勞動(dòng)密集型企業(yè)留住一線員工的方式研究概要.doc

xx 勞動(dòng)密集型企業(yè)留住一線員工的方式研究以B公司為例勞動(dòng)密集型企業(yè)留住一線員工的方式研究以B公司為例一、前言勞動(dòng)密集型企業(yè)一直是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中非常重要的一部分，也是貢獻(xiàn)十分突出的一部分。但是隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，以及新型企業(yè)的崛起，隨之而來(lái)的是新的管理理念和舊的管理方式的沖擊。在舊時(shí)管理方法的治理下，勞動(dòng)密集型企業(yè)逐漸呈現(xiàn)出力不從心的狀況，體現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)效益下降，員工流失嚴(yán)重。優(yōu)秀的員工留不住，是許多企業(yè)的“心病”，特別是勞動(dòng)密集型企業(yè)，員工流失尤為嚴(yán)重。那么，導(dǎo)致這樣的狀況的原因是什么，又有什么樣的對(duì)策可以除去勞動(dòng)密集型企業(yè)的這塊“心病”呢。（一）研究背景及意義1.研究背景隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，勞動(dòng)密集型企業(yè)發(fā)展受到了嚴(yán)重的沖擊，特別是員工流動(dòng)方面。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期，勞動(dòng)密集型企業(yè)是社會(huì)企業(yè)的主要形式，手工勞動(dòng)力等以體力為主的勞動(dòng)方式也是早期比較主要的工作方式。隨著社會(huì)的發(fā)展，勞動(dòng)密集型企業(yè)開始受到高新科技企業(yè)的沖擊，并逐漸失去了其在經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的主要地位。但是根據(jù)我國(guó)人口結(jié)構(gòu)以及經(jīng)濟(jì)政策等因素，勞動(dòng)密集型企業(yè)依然是重要的一個(gè)經(jīng)濟(jì)組成部分，所以研究勞動(dòng)密集型企業(yè)如何留住一線員工的方法迫在眉睫。2.研究意義隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，體力勞動(dòng)方式已經(jīng)逐漸沒落，但是我國(guó)是人口大國(guó)，人口素質(zhì)結(jié)構(gòu)發(fā)展不平衡，導(dǎo)致了經(jīng)濟(jì)發(fā)展與人口素質(zhì)結(jié)構(gòu)發(fā)展的脫節(jié)，致使原有的勞動(dòng)力大軍逐漸失去了在經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的勞動(dòng)地位以及機(jī)會(huì)。但是任由這些勞動(dòng)力不就業(yè)，不但會(huì)造成巨大的勞動(dòng)浪費(fèi)，還會(huì)導(dǎo)致更嚴(yán)重的社會(huì)問(wèn)題，因此對(duì)勞動(dòng)密集型企業(yè)留住員工方法的研究不僅可以對(duì)勞動(dòng)力進(jìn)行充分有效的利用，促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，還可以有效的促進(jìn)社會(huì)和諧，創(chuàng)造美好的社會(huì)主義社會(huì)。（二）國(guó)內(nèi)外研究狀況1.國(guó)外研究現(xiàn)狀對(duì)于員工流失的定義，不同的學(xué)者有著不同的概念界定及分析，美國(guó)學(xué)者布萊克維爾在其參與編撰的人力資源管理學(xué)百科辭典中認(rèn)為，員工流失是指?jìng)€(gè)體作為組織正式成員關(guān)系的中斷。而安德維爾和馬宏(Ann Denvir and Frank Mc Mahon,1992)則在他們的論文員工離職與預(yù)防中認(rèn)為，員工流動(dòng)(turnover)是指人們被一個(gè)組織雇用或者離開這個(gè)組織的行為而關(guān)于員工流失的分類，不同學(xué)者之間也有不同的解釋。美國(guó)學(xué)者Price.J.L在他出版的著作從員工離職中學(xué)習(xí)中認(rèn)為，員工流失分為主動(dòng)流失與被動(dòng)流失。他認(rèn)為員工主動(dòng)引起的跨組織邊界的流動(dòng)是主動(dòng)性流失，包括離職、退休等；而由于組織的決策等原因造成員工流失的，則為被動(dòng)流失，包括開除、解雇等等。Denvir則在他的論文員工流失的成本效益中將員工流失從是否可以避免分為兩個(gè)大類：一是因?yàn)樾匠?、環(huán)境等因素的影響而造成的員工流失，而這是可以避免的，因?yàn)榻M織可以通過(guò)調(diào)整等方式改變薪酬、環(huán)境，以達(dá)到留住員工的目的。另一類則是因?yàn)橐泼?、死亡、家庭變故等因素的影響而造成的員工流失，這些因素都是不可避免的，無(wú)法通過(guò)組織的努力而進(jìn)行改變。關(guān)于員工流失和留住員工的研究，美國(guó)學(xué)者崔喜（Tracey）在他的著作離職成本中認(rèn)為，員工之所以留不住，首先是企業(yè)不信任他們，他們對(duì)自己做的工作沒有自主權(quán)；其次是工作條件差，而工作要求高，最后是報(bào)酬低。