公司如何進(jìn)行頂層設(shè)計(jì).docx

公司如何進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)為什么職業(yè)經(jīng)理人很難超越老板的人格魅力？為什么高層已授權(quán)可是執(zhí)行依然不能到位？為什么很難打破“一放就亂，一抓就死”的管理魔咒？為什么職能之間協(xié)同出現(xiàn)低效率？為什么公司里總會(huì)有些不確定因素讓老板夜不能寐？我從事的是為本土企業(yè)提供規(guī)范化、科學(xué)化發(fā)展的企業(yè)管理咨詢事業(yè)，長(zhǎng)期扎根在一線為企業(yè)家和企業(yè)提供服務(wù)，我覺得，對(duì)于中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，上述的問(wèn)題很有代表性。“問(wèn)題總在前三排，根子還在主席臺(tái)”。很多企業(yè)問(wèn)題的根源往往存在于頂層，頂層的規(guī)則設(shè)計(jì)好了，許多問(wèn)題才會(huì)迎刃而解。一個(gè)工程學(xué)術(shù)語(yǔ)“頂層設(shè)計(jì)”成為中國(guó)新的政治名詞（“頂層設(shè)計(jì)”在中共中央關(guān)于“十二五”規(guī)劃的建議中首次出現(xiàn)），這一新名詞進(jìn)入國(guó)家新五年規(guī)劃，預(yù)示著中國(guó)改革事業(yè)進(jìn)入了新的征程。我認(rèn)為企業(yè)家們也應(yīng)該用“頂層設(shè)計(jì)”的思維統(tǒng)籌考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各層次和各要素，統(tǒng)攬全局，追根溯源，在最高層次上尋求問(wèn)題的解決之道。頂層設(shè)計(jì)告訴我們要運(yùn)用系統(tǒng)論的方法，從全局的角度，對(duì)某項(xiàng)任務(wù)或者某個(gè)項(xiàng)目的各方面、各層次、各要素統(tǒng)籌規(guī)劃，以集中有效資源，高效快捷地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)在不同成長(zhǎng)階段，危機(jī)表現(xiàn)的形式不一樣。許多中小型企業(yè)正處于成長(zhǎng)與成熟之間，最有可能出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、內(nèi)部秩序危機(jī)、控制危機(jī)。成功的企業(yè)越來(lái)越注重頂層設(shè)計(jì)，以避免出現(xiàn)上述危機(jī)，在對(duì)未來(lái)趨勢(shì)做出前瞻性預(yù)判的基礎(chǔ)上，進(jìn)行系統(tǒng)性、體系化的戰(zhàn)略規(guī)劃。把戰(zhàn)略和利益分配掛鉤，把戰(zhàn)略與管理部門職能轉(zhuǎn)變掛鉤，把戰(zhàn)略與企業(yè)文化再造掛鉤，才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的出路。頂層設(shè)計(jì)是一種高層次的戰(zhàn)略性思考能力的表現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是“取勢(shì)、優(yōu)術(shù)、明道、利器、強(qiáng)將和精兵”，十二字方針貫穿到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，企業(yè)大廈就不會(huì)搖搖欲墜。怎樣從頂層設(shè)計(jì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的機(jī)制呢？首先，企業(yè)要確定一致認(rèn)同、鼓舞人心的公司發(fā)展愿景和使命，實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)所需的積極的制勝戰(zhàn)略，雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo)。其次，股東大會(huì)、董事會(huì)和高層管理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，分工合理、職責(zé)清晰的高層管理隊(duì)伍及高效的決策體系，形成總部和分公司之間“集權(quán)有馳、分權(quán)有張”的格局。再次，確保公司經(jīng)營(yíng)安全，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制模式，創(chuàng)造客戶價(jià)值和充分發(fā)揮公司職能之間協(xié)同效應(yīng)的程序，從不同角度履行職責(zé)的權(quán)責(zé)劃分體系。第一件事情：梳理戰(zhàn)略戰(zhàn)略是從未來(lái)看現(xiàn)在。從要實(shí)現(xiàn)的未來(lái)愿景目標(biāo)，來(lái)審視我們今天的經(jīng)營(yíng)管理行為！為什么要做戰(zhàn)略梳理？思考戰(zhàn)略就是展望未來(lái)，體現(xiàn)公司發(fā)展宏圖，設(shè)定部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。思考戰(zhàn)略最能讓最高領(lǐng)導(dǎo)聚焦經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注業(yè)務(wù)前景。思考戰(zhàn)略就是一種對(duì)于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的嚴(yán)謹(jǐn)分析，以競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)，以外部因素變化作考量。思考戰(zhàn)略是一種經(jīng)營(yíng)起點(diǎn)，每年集體進(jìn)行審核，確保向前提升變化。