海爾特色財務(wù)管理與成本控制 PPT課件

海爾特色財務(wù)管理與成本控制 北京普華金信財務(wù)管理咨詢公司中國財務(wù)總監(jiān)網(wǎng) 綱要 第一單元 海爾財務(wù)管理 成本控制基礎(chǔ)第二單元 財務(wù)管理體系之創(chuàng)新第三單元 成本控制體系之創(chuàng)新第四單元 互動 課時 3H 第一單元 海爾財務(wù)管理 成本控制基礎(chǔ) 走近海爾 1 數(shù)字 147 1016 1039 10762 碑程 名牌戰(zhàn)略 84 91 多元戰(zhàn)略 92 98 國際戰(zhàn)略 98 05 全球品牌 05至今 發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段圖示 1984919805 OEC 人單合一T模式 市場鏈 名牌戰(zhàn)略 多元戰(zhàn)略 國際戰(zhàn)略 全球品牌 TQM 海爾財務(wù)管理與成本控制的基礎(chǔ) OEC OEC雛形與財務(wù)成本管理的勾連 1 OEC產(chǎn)生的背景 在 天時 地利 人和 均不利的情況下采取的一種基本管理方式 2 推行 日清管理 的必要性 提高質(zhì)量控制指標(biāo) 降低物耗 整頓現(xiàn)場 OEC斜坡球體論在財務(wù)成本領(lǐng)域的注解 企業(yè) 水平 質(zhì)的提高 推動力 規(guī)模 量的擴(kuò)大 企業(yè)如同置于斜坡上的一個圓球 要想鞏固自己所處的位置不下滑 需要止動力 亦即基礎(chǔ)管理 而企業(yè)要想發(fā)展需要推動力 推動力來自于差距 而差距取決于目標(biāo)在質(zhì)和量方面的不斷提高 明確了目標(biāo) 認(rèn)清了差距 也就產(chǎn)生了縮小這種差距的動力 OEC模式就是根據(jù)市場競爭而不斷調(diào)整提高的目標(biāo)來不斷強(qiáng)化基礎(chǔ)管理 使用企業(yè)在市場競爭中取勝 OEC斜坡球體論在財務(wù)成本領(lǐng)域的注解 止動力 規(guī)范的財務(wù)管理系統(tǒng) 嚴(yán)格的財經(jīng)紀(jì)律 高素質(zhì)的財務(wù)人員 推動力 創(chuàng)新的財務(wù)管理思路 架構(gòu) 體系 務(wù)實(shí)的財務(wù)管理 成本控制手段 嚴(yán)格的KPI績效激勵手段 第二單元 財務(wù)管理體系之創(chuàng)新 一 架構(gòu)與職能創(chuàng)新 傳統(tǒng)意義上的財務(wù)架構(gòu)形式 集團(tuán)財務(wù)中心 公司財務(wù)處 勾連關(guān)系 松散人事關(guān)系 無關(guān)職能關(guān)系 管理隱蔽指導(dǎo) 演變 98至今 演變 98至今 海爾特色的組織架構(gòu)形式 資金流推進(jìn)本部 事業(yè)部 財務(wù)處 勾連關(guān)系 緊湊人事關(guān)系 隸屬職能關(guān)系 管理到推進(jìn)隱蔽到暴露指導(dǎo)到控制 同左 研討 組織架構(gòu)和職能轉(zhuǎn)變的背景 重要性和必要性 海爾特色的流程再造 市場鏈 以海爾文化和計算機(jī)系統(tǒng)為基礎(chǔ) 以定單信息流為中心 帶動物流和資金流的運(yùn)行 實(shí)施 三個零 目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造 通過市場鏈同步流程的速度和SST強(qiáng)度 以市場鏈工資激勵員工 使其價值取向與用戶需求相一致 創(chuàng)新并完成有價值的定單 構(gòu)筑核心競爭力 不斷創(chuàng)造需求 創(chuàng)造市場 零庫存 零距離 零運(yùn)營資本 案例 海爾用速度創(chuàng)造用戶資源 把企業(yè)經(jīng)營成一條快速流動的河 物流的第一速度 3個JIT加速訂單流 目標(biāo) 零庫存 為庫存采購 沉淀 原材料 水位 半成品 成品庫存 商業(yè)庫存 按定單采購 國際化分供方 JIT采購 JIT配送 JIT分撥物流 訂單 訂單 訂單 用戶 JIT采購信息化 JIT配送信息化 JIT分撥物流信息化 每月需采購物料26萬種 BBP采購平臺 供應(yīng)商網(wǎng)上接受訂單 