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什么是真正的流程管理？流程管理的是與不是 1 什么是流程？ 1.1 什么是流程？ 通俗來講，流程就是我們做事情的過程，流程是為了完成某一目標而進行的一系列相關的活動。流程客觀存在于我們?nèi)粘９ぷ骱蜕钪?，不管我們是否意識到其存在。例如，工作中的流程：銷售流程、設計流程、采購流程、維修流程、會議流程、決策流程。生活中的流程：我們每天從家出發(fā)到公司上班，到銀行辦理存取款。我們大部分業(yè)務是由一個個流程來完成的。 流程的正式定義是：流程是為了完成某一目標而進行的一系列邏輯相關的活動；一般是指重復進行的活動，接受各種投入要素，通過流程的各項活動產(chǎn)生所期望的結果，例如產(chǎn)品、服務或決策，流程要素包括執(zhí)行人、輸入資源、活動、活動的相互作用、輸出結果和客戶。 流程的重要特征是重復性、目標性和過程性。流程的客觀存在，并不意味著我們對其進行了有效的流程管理，可能是有流程，但沒有有效管理，沒有高效地達到流程的目標。有時候我們忽視了一些重要流程的存在，或沒有認識到對其進行管理的好處，所以沒有采用有效的流程管理，導致工作的重復錯誤或低效率重復。 1.2 什么不是流程？ 一次性的工作、以后不再重復做的事情不是流程。完成一次性、獨特的項目，就不是流程，這是屬于項目管理的范疇。例如，對大部人來講，參加高考、結婚，人生中只有一次，不是流程。我們的換標、參加上海世博會、援建遵道鎮(zhèn)，也是項目而不是流程。 有些項目，例如地產(chǎn)開發(fā)項目，盡管每個項目有所不同，但每次都是類似的做法和過程、是重復性的、可以總結經(jīng)驗來持續(xù)改進，所以也是一個流程，我們稱之為“地產(chǎn)項目開發(fā)流程”，可以用流程管理的方法進行管理。 1.3 流程是否可以有不同的種類？ 有，按照不同的緯度可以有不同的分類： - 單個人完成的流程VS多個人完成的流程。有些流程是一個人完成的，例如，自己開車上班，個人的思維決策流程。有些流程是多個人合作完成的，例如，住房維修流程。隨著業(yè)務的發(fā)展和復雜化，越來越多的流程是多人、多個專業(yè)合作完成的。例如，案場的銷售與服務流程，是由客戶、銷售顧問、前臺接待員、保安員、物業(yè)服務人員、樣板間講解人員、財務人員等一起完成。 - 事務性流程VS決策性流程。有些流程是事務性流程，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務，例如，采購流程、維修流程、審批流程。事務性流程通常是一系列直觀的活動、比較直接、容易理解。有些是決策性流程，產(chǎn)出決定。例如，產(chǎn)品決策流程、戰(zhàn)略制訂流程、業(yè)務經(jīng)營績效回顧流程。決策性流程往往比較步驟不多，但每一個步驟涉及的輸入多、不容易可視化和理解、反復多。 - 固定流程VS情景流程。有些流程有較固定的一種做法，一般不隨情形而變化。例如，會計記帳流程、產(chǎn)生財務報表流程、內(nèi)部審計流程。有些流程根據(jù)不同的情景有多種不同的做法、可以根據(jù)情形靈活處理、采取不同的做法。例如，案場銷售與服務流程，可以針對不同的來訪客戶（首次來訪、多次來訪；首次置業(yè)、多次置業(yè)；主流客戶、高端客戶），采取有所不同的流程。 - 宏觀流程VS詳細流程。流程可以分為不同層次，從宏觀籠統(tǒng)的流程，到非常具體操作的詳細流程，根據(jù)管理能力可以有5級左右流程層次。例如，地產(chǎn)開發(fā)流程是一個宏觀流程，可以分解為土地獲取流程、產(chǎn)品定位流程、設計流程、施工流程、銷售實現(xiàn)流程、售后服務流程。售后服務流程還可以分解為6+2步法的各個詳細流程。 顯現(xiàn)流程VS隱性流程。