房企管控咨詢要點(diǎn)_免費(fèi)下載.doc

房企管控咨詢要點(diǎn)蘭德咨詢公司總裁 宋延慶/文“練內(nèi)功”幾乎成為近年來房地產(chǎn)企業(yè)“必修課”。隨著房地產(chǎn)市場形勢的變化，只有練好內(nèi)功，才能迎接未來市場的挑戰(zhàn)，才能保障企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展。但到底如何練好內(nèi)功從什么方面切入，如何穩(wěn)步推進(jìn)，又能有立竿見影的效果可能困擾著不少企業(yè)。某房地產(chǎn)企業(yè)“練內(nèi)功”的經(jīng)歷可謂曲折、痛苦，而且還具有典型性。先是通過各種方式搜集了某標(biāo)桿企業(yè)的許多流程文件，改來改去始終難以做到為我所用。不得已，又高薪聘請了一位曾就職于標(biāo)桿企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任行政副總。但因管理理念和方式方法存在諸多沖突，不到一年行政副總就離職了。痛定思痛，該企業(yè)終于下決心借用咨詢機(jī)構(gòu)的力量了。于是花費(fèi)了近百萬元聘請了一家咨詢機(jī)構(gòu)（曾為其崇拜的標(biāo)桿企業(yè)做過咨詢），以期建立一套系統(tǒng)、精細(xì)化的管控體系。但新體系推行后，許多員工都不愿執(zhí)行，更愿意按照既往習(xí)慣來做，抱怨說流程過于復(fù)雜。因?yàn)樾屡f體系交錯，許多員工無所適從，效率反而更低了。到底該如何提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，該企業(yè)陷入了困境。在決定要“練內(nèi)功”時，企業(yè)或許會發(fā)現(xiàn)，有待改變的地方實(shí)在是太多了。這要求企業(yè)一定要要理清思路，選擇正確的“路線圖”和方法，并盡量找一家專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)予以協(xié)助。中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會和蘭德咨詢曾聯(lián)合發(fā)布過房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理藍(lán)皮書。藍(lán)皮書的第四部分是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理提升指引。文章給出了“練內(nèi)功”的四個步驟：第一步，找出問題并做必要性、迫切性評價；第二步，制定并實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃；第三步，制定計(jì)劃，做出具體工作安排；第四步，大力推行，持續(xù)改進(jìn)。建議企業(yè)一定要讀一讀。本文重點(diǎn)講一下企業(yè)如何在內(nèi)部管理方面如何“練內(nèi)功”。談及內(nèi)部管理，很多企業(yè)都存在不少問題。比如，權(quán)責(zé)關(guān)系，特別是公司本部與一線公司之間的權(quán)責(zé)關(guān)系不清晰、不合理；流程制度的適宜性和精細(xì)化程度不夠，難以作為指導(dǎo)工作和績效考核的依據(jù)；績效考核流于形式，副作用較大，等等。其實(shí)，企業(yè)許多內(nèi)部管理問題是相關(guān)交織并互為影響的，甚至有的很難界定到底是職責(zé)問題、流程問題，還是人的問題。為此，蘭德咨詢馭繁就簡地將企業(yè)內(nèi)部管理問題概括為三個方面：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問題，制度流程問題，績效管理問題，并早在2005年就率先提出了“房地產(chǎn)企業(yè)管控三要素”的概念，即“組織管控+流程管控+績效管控”，而且已形成了比較成熟的“8341方法論”。大量實(shí)踐證明，做好“三要素”，企業(yè)基本可實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營?！?”全面分析企業(yè)特點(diǎn)和所需，確定企業(yè)管理模式是前提在“練內(nèi)功”時，有些企業(yè)或咨詢機(jī)構(gòu)習(xí)慣于將調(diào)整組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)作為切入點(diǎn)，并習(xí)慣于參照其他企業(yè)，特別是行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的做法。