網(wǎng)上查詢 及時補(bǔ)貨 根據(jù)次日的生產(chǎn)計劃利用ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行配料 根據(jù)看板管理4小時送料到工位 國內(nèi)42個配送中心 每天可將5萬臺訂制產(chǎn)品送到1550個海爾專賣店和9000多個營銷點(diǎn) 實(shí)現(xiàn)分撥物流的JIT 零庫存 物流為訂單采購而不是為庫存采購 企業(yè)的運(yùn)行都是圍繞訂單而進(jìn)行的 因此 企業(yè)的信息化是以訂單信息流為中心進(jìn)而帶動物流和資金流的運(yùn)行 海爾物流以信息化實(shí)現(xiàn)以時間消滅空間 以過站式物流消滅為庫存采購和生產(chǎn)的問題 海爾物流目前采購的物料品種達(dá)26萬種 在這種復(fù)雜的情況下 到目前為止 呆滯物資降低了90 倉庫面積減少了88 原材料庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天以上降低到不到10天 海爾用速度創(chuàng)造用戶資源 把企業(yè)經(jīng)營成一條快速流動的河 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的第一速度 現(xiàn)款現(xiàn)貨 目標(biāo) 零運(yùn)營資本 全球供應(yīng)鏈資源 全球采購配送網(wǎng)絡(luò) 物流本部 產(chǎn)品事業(yè)部 OEM事業(yè)部 產(chǎn)品本部創(chuàng)造訂單 全球營銷網(wǎng)絡(luò) 全面預(yù)算系統(tǒng) 全球用戶資源 資金流 國內(nèi)外商流獲取訂單 執(zhí)行訂單 3JIT訂單加速 流入 現(xiàn)款現(xiàn)貨 因?yàn)楹柺莿?chuàng)造在前 訂單在后 得以能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨 零運(yùn)營資本 市場鏈的第三個目標(biāo)是零營運(yùn)資本 是企業(yè)將貨幣轉(zhuǎn)化為實(shí)物 再將實(shí)物轉(zhuǎn)換為貨幣的能力 零營運(yùn)資本 就是流動資金的占用為零 企業(yè)在給分供方的付款期到來之前 先把用戶的貨款拿來 因?yàn)槠髽I(yè)是根據(jù)用戶的定單來制造的 這就是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過程 海爾具體做法 二 管理模式創(chuàng)新 1 預(yù)算體系 年度預(yù)算月度預(yù)算無預(yù)算不審批 2 人單合一 T模式 1 海爾 人單合一 發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維 被國際管理界譽(yù)為 號準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏 的管理模式 2 案例 3 財務(wù)分析會 周會 協(xié)調(diào) 溝通 月度 指標(biāo)通報解析 季度 預(yù)算目標(biāo)診斷 半年 管理評審 年度 激勵考核及預(yù)算 4 見數(shù)見人 數(shù)據(jù)差異 原因分析 責(zé)任 5 端對端 原則 現(xiàn)場終端 市場終端一般企業(yè)海爾 信息收集 加工 整理 數(shù)據(jù)分析原因查找對策建議信息收集 加工 整理 海爾 6 財務(wù)KPI 財務(wù)控制能力 企業(yè)經(jīng)營指標(biāo) 作為干部績效考核的重要因素 案例 質(zhì)量 成本 交貨期 事業(yè)部長 處級 7 SBU模式 內(nèi)涵 案例 第三單元 成本控制體系之創(chuàng)新 一 海爾精益制造實(shí)施 1 必要性 解析 利潤 收入 成本 2 精益制造 123 原則 一個核心 二個目的 三個基本特征 3 10零浪費(fèi)與7零目標(biāo) 精益制造的10種浪費(fèi) 過剩 搬運(yùn) 動作 等待 不良 庫存 加工 管理 資源 效率精益制造的7零目標(biāo) 零切換浪費(fèi) 零庫存 零浪費(fèi) 零不良 零故