歐萊雅的戰(zhàn)略招聘.doc

歐萊雅的戰(zhàn)略招聘作為全球第一大化妝品公司，歐萊雅集團1996年才正式進軍中國市場，雖然比很多競爭對手來得都要晚，跑得卻更快。八年過去，歐萊雅中國公司已經成功躋身于中國美容護理生產商的前兩位；不僅先后引入了十二個國際品牌，還成功收購了小護士和羽西兩個本土品牌，聲名大振；旗下四大類產品（高檔化妝品、專業(yè)美發(fā)產品、大眾化妝品以及藥房活性健康產品）分別在各自的細分市場上名列前茅。 但是這些都還不是蓋保羅（Paolo Gasparrini）最滿意的那份成績單。 最讓這位歐萊雅中國公司總裁感到滿意的是：一個六千多人的企業(yè)正在不斷繁衍成長著，日益枝繁葉茂。八年前初出茅廬的那些小男孩和小女孩們，已經承擔起了越來越多的重任。而由這批人親手打造出來的歐萊雅中國，又在吸引著更多的優(yōu)秀人才加盟。 由于相信在中國經營生意，最好的人選應該是中國經理人，蓋保羅初到中國就定下發(fā)展本地人才的戰(zhàn)略，堅持執(zhí)行至今。其中，招聘適合歐萊雅的本地人才是至關重要的一環(huán)。 用同一文化相面 在1996之前，對于意大利人蓋保羅來說，中國還是個傳說中的東方神秘國度。連亞洲都沒來過的他，在得知將被歐萊雅總部派往中國的時候，還是欣然受命。因為全新環(huán)境的挑戰(zhàn)，讓他興奮而充滿期待。他說自己是一個典型的歐萊雅人，喜歡創(chuàng)新和變化。 現在，這個典型的歐萊雅人帶著這種典型的歐萊雅文化，用各種耀眼的市場數據和業(yè)績指標，證明了他可以贏得來自中國市場的挑戰(zhàn)。同時這種文化，也是他在中國選材的出發(fā)點。歐萊雅中國人力資源總監(jiān)戴青說，在招聘人才的標準中，起決定性作用的一條就是能否與歐萊雅文化相適合。 作為與時尚息息相關的化妝品公司，創(chuàng)新文化融入了其中的每一個環(huán)節(jié)。不管是產品研發(fā)還是市場銷售，豐富的想象力和創(chuàng)造力都是必備的素質。而在競爭激烈的業(yè)內，針對市場的反應快慢，常常是成敗的關鍵。因此員工不但需要適應快速變化的靈活性，還要具備付諸實行的勤奮和責任心。 正因為如此，歐萊雅一直把理想中的人才，稱為詩人與農夫的結合體，希望不管是何種文化和教育背景的員工，都既富有詩人的創(chuàng)意激情和想象力，又像農夫那樣腳踏實地。這兩種看似相互矛盾的氣質，筑起了歐萊雅面試時的第一道關卡。 與許多處于快速發(fā)展中的企業(yè)類似，歐萊雅中國的新員工中有將近90%的比例來自于市場招聘。無可否認，消費品行業(yè)的競爭對手之間每年會有很多的人才流動。但是因為歐萊雅很強的文化選擇性，很多時候決定是否接受一位應征者并非根據他的技能或經驗去判斷。戴青強調說。 比如，我曾經面試過一位應聘總監(jiān)級職位的經理人，他在這個行業(yè)里已經很多年，在原先那家公司也已經做到很高的位置。但我和他交流后的感覺是，他的很多描述都是過往經驗的重復，并沒有屬于自己的想法和創(chuàng)造力；而且長期處在領導的地位，使他對很多執(zhí)行細節(jié)都很淡漠，也缺乏興趣去了解。戴青認為，缺乏創(chuàng)新和執(zhí)行的人在歐萊雅是無法生存的。 在蓋保羅看來，歐萊雅的員工還需要一種獨立的企業(yè)家（entrepre-neur）精神，能夠以對待自己生意的態(tài)度去投入工作。因為，與同行業(yè)中一些組織嚴格的公司不同，歐萊雅的管理機制很有彈性，并不約束員工按部就班地完成任務，而是在組織中給他們留有充分的空間，每個人都有發(fā)揮的余地。有些時候個人的力量甚至比組織更加重要，這需要員工具備很強的方向感，不僅能獨立決策，并且可以自我驅動。 在歐萊雅，每一個員工都應該成為各自崗位上的企業(yè)家。蓋保羅的心目中，不僅僅是銷售部，市場部，即使是通常被認為是支持部門的人力資源部或財務部的員工也應如此。 