其實(shí)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)只是企業(yè)管理模式的具體體現(xiàn)，而且因?yàn)樽约旱钠髽I(yè)與其他企業(yè)在發(fā)展階段、項(xiàng)目布局等方面有許多不同。所以，全面剖析企業(yè)特點(diǎn)，分析企業(yè)發(fā)展所需，研究并確定企業(yè)的管理模式是“練內(nèi)功”的首要前提。那么，企業(yè)與企業(yè)之間（包括與萬科、龍湖等標(biāo)桿企業(yè)）有哪些方面的不同之處，或者應(yīng)從哪些方面“剖析企業(yè)特點(diǎn)，分析企業(yè)發(fā)展所需”呢？蘭德咨詢將將之提煉為8個方面，即“8341方法論”中的“8”：（1）企業(yè)性質(zhì)；（2）治理結(jié)構(gòu)；（3）發(fā)展階段；（4）企業(yè)規(guī)模；（5）項(xiàng)目布局；（6）開發(fā)模式；（7）團(tuán)隊(duì)狀況；（8）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。通過進(jìn)行“8X分析”，就能推導(dǎo)出企業(yè)最適宜的管理模式。反之，參照、借用標(biāo)桿企業(yè)的管理模式，采用標(biāo)桿企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化咨詢方式咨詢其他企業(yè)，肯定犯了方法論錯誤，因?yàn)槟愕钠髽I(yè)與萬科等是有很大差異的。 “3”組織管控及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以明晰“三大關(guān)系”為主推導(dǎo)出企業(yè)所適宜的管理模式后，應(yīng)選用的組織機(jī)構(gòu)形式也就大致明確了。事實(shí)上，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時，設(shè)多少部門，以及部門名稱是什么等，都只是形式，而且“職責(zé)”也不是重點(diǎn)（當(dāng)然必須要有）。實(shí)質(zhì)是“組織關(guān)系”，即組織之間上下左右的關(guān)系。蘭德咨詢將其概括為“三大關(guān)系”，即：授權(quán)關(guān)系、權(quán)責(zé)邊界關(guān)系和工作接口關(guān)系，也就是“8341方法論”中的“3”。例如，在多級管控下，要明晰“董事會總經(jīng)理各個高管副職部門”的授權(quán)關(guān)系，還要明晰“公司區(qū)域公司一線公司”的權(quán)責(zé)邊界關(guān)系，以及高管副職之間、部門與部門之間等的橫向工作接口關(guān)系。當(dāng)然，部門職責(zé)、不同類型的區(qū)域公司和一線公司的職責(zé)，總經(jīng)理辦公會議事規(guī)則，公司招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組的組織規(guī)則等，也是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必不可少的內(nèi)容。特別提請注意的是，中小企業(yè)在界定公司與項(xiàng)目公司之間的關(guān)系時，盡量不要采用簡單的、統(tǒng)一的權(quán)責(zé)關(guān)系，要充分意識到本地和異地項(xiàng)目，住宅和綜合體項(xiàng)目，差異是客觀存在的，因此要盡量采用差異性的權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)。這一點(diǎn)，與有幾十、上百個項(xiàng)目的報告企業(yè)就完全不同。在確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案時，建議企業(yè)還要進(jìn)行必要的“組織風(fēng)險評估”。評估內(nèi)容包括：權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)有什么利弊；機(jī)構(gòu)形式（職能制、矩陣制、混合制）有什么利弊；施行中可能會出現(xiàn)什么問題，如何規(guī)避；人員保障呢？