人力資源管理之能力素質(zhì)模型探索與實踐.doc

人力資源管理之能力素質(zhì)模型(一)企業(yè)人力資源管理是指，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定人力資源規(guī)劃，使企業(yè)能夠在現(xiàn)在、未來都能獲得實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的所需人才。人力資源管理在操作層面，主要表現(xiàn)在對人才的“選、育、用、留“四個方面。首先，讓我們看看，有了能力素質(zhì)模型后，對于“選”這個方面，會帶來什么樣的變化。這里“選”，即指“選擇”或“招聘”，當(dāng)然它即從社會進行人才招聘，同時也包括從企業(yè)內(nèi)部進行招聘。然而，在大多數(shù)的時候，企業(yè)并不知道要找什么樣的人才或者哪些人才適合于企業(yè)，我們從很多公司在人才招聘網(wǎng)站上發(fā)布的招聘信息的內(nèi)容來看，就可見一斑。 盡管，在招聘時，他們也會按照簡歷刷選、測試、面試、試用等流程，進行招聘，但仍有極大可能招收進來的人員，不適合企業(yè)的需要，從而浪費了企業(yè)的精力、時間、資金等資源。為了避免再次產(chǎn)生如上問題，企業(yè)首先要弄明白，哪些人才是企業(yè)真正需要的，那些人才是感覺上適合還是真正適合？借由戰(zhàn)略規(guī)劃，對業(yè)務(wù)流程進行重組，以及組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃，及崗位設(shè)置后，或者對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和崗位重新進行科學(xué)審視，分析其合理性后，對崗位能力進行分類細化排序，形成崗位能力素質(zhì)模型，讓我們確切地知道，企業(yè)需要哪類人才，以及對人才的能力要求是怎樣的。但做到這點，仍然還不夠，一個明確清晰的職位招聘信息，會大大提高職位供求雙方的配對率，從而提高雙方的效率，降低不必要的成本。原因有二：1、在企業(yè)中，招聘往往不是一個部門的事，更多是多部門的相互之間的分工協(xié)同，如一個銷售職位往往會涉及到人力資源部和銷售部等。當(dāng)任何相關(guān)部門，都對所要招聘的人員的能力素質(zhì)要求清晰時，特別是人力資源部在對應(yīng)聘者簡歷進行初步刷選時，有極大的幫助，這無疑會提高部門間的協(xié)同效率，同時又能較為準確地找到合適的人選。2、求職者在查詢招聘信息，進行簡歷投放時，一份清晰明確的招聘信息，有利于幫助求職者快速地判斷是否合適該職位，從而決定其簡歷是否投放或不投放；同時，對于企業(yè)來說，相應(yīng)減少了“垃圾”簡歷，從而不會過多地分散招聘人員的注意力。而能力素質(zhì)模型就能達到讓職位招聘信息明確清晰的目的?；谀芰λ刭|(zhì)模型而撰寫發(fā)布的招聘信息，就如同大家都熟知的共同語言一樣，能夠讓參與對方能夠精準了解對方的意圖和含義，從而縮短彼此溝通的時間，提高溝通的有效性。在現(xiàn)實中，招聘工作中的另外一種情型，也是非常讓企業(yè)非常頭痛的事情：即在刷選簡歷后初步確定合適的意向求職者，接下來怎么樣才能進一步確認該求職者是比較適合該崗位的。通常，企業(yè)通過后續(xù)的測試的環(huán)節(jié)，進行進一步的確認。然而，應(yīng)該對求職者進行哪些能力測試，以及如何能夠較為準確地將求職者的真實能力測出來，又成為了企業(yè)的難題。有了能力素質(zhì)模型，這一切將變得非常簡單起來。招聘企業(yè)，可以事先依據(jù)要招聘的崗位的能力素質(zhì)模型進行各個能力要素分解，并根據(jù)每個能力的特性分別編制出各種不同的測試試題形成一個整體的測試試卷，以對求職者進行人才測評，同時能力素質(zhì)模型又可被在人才測評當(dāng)中的引用為評估和分析模型。由此編撰出來的測試題和測評出來的結(jié)果的正確與準確性有相對高的保證，從而避免測評的隨意性或者測評結(jié)果效果不佳，甚至是無效。以上可見，能力素質(zhì)模型在企業(yè)人才“選擇”或“招聘”當(dāng)中，能夠發(fā)揮巨大的作用，具有非常強的實用意義。人力資源管理之能力素質(zhì)模型(二)-培育前節(jié)，我們分析了能力素質(zhì)模型，對“選”人才，即招聘和選拔人才帶來的好處。今天，我們再來分析一下能力素質(zhì)模型，對“育”人才，即培養(yǎng)和培育人才會帶來哪些好處。 當(dāng)前，對員工需要進行培育和培養(yǎng)的觀念，已經(jīng)被大多數(shù)的企業(yè)所接受，并越來越給予了重視，特別是在員工的培訓(xùn)上。 