比如，一位財務人員除了要做好賬目的統計，還要主動去了解來龍去脈，想想如何開源節(jié)流；生產線上的員工，也不只是坐在那里生產產品，而要思考為什么要生產這些，之后會銷往哪里，在市場上的銷量會怎樣等等。企業(yè)家精神意味著，以更為負責的方式去工作，并且自我激勵為將來的發(fā)展做準備。對工作主動、好奇、充滿熱情，才是歐萊雅喜歡的人。 出于對文化適合度的看重，歐萊雅很反對那種為應付人手緊缺壓力而急就章的招聘方式。有認同感的員工加入，才會是長久的合作。與戴青一樣，歐萊雅的許多高層經理人在面試中都非常堅持這一點，也在不斷完善評估技巧。比如說，熱情并不一定意味著要非常能言善道。如果單以性格內向還是外向來判斷，可能會失去我們真正想找的人。在這方面，我們正在引入一些心理測評工具。戴青認為，判斷與價值觀、個性相關的軟性素質，不像看經驗、學歷等硬指標那么簡單，對面試人員也是一種挑戰(zhàn)。必須具備足夠的知識和耐心去消除一些偏見，才能夠在表象之后分析出真實的一面。 用發(fā)展戰(zhàn)略選型 一名女生自信地站起來，用流利的英語說道：我希望畢業(yè)之后能夠成為歐萊雅艦隊中的一名船長。 講臺上的蓋保羅，欣賞而寬容地望著這個勇敢的年輕人。 這是2004年秋天上海交通大學報告廳里發(fā)生的一幕，歐萊雅集團一年一度的校園招聘交流正在進行。室內，能容納幾百人的報告廳座無虛席，過道、入口兩邊、甚至窗臺上都站滿了慕全球第一大化妝品公司之名而來的年輕學子；室外，隨處可見的歐萊雅校園企劃大賽、全球在線商業(yè)策略競賽的宣傳招貼上，歐萊雅正微笑著歡迎他們來一試身手。 包括全球副總裁、全球戰(zhàn)略招聘總監(jiān)、中國區(qū)總裁、中國區(qū)人力總監(jiān)等高層在內的諸多重量級人物都親自參與校園交流活動，足以顯示歐萊雅對大學校園這一人才苗圃的重視程度。 事實上，在歐萊雅中國公司2005年的招聘計劃中，除了上海浦東、蘇州、宜昌的三大工廠由各自的人力資源部門負責具體招募之外，總部負責的招聘人數大約為三百多人（以市場營銷人員和各級管理人員為主），校園招聘的比例在其中還不足10%。而作為吸引人才的熱身運動，歐萊雅每年僅在校園宣傳上的投入就有五六十萬元之多，投入的人力、精力和各方面的配套資源更是難以衡量。 從戰(zhàn)略角度來看，作為一家有潛力并有雄心在中國市場長期發(fā)展的跨國公司，擁有一批同樣有潛力并有雄心的年輕人非常重要。蓋保羅把校園招聘看作是歐萊雅人才庫的基石，毫不掩飾自己對年輕學子的看重。 我們希望通過每年在校園的宣傳，不僅讓畢業(yè)生，而是讓更多的學生知道并且喜歡歐萊雅，要建立一個pool。戴青把雙手圍起來，比劃著說：現在招聘的學生雖然不多，但每年增加的比例非常高。2000年我們只招了五六名，今年的計劃就有30人。而每年我投入的成本并沒有什么增加，因為這幾年雇主品牌已經建立起來了。 校園招聘的應屆畢業(yè)生進入歐萊雅之后，多數以管理培訓生的身份，出現在各個部門最基礎的崗位上，經過六個月到一年的輪崗培訓后，再重新分配工作。其實，這只不過是歐萊雅中國招聘策略的一個縮影，員工年輕化在歐萊雅已經是一種越來越鮮明的趨勢。據說，現在很大比例的新入職員工都是工作經驗在兩年以下的新人。上海地區(qū)的近六百名員工當中，平均年齡只有三十歲左右，而在全公司中，50%的品牌總經理不滿40歲，近一半甚至是不滿35歲的后起之秀。 與公司進入中國的早期相比，我們現在的招聘策略的確更加傾向于年輕人。蓋保羅分析，最初幾年，歐萊雅需要一批有相當經驗的經理人進入公司，能夠馬上承擔起工作。當時，如果過多地依靠內部培養(yǎng)，不僅速度不能配合業(yè)務發(fā)展的節(jié)奏，也沒有足夠的人手和精力幫助新人成長?，F在，歐萊雅已經到了為公司的長遠發(fā)展儲備更多生力軍的時候。幫助他們融入歐萊雅，教他們怎么經營一個企業(yè)，過一兩年之后，這批新鮮血液就會給各個部門帶來新的生機。 蓋保羅所看重的年輕，很大程度上意味著潛能。