怎么辦；是否會增加人員和費(fèi)用；還有更佳選擇嗎，等等。目的是力求規(guī)避組織風(fēng)險，預(yù)防頻繁調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)，以建立起有責(zé)、有序、適宜、可行的高績效組織。 “4”建立起滿足“新四化”要求的流程管理體系在多年的咨詢實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在建立制度流程體系時，往往習(xí)慣于通過網(wǎng)絡(luò)搜索行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的管理流程，然后再簡單修改后“為我所用”。正是為了迎合企業(yè)的這種需求，近年來出現(xiàn)了許多自詡為曾經(jīng)做過標(biāo)桿企業(yè)的咨詢或者曾在標(biāo)桿企業(yè)工作過的管理咨詢機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。有些機(jī)構(gòu)的慣常做法是，用一套標(biāo)桿企業(yè)的流程通過“做減法”，“瘦身”為企業(yè)的流程。這種簡而化之的套用式咨詢，因?yàn)闆]有進(jìn)行深入地“8X分析”，其適宜、有效性必然大打折扣。大量實(shí)踐也表明了這一結(jié)果。另外，企業(yè)在委托咨詢機(jī)構(gòu)后，為了使咨詢費(fèi)用“物有所值”，許多企業(yè)總是要求所建立的流程體系多多益善，這無意中又犯了原則性錯誤只有簡約、針對性強(qiáng)，才有利于執(zhí)行！還有，企業(yè)自行建立制度流程時，或者遇到那些過于迎合客戶要求的咨詢機(jī)構(gòu)時，往往習(xí)慣于揣摩企業(yè)董事長、總經(jīng)理的訴求。其實(shí)，如果制度流程過多地體現(xiàn)了高層管理者的意志，可能也犯了原則性錯誤文件是用來執(zhí)行的！所以，好的制度流程不僅僅是管理者要求什么，更是執(zhí)行者需要什么！總之，企業(yè)可能有意無意或因誤導(dǎo)而常犯一些原則性錯誤。蘭德咨詢自1999年1月始就專注于房地產(chǎn)管理咨詢（比其他咨詢機(jī)構(gòu)早七年之久）；2002年推出專為房企研發(fā)的GMS管理模式（房企全面管理體系），2004年又針對“三多”企業(yè)（多項(xiàng)目、多城市、多種物業(yè)類型同時開發(fā)），推出PMS管理模式（房企多項(xiàng)目管理體系）；2005年，在行業(yè)率先提出“精細(xì)化流程十要素”（包括目的、適用范圍、管理理念、流程圖、流程描述、指引/規(guī)范、注意事項(xiàng)、表單、輸入輸出成果要求及模板、考核KPI）；2011年底，與中房協(xié)聯(lián)合發(fā)布了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理藍(lán)皮書。十多年來，蘭德咨詢服務(wù)過的房地產(chǎn)企業(yè)累計(jì)已超過550家，咨詢項(xiàng)目1300多個，其中流程體系咨詢項(xiàng)目380多個。在多年的咨詢實(shí)踐中，我們愈發(fā)認(rèn)識到：傳統(tǒng)的“四化”思想文件化、制度化、系統(tǒng)化、精細(xì)化已經(jīng)難以滿足于房地產(chǎn)企業(yè)的需要。我們應(yīng)該充分認(rèn)識到，現(xiàn)在的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及其從業(yè)人員，大都已經(jīng)歷了至少兩三輪項(xiàng)目開發(fā)實(shí)踐和兩三輪政策調(diào)整周期，因此已具有比較豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)以及對制度流程的獨(dú)到理解?；谶@一認(rèn)識，我們提出了制度流程體系的“新四化”思想。1、流程簡約化近年來，流程精細(xì)化在業(yè)界很流行。但據(jù)了解，即便是一線標(biāo)桿企業(yè)推行精細(xì)化管理后效果也不好。