有些流程比較可視化、透明和清晰，例如，生產(chǎn)線的流程、服務流程。有些流程是隱性的、不那么透明和清晰，例如，決策流程。 2. 什么是流程管理？ 2.1什么是流程管理？ 流程管理是對流程進行科學管理，對流程進行描述、設計、運營和持續(xù)改進其績效，以更好地達到流程的目的。簡單的流程管理包括界定流程的開始和結束點，流程的輸出結果、流程的活動次序和內(nèi)容、流程的執(zhí)行人。完整的流程管理包括明確流程的客戶和關鍵需求、流程的輸出物和質(zhì)量標準、流程的過程順序/活動內(nèi)容/執(zhí)行人/工具/KPI/知識管理、流程的輸入物和質(zhì)量標準，流程的團隊管理、知識管理、流程運作機制、流程績效的管理和持續(xù)改進機制。 我們對于自己工作中的一些流程，可能一直在做這些事情，但是從來沒有對這些流程進行有效的流程管理，可能做的步驟、方法、工具和分工不是最有效的、結果不是最優(yōu)的。因為流程是重復的，所以我們可以通過總結來管理流程，把事情做得更好。通過固化最佳實踐、進行關鍵環(huán)節(jié)的知識管理與知識傳承、應用新方法和新工具、根據(jù)環(huán)境的變化更新流程的設計、監(jiān)控和分析流程的關鍵指標，不斷改進流程運作的效益。 當然，也有些流程在當前不是很重要、進行規(guī)范管理的效益不高或成本太高，所以也不需要進行流程管理。流程管理的精細度取決與業(yè)務需要和管理成熟度。 流程管理的本質(zhì)，是使流程透明化、優(yōu)化、規(guī)范化、固化最佳實踐經(jīng)驗，促進跨部門流程團隊的合作，提高效率、控制風險。 流程管理的精細度、透明度、可靠性、成本效益、彈性、速度和效率都很重要。創(chuàng)新和靈活性必須與效率和可靠性共存。 在絕大部分組織中，業(yè)務流程的變革管理是不力的。有80%的人都在為業(yè)務流程的不完整做修復工作。 2.2 流程管理的管理體系 流程的管理體系包括：1）企業(yè)的流程體系框架、流程清單、流程KPI表、流程庫、流程的說明書或手冊；2）流程績效與成熟度評價系統(tǒng)；3）支持流程體系的領導人、信息系統(tǒng)、人力資源管理、流程管理的專業(yè)隊伍（黑帶大師、黑帶、綠帶等）、流程型文化、流程治理；4）流程設計、優(yōu)化和運營的方法論。 流程的說明書或手冊中包括了流程的描述、流程圖、關鍵流程節(jié)點的說明、流程KPI、流程負責人與流程團隊、流程運營與改進機制等。 2.3 什么是流程體系框架？ 一個企業(yè)的經(jīng)營管理是由一系列流程組成的，可以用流程體系框架來描述企業(yè)整體的運作，就像一張流程地圖來描述企業(yè)的業(yè)務運作。流程體系框架包括企業(yè)創(chuàng)造價值的流程鏈和支持流程。宏觀流程可以分解為多層次的流程，明確流程之間的邏輯關系；完整的流程清單包括對流程的目的、KPI和流程負責人的描述。 流程體系是對商業(yè)模式明確而且詳細的理解，是獲取商業(yè)成果的一張配方，體現(xiàn)了企業(yè)的競爭能力。企業(yè)對如何競爭的基本商業(yè)模式的廣義理解，必須從此轉(zhuǎn)化為對業(yè)務流程的理解，這是企業(yè)成功的關鍵。企業(yè)競爭優(yōu)勢來源是業(yè)務流程的透明度，以及整個業(yè)務流程體系中的靈活性和效率能力。 業(yè)務流程使企業(yè)的價值觀、理念、創(chuàng)意和商業(yè)模式變得更易操縱。業(yè)務流程是業(yè)務戰(zhàn)略和經(jīng)營行動的核心連接環(huán)節(jié)，通過它，產(chǎn)品和服務給予傳遞，客戶體驗得以創(chuàng)造。流程體系框架使我們可以系統(tǒng)性地分析問題，而不是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，因為一個問題的產(chǎn)生，有時候不是一個流程的問題，與前面的流程、支持的流程可能也有關系。