他認為，招聘一名適合的人才就像栽下了一株樹苗，澆水施肥和風雨歷練之后，要能長成參天大樹。所以，在選拔時，不僅關注他是否勝任目前的工作，還要考察他是否有發(fā)展?jié)摿敻氐呢熑危虼藢I(yè)背景比較淡化，而更看重基本素質，比如善于分析、思考、創(chuàng)新、溝通，有前瞻性等等。同時，年輕人對事業(yè)的激情，對時尚的敏感，都是我們關注的部分。 出于對長遠發(fā)展戰(zhàn)略的配合，每年歐萊雅在確定招聘規(guī)模時，除了一些與其他消費品公司差不多的流程，比如年末每個事業(yè)部根據第二年的業(yè)務預算和人員需求，做出初步的人數計劃匯總之外，人力資源部還要根據每個品牌做調查，統計人員結構，并以分析報表的形式向相關負責人提出各種人才儲備的建議。我們現在的要求是，所有重要品牌的重要崗位上必須有管理培訓生，而且每年都要有。戴青說。用多種工具量身 我剛到中國來的時候，招人可不是件容易的事情。蓋保羅回憶，那時候歐萊雅在中國并不知名，幾乎沒什么人知道。而現在，隨著旗下十多個產品品牌的聲名鵲起，歐萊雅中國的雇主品牌在市場上也已經達到一呼百應的效果。一個職位引來幾百份求職簡歷已經是很平常的事了。 但是，我們也在變得更加苛求，因為從最初的零起點，到現在的中國市場份額第二名，歐萊雅員工的工作正在變得越來越復雜。蓋保羅表示，公司要在眾多的應征者中，找到更有天分、更有競爭力的人才。 我們有一套全球統一的人才核心素質模型，分為不同的層級，包括專業(yè)、經驗、技能，還有文化價值觀以及個性的要求。但是僅僅有了標準的描述還不夠，怎么去衡量和評估最關鍵。而且針對不同的崗位，不同的素質要求，要使用不同的選拔工具。戴青說。 為了把優(yōu)秀的人才找出來，歐萊雅從2000年開始，把集團策劃設計的招聘工具校園企劃大賽和全球在線商業(yè)策略競賽先后引入中國，試圖透過比賽深入了解自己未來的潛在雇員們，也期待他們通過參賽了解并且充分體會自己是否適合公司文化和價值觀。這種深層次的接觸，避免了雙方在選擇時的盲目性。 負責中國校園招聘的劉小佳形象地打了個比方：我們常常說，學生像一張白紙，但是怎么能知道這張白紙比那張白紙更加適合我們？特別是在沒有經驗履歷的情況下，潛能、個性特質、文化適合度都需要用更加科學的工具去衡量，這樣進入公司以后，他們的工作會更順利，忠誠度往往也比較高。 據他介紹，目前公司市場營銷方面的職位，基本上已經由這兩項賽事代替了傳統的校園招聘，參加者也并不僅限于應屆畢業(yè)生，為以后的人才庫做足戰(zhàn)略儲備。其中，企劃大賽以北大、清華、交大、復旦四所大學的本科生為主要對象，考察品牌營銷和市場策劃能力；在線商業(yè)策略競賽則對各個院校的本科生和MBA學生開放，主要考察管理和決策能力。 現任歐萊雅中國專業(yè)美發(fā)事業(yè)部產品經理的張為，是2000年第一屆校園企劃大賽的參加者。當時在機械工程系讀大三的他，還并不知道歐萊雅為何方神圣，只是一時興起跑去聽了一場企劃大賽的活動宣傳，卻沒想到從此改變了自己的人生道路。 最初吸引我的，是那位演講人，雖然沒有什么豪言壯語，但就是覺得他說的東西很有份量。張為回憶，他決定參賽的主要原因，是發(fā)現當時來做校園宣講的歐萊雅高級經理人身上有一種獨特的人格魅力，是自己一直所向往擁有的特質。后來，在參賽過程中與不同的歐萊雅人打交道的時候，他都發(fā)現了類似的東西。應該說是對事業(yè)的激情和投入吧，這種認同感吸引我最終決定加入歐萊雅。 校園企劃大賽讓學生三人一組，以國際品牌經理的身份運作一個歐萊雅公司的品牌，設計一套嶄新的營銷策略，包括產品組合、包裝和傳播策略，相互競爭。最后要提交一份完整的計劃書，并且向由歐萊雅公司高層領導和管理專家組成的評審團演示各自的策劃。 我們當時設計了一種便攜式的防曬產品，做了市場推廣、銷售價格定位、廣告宣傳等一系列計劃。經過五個多月的初選、復選和決賽，張為的小組獲得了最佳創(chuàng)意獎，而他自己由于表現出色被專業(yè)美發(fā)部點名錄取，到現在已經為歐萊雅工作了將近四年。 