第二件事情：完善公司治理結(jié)構(gòu)和決策體系設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會(huì)、董事會(huì)和高層管理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的體制和機(jī)制。董事會(huì)不是一個(gè)等級(jí)社會(huì)，每個(gè)成員都有相同的職責(zé)和責(zé)任。他們就像“領(lǐng)導(dǎo)同盟”一樣平等地開展工作，組織討論，最后達(dá)成一致意見，必要時(shí)進(jìn)行投票表決。公司管理層是一個(gè)典型的等級(jí)社會(huì)。組織內(nèi)部有著嚴(yán)格的等級(jí)責(zé)任從而使上情下傳、下情上達(dá)。一般有三種治理結(jié)構(gòu)的模式，每一種模式代表一種結(jié)構(gòu)，決策機(jī)制都不一樣。法人治理結(jié)構(gòu) A模式：為傳統(tǒng)模式，最高決策權(quán)集中于董事會(huì)，總裁為公司最高行政領(lǐng)導(dǎo)，向董事會(huì)負(fù)責(zé)，總裁負(fù)責(zé)審核公司整體戰(zhàn)略、年度預(yù)算、審核批準(zhǔn)業(yè)務(wù)計(jì)劃、副總裁及下屬公司總經(jīng)理的績(jī)效考核等。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的多元化，公司日常經(jīng)營(yíng)管理日益復(fù)雜，這種法人治理結(jié)構(gòu)，對(duì)總裁能力和知識(shí)面的要求會(huì)變得非常高。法人治理結(jié)構(gòu)B模式：注重集體決策、使用集體智慧。最高決策權(quán)集中于執(zhí)委會(huì)，防止了由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)復(fù)雜而可能造成的決策層與執(zhí)行層脫節(jié)現(xiàn)象。執(zhí)委會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，執(zhí)委會(huì)主席通常為董事長(zhǎng)，執(zhí)委會(huì)成員原則上均為董事。執(zhí)委會(huì)負(fù)責(zé)審核公司整體戰(zhàn)略、年度預(yù)算、審核批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、績(jī)效考核、為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略必須作出的資源分配等。這種模式?jīng)Q策效率較低，執(zhí)委會(huì)被會(huì)議一星期一次拖累。法人治理結(jié)構(gòu)C模式：是由CEO負(fù)責(zé)監(jiān)督落實(shí)董事會(huì)通過(guò)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策，防止了由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)復(fù)雜而可能造成的決策層與執(zhí)行層脫節(jié)、滯后的現(xiàn)象。COO作為CEO的助手，負(fù)責(zé)公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，一般由總裁兼任?？偛檬莾H次于CEO 的公司第二號(hào)行政負(fù)責(zé)人。CEO、COO、CFO、CIO系列的出現(xiàn)是經(jīng)理職能日益專業(yè)化的結(jié)果，其職責(zé)明確、分工合理、效率很高。C模式為“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)中的大部分所采用， 是一種國(guó)際通用的治理結(jié)構(gòu)。由于CEO擁有很大的控制權(quán)，這種模式可能造成一言堂局面。第三件事情：設(shè)計(jì)管控模式一般來(lái)說(shuō)，有三種管控模式可以供企業(yè)選擇，分別是：財(cái)務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式和運(yùn)營(yíng)管控模式。這三種模式都有它們的優(yōu)點(diǎn)和限制點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)自身資源和能力以及管理風(fēng)格的評(píng)估選擇最合適管控模式。財(cái)務(wù)管控是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域地追求收益最大化的模式。它適合贏利能力強(qiáng)，資金回收周期短的企業(yè)。選擇財(cái)務(wù)管控模式的企業(yè)實(shí)際上是非常關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的模式。戰(zhàn)略管控是強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃達(dá)成的模式。它是一種非常強(qiáng)調(diào)資源的優(yōu)化與合理配置，關(guān)注經(jīng)營(yíng)者水平提高的模式。運(yùn)營(yíng)管控是追求市場(chǎng)份額增長(zhǎng)速度最大化的模式。它在管理功能方面發(fā)揮到極致，對(duì)業(yè)務(wù)單位的后勤保障和行政支持方面表現(xiàn)出色。運(yùn)營(yíng)管控模式是非常關(guān)注勞動(dòng)作業(yè)效率的模式。有一家集團(tuán)化的股份制企業(yè)，集團(tuán)下屬有子公司、孫公司和項(xiàng)目部三級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)。對(duì)于項(xiàng)目部而言，基本上都是采取項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任承包制這種經(jīng)營(yíng)模式，因此孫公司對(duì)項(xiàng)目部采取的是財(cái)務(wù)管控模式。而子公司對(duì)孫公司采取的卻是運(yùn)營(yíng)管控模式，孫公司只抓業(yè)務(wù)，子公司的職能部門的作用很強(qiáng)大。