流程體系框架也使我們?nèi)菀鬃R別業(yè)務問題發(fā)生的相關活動和原因、容易根據(jù)業(yè)務改進重點來確定需要改進哪些流程來實現(xiàn)。 3 流程管理與其它管理方法的關系 3.1 流程管理與戰(zhàn)略的關系 業(yè)務流程是業(yè)務戰(zhàn)略和經(jīng)營行動的核心連接環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略落地的載體。每年根據(jù)戰(zhàn)略重點來確定重點關注的流程關鍵流程（再造、優(yōu)化或卓越運營），支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)。例如，如果降低成本是今年企業(yè)的戰(zhàn)略重點，要從企業(yè)流程體系框架中找出與成本密切相關的流程，評估改進機會，列出流程的再造或優(yōu)化的重點。 企業(yè)業(yè)務模式和戰(zhàn)略的改變，將要求企業(yè)流程體系框架的變化。也可以通過再造企業(yè)流程體系框架中關鍵的一些流程，來變革或創(chuàng)新企業(yè)業(yè)務模式。 通過卓越績效模式的評估或標桿學習，尋找流程體系框架中的薄弱環(huán)節(jié)，加以改進，提升企業(yè)績效。建立集團的流程最佳實踐庫，促進各一線公司的相互對標和改進，新公司可以容易復制。 管理者僅僅有變革的認識和愿望是不夠的，思考能力和行動能力之間存在差距。在絕大部分組織中，業(yè)務流程的變革管理是不力的。有80%的人都在為業(yè)務流程的不完整做修復工作。 3.2 流程管理與知識管理的關系 流程管道，知識活水。 流程管理不只是關于流程中活動次序、活動內(nèi)容的描述，還可以包括如何做好事情的最佳實踐、指引、經(jīng)驗和案例等的知識管理，并在流程運作中不斷積累經(jīng)驗、增加知識。要優(yōu)秀地執(zhí)行流程的關鍵環(huán)節(jié)，除了提供工具、模板外，還要對其活動的最佳實踐進行總結，進行知識傳承，使新員工可以迅速像優(yōu)秀老員工一樣工作。 知識管理與流程管理結合后，才更加容易落地、知識被有效運用起來和持續(xù)更新。如果知識管理只是泛泛而談，沒有針對業(yè)務流程關鍵環(huán)節(jié)的運作、與運作分開，很難被員工在工作中使用。 3.3 流程管理與創(chuàng)新的關系 流程管理與創(chuàng)新并不矛盾，做得好反而能夠促進創(chuàng)新工作。例如，產(chǎn)品研發(fā)的流程管理，能夠使市場、客戶、設計、制造、成本等部門的緊密協(xié)作，促進決策的透明度、決策所需的輸入輸出信息質(zhì)量的一致認識，大大提高效率。參與各方不需要當心、猜測其它專業(yè)的做法與自己的配合情況，減少內(nèi)部交易成本，可以專注于創(chuàng)新的內(nèi)容、想法、發(fā)揮本專業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢。一些公司的實踐表明，在創(chuàng)新研發(fā)過程中設計師或科學家花在溝通會議、部門協(xié)調(diào)、等待、重復勞動的時間，超過了真正的研發(fā)工作時間。 另外，業(yè)務流程也可以通過再造、持續(xù)改進，來達到業(yè)務模式創(chuàng)新，體現(xiàn)更好、更快、更省的最佳實踐。 例如，華為公司1998年與IBM合作建立“集成產(chǎn)品研發(fā)流程IPD”，極大地改變了過去研發(fā)過程中市場、研發(fā)、生產(chǎn)、服務支持、財務等部門合作中的混亂做法，提高了研發(fā)的效率和成功率，促進了海內(nèi)外市場業(yè)務的快速發(fā)展。2008年，華為公司申請的專利是全世界第一。 