原因有三：一是房地產(chǎn)開發(fā)影響因素多，靈活性、創(chuàng)新性工作多越精細(xì)，越可能制約能動性，致使員工墨守成規(guī)、不敢發(fā)揮；二是執(zhí)行者骨子里大都有一種標(biāo)新立異的表現(xiàn)欲，總想突破常規(guī)，以期獲得領(lǐng)導(dǎo)賞識；三是越精細(xì)，越脆弱，就像人的機(jī)體一樣。既然一線企業(yè)實(shí)施效果都不好，何況中小企業(yè)呢。隨著我們對精細(xì)化做法的實(shí)踐反思，簡約化思想也就越來越清晰了。但是，簡約化并不意味著否定精細(xì)化。實(shí)際做法是：根據(jù)不同企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的不同，對于相對而言不太重要的流程進(jìn)行了簡約化處理；而對于核心流程，不但不簡約化，還要進(jìn)一步精細(xì)化。通過這種處理，使流程體系文件控制在合適的量，避免太多、難以執(zhí)行。例如項(xiàng)目可行性研究流程。我們發(fā)現(xiàn)，即便是流程文件詳細(xì)到一、二十頁，在獲取新項(xiàng)目、需要啟用流程時，也會發(fā)現(xiàn)流程內(nèi)容“不太適用”，因?yàn)樾马?xiàng)目千差萬別用一個標(biāo)準(zhǔn)化的流程不可能涵蓋情況各異的項(xiàng)目，因此必須對流程本身進(jìn)行“瘦身”：只保留原則、理念、方法、報批、績效評價、注意事項(xiàng)等核心內(nèi)容，進(jìn)而針對項(xiàng)目的不同獲取方式，如招拍掛、企業(yè)或項(xiàng)目股權(quán)收購、合作開發(fā)等分別制定不同的支持性文件。這樣處理下來，既保證了簡約化，又做到了精細(xì)化。2、指引精細(xì)化多年的咨詢實(shí)踐使我們發(fā)現(xiàn)，越是有經(jīng)驗(yàn)、資歷長的員工，越是不查看流程規(guī)定，反而是新員工經(jīng)常翻閱。但對新員工來說，流程文件的精細(xì)化程度又不足以指導(dǎo)他們做好工作！新員工需要的是什么？其實(shí)是做每件事的工作指引。例如“成本分析與預(yù)警管理規(guī)程”?！耙?guī)程”可能規(guī)定了理念、方法，以及各個工作節(jié)點(diǎn)、責(zé)任人、輸入輸出等。但新員工可能還是不知道該怎么做這恰是傳統(tǒng)流程的弊端所在，無論你怎么設(shè)計(jì)、怎么優(yōu)化！這就需要流程制定者還要針對流程的各個要點(diǎn)分別制定出工作指引、指南、工作標(biāo)準(zhǔn)等，例如成本偏差率分析工作指引、三級預(yù)警指南、成本分析報告和預(yù)警報告呈報標(biāo)準(zhǔn)等。事實(shí)上，很多流程予以簡約化處理后，都可以針對各項(xiàng)關(guān)鍵工作要點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)展開，形成一系列精細(xì)化的指引、指南、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等。這也符合詳略得當(dāng)、流程分級的原則。3、模板標(biāo)準(zhǔn)化我們在為某標(biāo)桿企業(yè)做管理流程咨詢時，記得該企業(yè)董事長說過這樣的話：房地產(chǎn)開發(fā)就像在戰(zhàn)場上“攻山頭”攻下一座，接著攻下一座不會停歇下來。這個過程中，肯定有減員。企業(yè)要做的，一方面要確保彈藥供應(yīng)（資源），同時要補(bǔ)充新員。如果補(bǔ)充的新員工在資歷和能力上，比不上老員工，就有可能使績效由90分滑落到50分。如此起起伏伏，顯然與“螺旋式提高”的預(yù)期背道而馳。那么，如何才能讓從業(yè)6個月的新手快速具備前任的能力呢？為了解決這個問題，我們不妨向肯德基尋找答案。據(jù)說，在肯德基，通過培訓(xùn)后的新手所制作的炸雞，與老師傅制作的炸雞，一般顧客是吃不出區(qū)別的。其原因在于：（1）有標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)教程；（2）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化（建議閱讀房地產(chǎn)產(chǎn)品線：萬科恒大等企業(yè)產(chǎn)品系列化標(biāo)準(zhǔn)化揭秘及啟示）；（3）流程標(biāo)準(zhǔn)化和樣品標(biāo)準(zhǔn)化（有嚴(yán)格的操作流程，并按照標(biāo)準(zhǔn)樣品制作。