對(duì)于各個(gè)子公司而言，業(yè)態(tài)不同，集團(tuán)不干涉具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但在子公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向上是由集團(tuán)把握，因此集團(tuán)對(duì)于子公司采取的是戰(zhàn)略管控模式。第四件事情：組織設(shè)計(jì)與權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而對(duì)資源進(jìn)行一種系統(tǒng)性安排。不同的管控模式?jīng)Q定組織運(yùn)作的形態(tài)。為客戶創(chuàng)造價(jià)值的模式發(fā)生變化會(huì)帶來(lái)組織形態(tài)的變化。有時(shí)候，組織設(shè)計(jì)也會(huì)按人才結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀量體裁衣。一般來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)主要有職能式結(jié)構(gòu)、事業(yè)部式結(jié)構(gòu)、區(qū)域式結(jié)構(gòu)和矩陣式結(jié)構(gòu)等四種類型。職能式結(jié)構(gòu)是指組織從下至上按照相同的職能將各種活動(dòng)組合起來(lái)。當(dāng)組織需要通過(guò)縱向科層來(lái)進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。事業(yè)部式結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部基于業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項(xiàng)目來(lái)劃分成一些相對(duì)獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)的單元，有時(shí)也稱產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。當(dāng)組織需要以適應(yīng)和變革為導(dǎo)向時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。區(qū)域式結(jié)構(gòu)是組織在不同的地區(qū)設(shè)立自主經(jīng)營(yíng)的分部。當(dāng)不同的地區(qū)顧客的需求不同時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)可能會(huì)同時(shí)專注于業(yè)務(wù)和職能，或強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)和區(qū)域，而將職能式、事業(yè)部式或區(qū)域式結(jié)構(gòu)進(jìn)行組合所形成的結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)需要通過(guò)縱向科層控制，由需要推進(jìn)橫向變革管理時(shí)，采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)是很有效的。權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)往往是與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)同步思考的。權(quán)責(zé)劃分不是審批程序，它是經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)中的開展規(guī)則，標(biāo)的涵蓋面很廣。權(quán)責(zé)不僅包含權(quán)利，而且包含責(zé)任。劃分權(quán)責(zé)的目的是通過(guò)角色的界定建立管理秩序、提高執(zhí)行效率。權(quán)責(zé)一般有六種：“提報(bào)”是一種責(zé)任，是指向上級(jí)或集體提出個(gè)人主張，必要時(shí)需要提交方案，對(duì)需求申報(bào)負(fù)責(zé)；“審核”也是一種責(zé)任，是指審核提報(bào)方案，報(bào)上級(jí)批準(zhǔn)，對(duì)方案合理性負(fù)責(zé)；“批準(zhǔn)”是一種權(quán)利，指終審提報(bào)的方案，并作出最終決定，對(duì)方案實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估負(fù)責(zé)；“執(zhí)行”是一種責(zé)任，指當(dāng)事人要去執(zhí)行被批準(zhǔn)的方案，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)；“知情”是一種權(quán)利，是指知曉執(zhí)行方案相應(yīng)情況，對(duì)執(zhí)行過(guò)程配合與協(xié)助負(fù)責(zé)；“監(jiān)督”是一種權(quán)利，是指當(dāng)事人察看有關(guān)部門是否按照有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和原則執(zhí)行任務(wù)，并督促其完成任務(wù)，對(duì)合規(guī)負(fù)責(zé)。如果一家企業(yè)把經(jīng)營(yíng)與管理中的大事小情件件都按照“提報(bào)”、“審核”、“批準(zhǔn)”、“執(zhí)行”、“知情”、“監(jiān)督”六個(gè)方面去分配角色，那么這家企業(yè)的管理效率會(huì)大大提高。我們把這種權(quán)責(zé)劃分的方式稱之為“六權(quán)分立”。第五件事情：設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程與管理流程設(shè)計(jì)流程就是將執(zhí)行任務(wù)中各成員崗位組織在一起分析與討論，確定任務(wù)的先后順序和每個(gè)接口的角色分工。各