例如，豐田實施流水線的精益管理，但是豐田工人是最有創(chuàng)新性的，提合理化建議最多。有很多的質(zhì)量小組，自主性地進行工藝、設備的持續(xù)改進，通過勞動不斷去思考，追求并創(chuàng)造高價值。豐田人用一個簡單的例子來說明什么是制造，比如公司購買了設備，這些設備運作起來叫生產(chǎn)，但如何使用這些設備來創(chuàng)造兩倍三倍甚至N倍，這叫制造！那么如何做到，設備自己是做不到的，擁有智慧的人就可以做到了。所以，從設備的角度看設備叫生產(chǎn)，從人的智慧的角度看設備就叫制造了。3.4 流程管理與制度的關系 制度規(guī)定了要求、什么可以做、什么不可以做，是規(guī)則，剛性的。有些簡單的制度是一目了然的，包括了實施的一些細節(jié)。復雜事情的制度沒有明確如何做，還需要通過流程管理來明確如何實施來達到制度的要求。 在流程管理的說明書中，也要把對應的制度列出來，作為一個要求。 3.5 流程管理與組織結構的關系 從理想情況來說，應該先明確流程管理（做事的目的、過程、崗位等），再設計最有效的組織結構來管理人員、例如流程團隊、專業(yè)部門或業(yè)務單元。但在有些情況下，組織結構已經(jīng)存在，流程優(yōu)化可能會導致組織結構的變化。這就是為什么流程再造，往往會引起組織再造，才能使新流程能夠有效運作起來、并固化流程再造的成果。越來越多的企業(yè)正在從原來專業(yè)部門的垂直管理方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魧虻牧鞒虉F隊的水平管理方式。 在復雜的流程優(yōu)化項目組中要包括人力資源經(jīng)理，負責支持流程優(yōu)化的組織結構優(yōu)化工作。人力資源在設計組織績效模型時，也要把業(yè)務流程作為一個重要的維度來考慮。 3.6 流程管理與質(zhì)量管理方法的關系 1） 精益管理。精益管理的核心是流程管理，通過消除價值鏈中不能給客戶帶來的浪費，提高效率、降低成本、提高客戶滿意度。流程優(yōu)化工作中要考慮使用精益管理的方法和工具。 2） 六西格瑪管理。六西格瑪關注的也是流程管理，消除或減少流程績效的波動，來提高整體流程的能力。流程管理中的業(yè)務績效KPI的測量和分析，可以使用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ摺?3） 卓越績效模式。流程管理是卓越績效模式重要部分，不只是其中的流程管理部分，還是其它部分的重要實現(xiàn)方法，例如，戰(zhàn)略制訂與實施，客戶關系管理，測量、分析與知識管理等。 4） 全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理的核心也是流程管理、圍繞流程管理進行的客戶導向、持續(xù)改進。流程管理的許多工具來自于全面質(zhì)量管理的實踐。 5） ISO9000。ISO9000是質(zhì)量管理體系，關注崗位責任、工作操作指引，也關注流程管理。ISO9000的工作操作指引可以作為流程管理的步驟操作指引。 流程優(yōu)化、流程運營是一個不斷反復循環(huán)的過程，目標是為了創(chuàng)造完美的服務和產(chǎn)品。從“泰羅制”的標準化管理，到戴明的質(zhì)量環(huán)，再到GE的六西格瑪、豐田的精益生產(chǎn)方式，從全面質(zhì)量管理到流程再造，從控制論到執(zhí)行力，一再重復和強調(diào)的就是：任何管理都是靠過程控制完成，只有在過程控制中才能創(chuàng)造完美，達至管理的最高境界。 4 企業(yè)進行流程管理的意義 流程管理實現(xiàn)端對端的跨部門、甚至跨企業(yè)的業(yè)務控制。 - 90%90%90%90%90%=59%執(zhí)行過程不能打折扣 - 100-1=0過程控制中的小瑕疵會造成毀滅性的后果 4.1 當流程成為習慣時， - 企業(yè)領導的個人魅力將變成程序化、可接受、可操作的流程，企業(yè)實施最優(yōu)化管理不再是習慣于依賴某一個企業(yè)領導人或核心人員的個人魅力。 - 相對穩(wěn)定、積累了相當長時間經(jīng)驗的流程不斷優(yōu)化，變成企業(yè)的核心資源與長期競爭優(yōu)勢而不易被人仿制，因為隱藏在流程管理中的細節(jié)、用心、理念、價值觀以及整個團隊在摸爬滾打中磨練出來的默契和協(xié)作精神是絕對難以轉(zhuǎn)移、交換出去的。 - 一個新員工看懂模板就可依照前人總結的標準化流程來做，不用再耗費過多時間摸索而能盡速職業(yè)化。 所有人都十分自覺地用同一個標準約束自己，執(zhí)行共同認可的規(guī)則，使用共同的語言，降低了團隊溝通和整體運營成本，每個人就像一把篩子，在各自流程坐標位置上能把各環(huán)節(jié)的漏洞、風險及時篩選出來，整個團隊在十分通暢、愉悅、有序狀態(tài)中低成本、高效運行。 - 企業(yè)創(chuàng)新就有了扎實的管理基礎，有足夠底氣應對高速成長和突發(fā)危機，并形成規(guī)范創(chuàng)新的螺旋式上升的循環(huán)。 規(guī)范的習慣與理念將體現(xiàn)到一個人生活、學習、工作和為人處事的方方面面，從而使自己和團隊均深受其益。 當流程管理的意識與理念變成所有員工的共識時，規(guī)范逐漸變成大家一種永恒和自主的行為，這個企業(yè)的職業(yè)化隊才算是真正建立，企業(yè)的管理達到一個全新的境界，凝聚出盈實的成果。 4.2 中國企業(yè)缺乏有效流程管理的問題：（郎咸平：中國企業(yè)存在病態(tài)心理） 我們整個中華文化缺乏一個工序流程的概念，也就是說我們中華文化對于企業(yè)家而言還在大廚師炒菜的階段，當你一旦夸獎一個企業(yè)家做事厲害的時候，你就已經(jīng)是大廚師的概念了?？纱髲N師必然的缺點就是這個大廚師一走就什么都帶走了，我們要一套工序流程制度留下大廚師的手藝，而這一點是我們最差的。 舉個例子，我們把大廚師炒菜的水平分成二十道工序，第一個人切蔥花，第二個切肉絲。第十八個人倒三勺醬油，第十九個人把火開到六百度，第二十個人炒三下，如果不好吃，重新進行調(diào)整。經(jīng)過無數(shù)次的調(diào)整之后總有一套工序是能炒出和大廚師做的一樣好吃的菜，這一套的積累就是今天企業(yè)成功的必然關鍵。 但是我們中國文化的水平還停留在大廚師的水平，甚至我們會過分夸大企業(yè)家的能力，你要知道，一個企業(yè)家把企業(yè)做的如此之好的時候，當你把目標都放在大企業(yè)家身上的時候，你要注意了，這個人不是現(xiàn)代意義上的企業(yè)家，因為他受中華文化傳統(tǒng)的束縛，他還是大廚師的水平，但是永遠不知道要把他炒菜的技術用二十道工序流程分解下來，而且是科學的、積累式的、數(shù)據(jù)式的。 5. 流程管理的方法和工具： 流程管理的方法包括流程設計、流程優(yōu)化和流程運營。 流程管理的方法論有：泰勒的科學管理、全面質(zhì)量管理、ISO9000、流程再造（BPR）、業(yè)務流程管理（BPM）、六西格瑪管理、精益管理。在萬科，我們把業(yè)務流程管理（BPM）、六西格瑪管理和精益管理合并為“精益流程管理”，作為我們進行流程管理的方法論。 流程管理（流程體系、流程設計/優(yōu)化/運作）的一些工具： - 流程體系架構圖、流程清單、流程說明書、流程圖、流程管理KPI表、流程團隊管理、流程運營機制、信息 技術、網(wǎng)絡技術 - 流程宏觀圖SIPOC、流程圖、流程控制圖、流程管理KPI表；流程的客戶分類表、客戶需求調(diào)研問卷、小組 訪談、客戶需求KANO分析、客戶聲音VOC客戶關鍵需求CCR、業(yè)務需求分析VOB、質(zhì)量展開圖；流程指標定義、運營測量計劃表、抽樣技術、統(tǒng)計工具（直方圖、餅圖等）；分析工具（魚骨圖、相關分析、回歸分析等）、5WHY分析、失效模式分析FEMA、帕累托圖；頭腦風暴、創(chuàng)新式思維、標杠管理、改進方案評選表、流程優(yōu)化ESIA法、IT系統(tǒng)開發(fā)、流程團隊的組織設計PACE；流程體系框架、流程標準化、流程說明書，ISO9000。 