受此啟示，我們意識到，在實(shí)際工作中，員工可能依據(jù)流程、指引完成了一項(xiàng)工作（所以，流程、指引是必要的），但工作完成情況要看什么？看成果！所謂成果，其實(shí)就是日常報送、流轉(zhuǎn)的各類計(jì)劃、方案、報告、合同等。以“成本分析與預(yù)警管理規(guī)程”為例，上級領(lǐng)導(dǎo)要審核、審批的成果其實(shí)就是項(xiàng)目成本分析報告。但如果不對報告的內(nèi)容、格式等做出明確規(guī)定，就極有可能出現(xiàn)這樣的情況：有的項(xiàng)目成本分析報告是3頁，有的是13頁，有的可能是30頁。接到參差不齊的“報告”后，輪到領(lǐng)導(dǎo)們煩了：有的過于簡單，有的太繁瑣，審起來難度較大，又耗費(fèi)時間。怎么辦呢？其實(shí)只需制定出一份標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目成本分析報告（文本）模板即可封面、內(nèi)容、格式等統(tǒng)一做出一個范本出來，并明確要求填制內(nèi)容。這樣的話，不僅報告撰寫人可以節(jié)省大量時間，可以集中精力做好“填空”工作，領(lǐng)導(dǎo)審起來也知道審什么地方，不至于因疏忽而給出不恰當(dāng)?shù)摹皩徍艘庖姟?。更為重要的是，有了模板、范本，還可以更加容易地進(jìn)行績效評價。再以合同為例。房地產(chǎn)企業(yè)日常用的大致有六類、四五十種合同。如果稍有疏漏，就可能給公司造成被動或損失。如果所有合同都有標(biāo)準(zhǔn)范本，而且明確規(guī)定只能談什么、怎么談、填什么、怎么填不就能最大程度地規(guī)避合同風(fēng)險、縮短談判時間、減少腐敗空間嗎？這也正是蘭德咨詢房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化合同范本的目的和使用價值。模板標(biāo)準(zhǔn)化的作用就像肯德基的樣品標(biāo)準(zhǔn)化，或者像練毛筆字的臨摹字帖。例如，你教人怎么寫“房”字，與其你反反復(fù)復(fù)地說教，還不如告訴他方法（流程和指引的作用），再給他提供一個字帖（相當(dāng)于模板）讓他“照葫蘆畫瓢”就是了。大致算來，房地產(chǎn)開發(fā)全過程約需70個左右的成果模板（范本）。如此多的模板必將分散在不同部門和崗位人員手中。我們的建議是：一定要整體統(tǒng)籌和管理！一旦成果模板庫建立起來了，其實(shí)就是企業(yè)的“知識庫”！蘭德咨詢在多年的咨詢實(shí)踐中，收集了大量的各類計(jì)劃、報告、方案等優(yōu)秀成果。經(jīng)過半年多過匯總、整理，形成了房地產(chǎn)開發(fā)全程輸入、輸出成果標(biāo)準(zhǔn)化模板。推出后，收到了業(yè)界企業(yè)的廣泛認(rèn)可，普遍反應(yīng)收到了立竿見影的應(yīng)用效果。有了“知識庫”，就能促使有經(jīng)驗(yàn)、有能力的老手沉淀下其精華（其實(shí)也是企業(yè)用金錢換來的），就不怕他們離職了；有了“知識庫”，就能使新手快速地掌握其前人的知識精華，使其站在前任的肩膀上，再加上新手的積極性，就能使績效由90分上升到92、95分！4、會議地圖化無論多么精細(xì)的流程體系，也不可能完全代替會議的作用。就像制度和文化的互補(bǔ)作用一樣，在項(xiàng)目管理體系中，流程和會議也具有互補(bǔ)性，這也是企業(yè)內(nèi)部必須召開會議的原因。但是，為什么有的企業(yè)會議多，有的少，有的執(zhí)行效果差，有的效果好呢？這說明加強(qiáng)會議管理極有必要。在我們與戰(zhàn)略合作伙伴日本三井住友交流時，知道了人家有“八大會制度”。也就是一個房地產(chǎn)項(xiàng)目從開始到最終結(jié)束，總共召開八個重要會議。在此啟發(fā)下，我們也研究出了一組國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的“會議體系”，并將各類會議匯總到一張“項(xiàng)目開發(fā)流程總圖”上，就形成了“會議地圖”。進(jìn)而，再詳細(xì)規(guī)定出各類會議的議事規(guī)則、會議決策與督辦規(guī)定等，整個與項(xiàng)目管理有關(guān)的會議系統(tǒng)也就形成了。如此，公司上下也就不再受不時召開的各類會議所困擾了除了參加固定的會議外，平時就是按照流程規(guī)定有序地工作。如此，工作效率會大大提高。自從2008年提出“新四化”思想后，上