結構和決策體系設計公司治理結構是指公司制企業(yè)中股東大會、董事會和高層管理人員之間劃分權力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的體制和機制。董事會不是一個等級社會，每個成員都有相同的職責和責任。他們就像“領導同盟”一樣平等地開展工作，組織討論，最后達成一致意見，必要時進行投票表決。公司管理層是一個典型的等級社會。組織內部有著嚴格的等級責任從而使上情下傳、下情上達。一般有三種治理結構的模式，每一種模式代表一種結構，決策機制都不一樣。法人治理結構 A模式：為傳統(tǒng)模式，最高決策權集中于董事會，總裁為公司最高行政領導，向董事會負責，總裁負責審核公司整體戰(zhàn)略、年度預算、審核批準業(yè)務計劃、副總裁及下屬公司總經(jīng)理的績效考核等。隨著公司規(guī)模的擴大和業(yè)務的多元化，公司日常經(jīng)營管理日益復雜，這種法人治理結構，對總裁能力和知識面的要求會變得非常高。法人治理結構B模式：注重集體決策、使用集體智慧。最高決策權集中于執(zhí)委會，防止了由于經(jīng)營規(guī)模擴大、業(yè)務復雜而可能造成的決策層與執(zhí)行層脫節(jié)現(xiàn)象。執(zhí)委會對董事會負責，執(zhí)委會主席通常為董事長，執(zhí)委會成員原則上均為董事。執(zhí)委會負責審核公司整體戰(zhàn)略、年度預算、審核批準經(jīng)營計劃、績效考核、為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略必須作出的資源分配等。這種模式?jīng)Q策效率較低，執(zhí)委會被會議一星期一次拖累。法人治理結構C模式：是由CEO負責監(jiān)督落實董事會通過的各項經(jīng)營決策，防止了由于經(jīng)營規(guī)模擴大、業(yè)務復雜而可能造成的決策層與執(zhí)行層脫節(jié)、滯后的現(xiàn)象。COO作為CEO的助手，負責公司的主營業(yè)務運營，一般由總裁兼任?？偛檬莾H次于CEO 的公司第二號行政負責人。CEO、COO、CFO、CIO系列的出現(xiàn)是經(jīng)理職能日益專業(yè)化的結果，其職責明確、分工合理、效率很高。C模式為“財富500強”企業(yè)中的大部分所采用， 是一種國際通用的治理結構。由于CEO擁有很大的控制權，這種模式可能造成一言堂局面。第三件事情：設計管控模式一般來說，有三種管控模式可以供企業(yè)選擇，分別是：財務管控模式、戰(zhàn)略管控模式和運營管控模式。這三種模式都有它們的優(yōu)點和限制點，企業(yè)可以根據(jù)自身資源和能力以及管理風格的評估選擇最合適管控模式。財務管控是不區(qū)分業(yè)務領域地追求收益最大化的模式。它適合贏利能力強，資金回收周期短的企業(yè)。選擇財務管控模式的企業(yè)實際上是非常關注企業(yè)經(jīng)營質量的模式。戰(zhàn)略管控是強調企業(yè)戰(zhàn)略實施與經(jīng)營計劃達成的模式。它是一種非常強調資源的優(yōu)化與合理配置，關注經(jīng)營者水平提高的模式。運營管控是追求市場份額增長速度最大化的模式。它在管理功能方面發(fā)揮到極致，對業(yè)務單位的后勤保障和行政支持方面表現(xiàn)出色。運營管控模式是非常關注勞動作業(yè)效率的模式。有一家集團化的股份制企業(yè)，集團下屬有子公司、孫公司和項目部三級經(jīng)營機構。對于項目部而言，基本上都是采取項目經(jīng)理責任承包制這種經(jīng)營模式，因此孫公司對項目部采取的是財務管控模式。而子公司對孫公司采取的卻是運營管控模式，孫公司只抓業(yè)務，子公司的職能部門的作用很強大。對于各個子公司而言，業(yè)態(tài)不同，集團不干涉具體的經(jīng)營活動，但在子公司業(yè)務發(fā)展方向上是由集團把握，因此集團對于子公司采取的是戰(zhàn)略管控模式。第四件事情：組織設計與權責體系設計組織結構是為了實現(xiàn)目標而對資源進行一種系統(tǒng)性安排。不同的管控模式?jīng)Q定組織運作的形態(tài)。為客戶創(chuàng)造價值的模式發(fā)生變化會帶來組織形態(tài)的變化。有時候，組織設計也會按人才結構和人力資源現(xiàn)狀量體裁衣。一般來說，組織結構主要有職能式結構、事業(yè)部式結構、區(qū)域式結構和矩陣式結構等四種類型。職能式結構是指組織從下至上按照相同的職能將各種活動組合起來。當組織需要通過縱向科層來進行控制和協(xié)調時，這種結構是很有效的。事業(yè)部式結構是組織內部基于業(yè)務、產(chǎn)品、項目來劃分成一些相對獨立自主經(jīng)營的單元，有時也稱產(chǎn)品部式結構或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。當組織需要以適應和變革為導向時，這種結構是很有效的。區(qū)域式結構是組織在不同的地區(qū)設立自主經(jīng)營的分部。當不同的地區(qū)顧客的需求不同時，這種結構是很有效的。矩陣式結構是一個組織的結構可能會同時專注于業(yè)務和職能，或強調業(yè)務和區(qū)域，而將職能式、事業(yè)部式或區(qū)域式結構進行組合所形成的結構。當企業(yè)需要通過縱向科層控制，由需要推進橫向變革管理時，采用矩陣式組織結構是很有效的。權責體系設計往往是與組織結構設計同步思考的。權責劃分不是審批程序，它是經(jīng)營與管理活動中的開展規(guī)則，標的涵蓋面很廣。權責不僅包含權利，而且包含責任。劃分權責的目的是通過角色的界定建立管理秩序、提高執(zhí)行效率。權責一般有六種：“提報”是一種責任，是指向上級或集體提出個人主張，必要時需要提交方案，對需求申報負責；“審核”也是一種責任，是指審核提報方案，報上級批準，對方案合理性負責；“批準”是一種權利，指終審提報的方案，并作出最終決定，對方案實施的風險評估負責；“執(zhí)行”是一種責任，指當事人要去執(zhí)行被批準的方案，對結果負責；“知情”是一種權利，是指知曉執(zhí)行方案相應情況，對執(zhí)行過程配合與協(xié)助負責；“監(jiān)督”是一種權利，是指當事人察看有關部門是否按照有關標準和原則執(zhí)行任務，并督促其完成任務，對合規(guī)負責。如果一家企業(yè)把經(jīng)營與管理中的大事小情件件都按照“提報”、“審核”、“批準”、“執(zhí)行”、“知情”、“監(jiān)督”六個方面去分配角色，那么這家企業(yè)的管理效率會大大提高。我們把這種權責劃分的方式稱之為“六權分立”。第五件事情：設計業(yè)務流程與管理流程設計流程就是將執(zhí)行任務中各成員崗位組織在一起分析與討論，確定任務的先后順序和每個接口的角色分工。各