Q&A：澄清我們對流程管理的誤解： 1） 流程管理是制造業(yè)的東西，不適合地產(chǎn)行業(yè) 流程管理是對流程的管理，而流程是我們重復做事情的過程，流程管理也適合房地產(chǎn)行業(yè)。房地產(chǎn)業(yè)有多種屬性，金融投資屬性、制造屬性和服務屬性，其中的制造和服務部分就更加適合流程管理。地產(chǎn)開發(fā)流程，從獲取土地到產(chǎn)品決策、設計、施工、銷售、售后服務的順序，流程管理發(fā)揮的作用越來越大。 2） 房地產(chǎn)行業(yè)不規(guī)范、管理不成熟、各地差異大、受政府影響大，不適合搞流程管理 房地產(chǎn)行業(yè)隨著發(fā)展，越來越規(guī)范了，不管是政府部門的監(jiān)管審批，還是與合作伙伴的合作。房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理也越來越成熟、規(guī)范。雖然各地消費者的需求差異大，但是地產(chǎn)項目開發(fā)流程還是類似的，許多最佳實踐是一樣的。 流程管理可以對不同層次流程（1-5級）采取不同的管理方法，可以對高層次流程進行較規(guī)范的管理，而對詳細流程進行靈活、因地制宜的管理方式，不給予太多條條框框，等到流程成熟后再更規(guī)范地管理。行業(yè)不規(guī)范、管理不成熟，往往是指詳細的操作流程較難規(guī)范。 與政府相關的報批報建，也是一個需要有效管理的流程。我們要了解不斷變化的政府規(guī)章制度、審批的手續(xù)，讓公司內(nèi)部人員清晰了解，通過內(nèi)部多個專業(yè)的協(xié)作，提供符合規(guī)章制度的報批報建資料，才能較容易地得到批準。經(jīng)驗證明，超過一半的報批報建通不過原因，是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的流程問題，產(chǎn)生的報批報建材料不符合政府要求。 流程管理不是僵化的，同一個流程的運作在不同城市根據(jù)情形可以有所不同。有了流程管理，才能有效地持續(xù)改進。 3） 流程管理容易導致僵化，不能適應業(yè)務的靈活性 流程管理可以對不同層次流程（1-5級）、不同成熟度的流程采取不同的管理方法，該規(guī)范的規(guī)范，該靈活地靈活，來適應業(yè)務的特點。 流程管理也需要由流程團隊來進行持續(xù)的改進，適應業(yè)務的變化。流程管理絕對不能僵化，不能一成不變，要隨著業(yè)務最佳實踐的變化而變化。 4） 流程管理會影響創(chuàng)新、影響人的激情發(fā)揮 流程管理與創(chuàng)新并不矛盾，反而能夠促進創(chuàng)新工作。例如，產(chǎn)品研發(fā)的流程管理，能夠使營銷、客戶、設計、制造、成本等部門的緊密協(xié)作，促進決策的透明度、決策所需的輸入輸出信息質(zhì)量的一致認識，大大提高效率。參與各方不需要當心、猜測其它專業(yè)的做法與自己的配合情況，可以專注于創(chuàng)新的內(nèi)容、想法、發(fā)揮本專業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢。例如，華為公司1998年與IBM合作建立“集成產(chǎn)品研發(fā)流程IPD”，極大地改變了過去研發(fā)過程中市場、研發(fā)、生產(chǎn)、服務支持、財務等部門合作中的混亂做法，提高了研發(fā)的效率和成功率，促進了海內(nèi)外市場業(yè)務的快速發(fā)展。