然而，如何使培訓(xùn)達到預(yù)期目的，使企業(yè)獲得良好的投資收益，是所有企業(yè)必須去面對和思考的問題，因為實際上，大多數(shù)企業(yè)獲得的結(jié)果，表現(xiàn)都非常差強人意。 經(jīng)調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)之所以出現(xiàn)上述情況，其首要原因是，企業(yè)無法把握員工確切的需求，培訓(xùn)課程的設(shè)置與實際需求的不匹配，導(dǎo)致預(yù)期培訓(xùn)效果與實際效果偏差很大。讓我們對企業(yè)獲得培訓(xùn)需求的方法和方式，進行詳細探究以印證上述原由所在：通常企業(yè)是以部門為單位來申報培訓(xùn)需求的，或者由人力資源部通過問卷調(diào)查來收集培訓(xùn)需求，然后通過人力資源部進行匯總，接著制定出培訓(xùn)計劃，最后根據(jù)計劃實施培訓(xùn)。以部門為單位或問卷調(diào)查方式來進行收集培訓(xùn)需求，這種方式適合于對組織級和部門級培訓(xùn)，用以解決企業(yè)或部門間普遍存在的管理或技能問題，但容易出現(xiàn)忽視員工本身實際需求的問題，導(dǎo)致企業(yè)對培訓(xùn)需求掌握不確切。正確的做法是：首先，我們應(yīng)該按培訓(xùn)的性質(zhì)，對培訓(xùn)進行分類?？煞譃椋浩髽I(yè)組織級、部門級、員工個人三類；作為一個完整的企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)該全部涵蓋這三類培訓(xùn)。前二類培訓(xùn)需求，可以采用由公司人力資源部統(tǒng)一安排，或以部門為單位來申報培訓(xùn)需求，以及問卷調(diào)查方式來進行收集。而對于員工個人培訓(xùn)的需求收集，情形相對要復(fù)雜的得多，我們有必要從員工的培訓(xùn)需求的類型，再進行詳細分析。前節(jié)，我們有講過員工要勝任某個崗位的工作，必須要滿足該崗位能力素質(zhì)的要求，進一步地講是滿足該崗位能力素質(zhì)模型的要求。而在實際上，企業(yè)所新招入的員工或現(xiàn)有該崗位的員工，其能力素質(zhì)并不是剛剛好滿足能力素質(zhì)模型的要求，可能還欠缺某些能力。這些欠缺的能力，就是該員工培訓(xùn)的需求。另外，由于企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略的調(diào)整，帶來的變化是，要求企業(yè)變革，要求關(guān)鍵性或相關(guān)的崗位要具備新的能力素質(zhì)，即原有崗位的能力素質(zhì)模型發(fā)生了變化，而現(xiàn)有員工實際的能力素質(zhì)，此時會與新的崗位能力素質(zhì)模型產(chǎn)生差異。這些差異，就是該員工培訓(xùn)的需求。以上兩種情況所產(chǎn)生的員工培訓(xùn)需求，我們可以給它取個名字叫，“剛性”需求，所謂“剛性”意即必須要做的或者一定要達的，硬性指標要求。而依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展方向（升遷或變換的崗位）或興趣所在，使得其現(xiàn)有與未來從事的崗位工作所存在的能力素質(zhì)差異，或因興趣所在想獲得的新的能力，就產(chǎn)生了“柔性”的培訓(xùn)需求。因此企業(yè)在對培訓(xùn)需求進行收集時，特別是對員工個人培訓(xùn)需求收集時，必須對關(guān)鍵性或絕大多數(shù)崗位的員工，應(yīng)從“剛性”需求和“柔性”需求兩個方面同時進行分析統(tǒng)計，從而得出某個周期內(nèi)，哪些員工是培訓(xùn)的重點對象，哪些課程是重點課程，以此擬定培訓(xùn)計劃和實施計劃，這樣才能真正滿足員工培訓(xùn)的需要，達到獲得較好的培訓(xùn)效果，以及提高員工能力素質(zhì)的目的，同時降低了不必要的成本支出，有較好的投入產(chǎn)出比。當(dāng)然，企業(yè)正確和準確地把握了培訓(xùn)需求，確保了我們在事情的源頭上，不產(chǎn)生錯誤，即保證了我們做正確的事，但培訓(xùn)是涉及了非常多的過程，而任何過程中掌控不好，還是會對培訓(xùn)的質(zhì)量和效果同樣產(chǎn)生負面的影響，即要解決后續(xù)如何正確地做事的問題。在較為規(guī)范和成熟的企業(yè)組織中，往往會通過建立一個完備的培訓(xùn)管理體系，而全盤地對培訓(xùn)進行計劃、實施和跟蹤、監(jiān)