在歷時幾個月的比賽期間，招聘經理們一直保持與參賽者的溝通，有很多機會了解他們如何分工合作，各自的角色定位，解決問題的方式風格等等，也能比較準確地判斷每個人最真實的個性特點。劉小佳認為，僅僅通過一次比賽并不能決定錄不錄用一位參賽者，但比賽確實把這個過程變得更加有效了。 與此同時，歐萊雅中國的工業(yè)部門又根據本地工業(yè)人才的具體需要，開發(fā)了一項校園工業(yè)設計大賽，涉及根據生產能力設計生產線、改進生產工藝、廠房布局等多方面工程學技能的考核。 對歐萊雅的各種校園競賽，翰威特咨詢的資深人力資源顧問林靖評價說：不僅對人才引進的渠道進行了細分，并針對不同的候選人群體設計了不同的策略。而由此發(fā)展出來的到正確的地方、用正確的方法、找到正確的人這一戰(zhàn)略招聘思想，正影響著歐萊雅在其他渠道的人才發(fā)掘和選拔方式。 在市場招聘方面，歐萊雅選擇的招聘渠道很多。根據人才層級的不同，分別通過平面媒體、網絡和獵頭公司來尋找。由于不太可能像校園招聘那樣，在跨度長達數月之久的時間里對應征者進行全面考核，因此目前的主要評估方式仍以面試為主，但已經從對學歷、技能和經驗的審核，發(fā)展到有針對性地測評不同崗位的特定素質，并量才而用，減少了識人和用人的誤差。 應聘者起碼要經過三四次面試。人力資源部、直線經理、部門總監(jiān)，有些級別還要蓋保羅總裁親自面試。戴青介紹，除了一些常規(guī)問題之外，面試中越來越多地增加了情景模擬、案例分析等內容，全面了解候選人如何應對工作中可能發(fā)生的各種情況。 作為人力資源總監(jiān)，戴青自己在面試中最關心的是候選人在工作場合里表現出來的管理素質：我傾向于使用一些心理測試，不一定用全套的工具，而是在談話里用類似的問題，考察他領導風格的偏向性。比如他工作的節(jié)奏快還是慢，溝通方式是談判型的、影響型、還是觀察型的等等。目的不是了解他這個獨立的個人，而是希望知道他在一個團隊里會出現什么樣的行為。 另外，我們強調要根據不同的崗位、不同的素質模型去找人，不能一概而論。戴青強調，確定了標準才能找到正確的人，也不至于造成人才浪費。比如初級的財務人員，不一定需要非常好的演講技巧；內地某地區(qū)的一個銷售，也不需要英語口語多么出色。很多企業(yè)找不到人，是沒有對需要的人員素質有清醒的分析，盲目要求的話，員工會覺得在這個崗位上根本發(fā)揮不了自己，即使來了也會很快離開。 雖然形式上仍然是傳統的評估工具，但面試給招聘經理和部門主管們帶來的挑戰(zhàn)已經越來越大。除了要求他們對跨職能、跨業(yè)務的知識要廣泛涉獵外，一些測試工具對使用者的要求也很高。比如，測試想象能力，面試經理自己首先要有想象力，并且很享受這個過程；測試對時尚的敏感度，面試經理自己必須是對時尚有興趣的人。只有這樣才可能和面試對象很好地交流，才能判斷他是不是具備這些能力。 現在，歐萊雅中國公司里，所有與招聘有關的人員都會接受一項以技能為基礎的招聘面試培訓，讓經理人就歐萊雅需要的特殊技能達成共識，以避免面試中因主觀認識的不同而造成對候選人評估的分歧。 用溝通和寬容引路 在歐萊雅集團對人力資源部門的定位里，Recruitment（招聘）意味著Inte-gration（整合）。也就是說把新員工招聘進來之后，同時就有責任幫助他融合到企業(yè)當中去，從這個角度上，招聘經理常被看作是新員工的引路人。這種特殊的安排，使得歐萊雅與同樣處于快速發(fā)展中，并面臨大量招聘任務的企業(yè)不同，人才流失率一直維持在行業(yè)內 相對較低的水平，平均值為12%，其中管理培訓生流失的比率更低。 留住員工的工作，從招聘之初就開始了，比如，我們對文化適合度、素質適合度的看重。還有要注意在面試時真誠地分享公司的一些實際困難，這樣新員工進入公司，就不會因為覺得反差很大，沒有心理準備而選擇離開。戴青覺得，招聘有時候就像做