2008年，華為公司申請的專利是全世界第一。 5） 流程不能標準化，因為各地業(yè)務情況不同 流程標準化，不是一刀切、只有一個標準，可以有多個標準來適合不同的需要。同一個流程的運作在不同城市根據(jù)情形可以有所不同。流程的標準化可以在不同層次進行，可以先在高層次的流程實現(xiàn)標準化，等條件成熟后再在低層次流程進行標準化。一定程度的標準化對于集團公司來講，非常重要，是降低成本、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢的做法。 6） 精益流程管理就是精細化管理，精益=精細化，流程管理越精細越好 “精益”不等于“精細化”，精細化是精益的一種表現(xiàn)形式。“精益”是根據(jù)客戶的關鍵需求，平衡質(zhì)量與成本（性價比），消除浪費，高效率地完成任務。對于客戶不在意的產(chǎn)品或服務細節(jié)（客戶不愿意為之付款的），過度的精細也是浪費，因為客戶不認可過度精細帶來的價值。所以，流程管理不是越精細越好，要根據(jù)情況，該精細的就精細，該粗放的就粗放。 隨著客戶需求的提高、降低成本和提高效率的要求、企業(yè)管理成熟度的提高，流程管理往往會越來越精細。 7） 參與流程管理工作是在日常運營工作之外的額外的工作任務 流程運營本身就是業(yè)務運作，是把業(yè)務活動作為流程要運作。流程的持續(xù)改進是為了把業(yè)務做得更好，是業(yè)務改進的工作。所以，業(yè)務人員參與流程管理工作不是額外的工作任務。業(yè)務流程管理不只是流程崗的工作，業(yè)務流程的負責人是業(yè)務人員。流程崗作為流程管理的專家，可以參與、幫助流程的設計與優(yōu)化。 但是，如果流程管理的手冊或說明書與實際業(yè)務運作脫節(jié)，就會導致額外的工作。 8） 流程管理是總辦和流程崗的事情，業(yè)務部門不需要參與 流程管理的職責屬于運作流程的業(yè)務部門。業(yè)務部門通過流程管理來把業(yè)務運營做到更好，是流程的負責人，對流程運營的結果負責。流程崗是流程管理的專業(yè)人員，掌握流程管理的方法論和工具，負責一線公司整體流程體系的管理和協(xié)調(diào)，作為專家也幫助業(yè)務部門進行流程優(yōu)化工作。 9） 進行流程管理僅僅是為了控制風險，防止工作中出錯 控制風險很重要，是流程管理的目的之一。流程管理還有其它重要目的：產(chǎn)品或服務的質(zhì)量、工作效率、客戶滿意度、成本/ 費用、速度等。 10） 我們有制度，就不需要流程了 制度是規(guī)則、規(guī)定、要求，規(guī)定什么可以做，什么不可以做。簡單的制度也可能包括簡單的實施步驟。流程是關于如何做、如何組織工作以獲取結果、多步驟和人際協(xié)調(diào)。通常情況下，有了制度還需要流程來實現(xiàn)制度的要求。在流程手冊中，要說明與流程相關的制度要求。 11） 流程管理是管理業(yè)務運作的步驟，只要有流程運作的步驟次序正確就行了 流程的執(zhí)行步驟是流程管理的重要部分，但只是一部分內(nèi)容。 流程管理的其它內(nèi)容：流程步驟的執(zhí)行人及其技能要求，關鍵步驟的輸入輸出的內(nèi)容、表單、模板和質(zhì)量標準，執(zhí)行流程步驟的知識管理（指引、技巧、經(jīng)驗教訓等），流程的輸出/輸入/過程的績效衡量標準KPI，流程團隊的管理（組織結構、流程負責人、績效管理），流程運作的機制（回顧會議、持續(xù)改進PDCA）。 12）流程管理只對事務性工作和中基層員工有效，不能幫助決策工作，高層經(jīng)理不需要參與流程管理。 流程類型中有事務型流程，也有決策型流程。有時候，決策型流程的管理對企業(yè)的經(jīng)營管理影響更大，例如，戰(zhàn)略管理中的季度回顧和調(diào)整流程、月度的經(jīng)營例會流程、投資決策流程。高層經(jīng)理需要參與到這些流程管理中。 事務型流程是完成設計、生產(chǎn)、銷售和服務等工作。流程體系關系到企業(yè)戰(zhàn)略的落地、組織結構的最優(yōu)化、業(yè)務績效的改進，高層經(jīng)理需要參與到流程體系的優(yōu)化與創(chuàng)新活動中、對關鍵流程的績效監(jiān)控中。 13） 流程管理與公司的戰(zhàn)略無關，只是解決運作問題，高層經(jīng)理不需要參與 流程管理的重點工作與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關。戰(zhàn)略選擇的變化，將引起企業(yè)運作方式的變化、關鍵業(yè)務流程的變化。每年在制訂戰(zhàn)略或年度重點工作計劃后，要明確戰(zhàn)略是如何實現(xiàn)的，哪些業(yè)務流程需要進行再造或優(yōu)化，來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。所以，高層經(jīng)理需要參與。另外，除了事務性流程，還有決策流程，高層經(jīng)理也要參與這些流程的運作。 14） 流程管理中各個節(jié)點要盡快把任務完成，傳到下一個環(huán)節(jié)去，質(zhì)量有問題可以再返工。 流程管理強調(diào)“第一次就把事情做完”，“不把問題流到下游去”，“第一次把事情做對的成本最低”。所以，每個環(huán)節(jié)都要把工作做到位，達到輸出質(zhì)量標準后，在交給下一個環(huán)節(jié)，避免返工、造成浪費。 15） 流程管理如何促使專業(yè)部門的交圈、高效協(xié)作，促使真正團隊的高效合作？ 流程管理通過明確界定流程的活動步驟、執(zhí)行各步驟的崗位職責、各個活動的輸出和輸入的質(zhì)量標準、KPI指標等，使流程可視化和透明化，并在流程運營中不斷持續(xù)改進，促使流程運營中各個崗位的高效合作、不把問題流到下一步，使流程團隊成為高效合作的團隊。 16） 通過流程管理來解決問題，速度很慢，經(jīng)常要幾個月才能優(yōu)化一個流程，不能用來解決緊迫的業(yè)務問題。 完整地完成一個較大規(guī)模的集團業(yè)務流程再造或流程優(yōu)化項目，從問題的界定、數(shù)據(jù)的收集與分析、產(chǎn)生問題的原因分析、確定關鍵原因、提出改進方案到試點，通常需要幾個月時間。但是對于一線公司一個不是很復雜的流程優(yōu)化項目，可能幾周時間就完成了。對于由流程團隊進行的流程持續(xù)改進或流程更新，可能幾天就完成了。例如，對于經(jīng)營管理中出現(xiàn)的風險問題，從流程管理的角度來發(fā)現(xiàn)問題、彌補漏洞，可能一天就完成了。所以，通過流程管理來解決問題，速度不一定慢。 17） 流程管理一定需要信息系統(tǒng)支持 流程管理不是都需要信息系統(tǒng)的支持。K2、ERP等信息系統(tǒng)可以很好地集成流程、使流程自動化、提升流程管理的效率。流程越復雜，信息系統(tǒng)就能夠發(fā)揮作用。也有很多流程不需要信息系統(tǒng)的支持。例如，很多決策流程，雖然IT系統(tǒng)可能可以提供一些決策支持的信息，但是決策流程的運作過程中可以不用IT系統(tǒng)。其它流程，例如，學習流程、主管與員工的1：1工作回顧流程，也不需要IT系統(tǒng)。隨著信息技術的發(fā)展，IT將影響到越來越多的流程管理。流程越復雜，IT系統(tǒng)能夠發(fā)揮的工作就越大。在上個世紀80年底末，正在IT技術的發(fā)展促進了大規(guī)模的企業(yè)流程再造。 18） 流程管理與知識管理是兩個不同的東西，沒有關系 流程管理和知識管理要緊密結合起來，兩者才能發(fā)揮更大作用。要執(zhí)行好流程管理