漢姆和格雷卡斯（HamandGriffith）在他們的論文離職因素分析研究中提到，他們?cè)谶M(jìn)行大量的研究后發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)與流失率密切相關(guān)的因素，包括：（1）、性別；（2）、年齡；（3）、家庭負(fù)擔(dān)；（4）、對(duì)工作的滿意程度；（5）、對(duì)工作的期望；（6）、物質(zhì)補(bǔ)償；（7）、業(yè)績(jī)和提升機(jī)會(huì)；（8）、工作的復(fù)雜程度；（9）、企業(yè)的激勵(lì)措施。迪瑞（MargretADeery）則在其發(fā)表的學(xué)術(shù)論文酒店行業(yè)營(yíng)業(yè)文化的探索性分析中提出：影響員工流失的因素除了報(bào)酬工作期望等因素外，管理人員與員工之間缺乏交流以及員工流動(dòng)文化（企業(yè)內(nèi)關(guān)于員工流動(dòng)的合法性和可接受程度的信念和價(jià)值觀）也是影響員工流失的重要因素。2.國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀謝晉寧在1999年于他參與編撰的企業(yè)雇員流失原因、后果與控制一書中提出，員工流失是指員工與企業(yè)徹底脫離薪酬關(guān)系或者說(shuō)與企業(yè)脫離任何在法律上被承認(rèn)的契約關(guān)系的過(guò)程。我國(guó)的學(xué)者李星（2000）在其發(fā)表的論文員工高流動(dòng)率的原因分析及對(duì)策中認(rèn)為造成員工流失的因素可以從3方面去探析,即員工方面、企業(yè)方面和社會(huì)方面。員工方面主要體現(xiàn)在基層服務(wù)人員的人格得不到尊重；角色沖突帶來(lái)的壓力；職業(yè)生涯規(guī)劃不合理。企業(yè)方面主要體現(xiàn)在:招聘制度不合理；工作崗位分析不合理；薪酬結(jié)構(gòu)不健全；晉升制度不完善。呂敏(2008)針對(duì)企業(yè)員工流失問(wèn)題對(duì)200名企業(yè)員工進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查,并發(fā)表了相應(yīng)的論文員工高流失率成因探析，通過(guò)對(duì)調(diào)查問(wèn)卷的分析,指出企業(yè)員工流失的5大因素,從強(qiáng)到弱依次為職業(yè)發(fā)展、職業(yè)聲望、溝通交流、內(nèi)部管理、薪酬福利。張桂枝在她的研究論文員工流動(dòng)的影響探索中指出，員工流動(dòng)不僅給企業(yè)帶來(lái)了巨大的成本，企業(yè)必須為此付出高額的招聘費(fèi)用，同時(shí)也降低了企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，給企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。因此，如何降低員工流動(dòng)率是很多企業(yè)面臨的一大難題。（三）本文研究思路與結(jié)構(gòu)在對(duì)留住企業(yè)員工的研究過(guò)程中，本文將總結(jié)學(xué)者們的研究成果，分析如今企業(yè)對(duì)留住員工方面的誤區(qū)和缺陷，借鑒各種經(jīng)驗(yàn)和資料，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析，找出適合的對(duì)策和解決方案，建立完善的企業(yè)機(jī)制，使企業(yè)避免破產(chǎn)的危險(xiǎn)，并促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。本文分為五個(gè)部分，其中二、三、四部分構(gòu)成本論文的核心內(nèi)容。第一部分是前言，包括研究的背景及意義和國(guó)內(nèi)外研究狀況；第二部分主要介紹B公司的員工現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題；第三部分主要是對(duì)B公司的員工流失問(wèn)題的原因進(jìn)行分析；第四部分是對(duì)于B公司解決員工流失問(wèn)題的建議；第五部分是結(jié)語(yǔ)。二、B公司的現(xiàn)狀簡(jiǎn)介及員工流失狀況分析 勞動(dòng)密集型企業(yè)，又稱勞動(dòng)集約型企業(yè)，是指在生產(chǎn)過(guò)程中需要大量勞動(dòng)力的企業(yè)，也就是在產(chǎn)品成本中勞動(dòng)量消耗占比比較重的企業(yè)，比如紡織業(yè)，制造業(yè)，服務(wù)業(yè)等。而B公司就是這樣的一所勞動(dòng)密集型的制造型公司。（一）B公司的現(xiàn)狀簡(jiǎn)介B公司是一家高新科技電子產(chǎn)品的代工型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)涵蓋手機(jī)，電腦等高新科技產(chǎn)品的生產(chǎn)組裝代工。B公司是全球3C(計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)性電子)代工領(lǐng)域規(guī)模最大、成長(zhǎng)最快、評(píng)價(jià)最高的國(guó)際集團(tuán)，集團(tuán)旗下公司不僅于亞洲及歐洲的證交所掛牌交易，更囊括當(dāng)今捷克前三大出口商、大中華地區(qū)最大出口商、富比士及財(cái)富全球五百大企業(yè)，及全球3C代工服務(wù)領(lǐng)域龍頭等頭銜，是目前國(guó)內(nèi)最大的代工廠之一。其組織結(jié)構(gòu)圖如圖1：圖1：B公司組織結(jié)構(gòu)圖（二）B公司員工結(jié)構(gòu)分析。1.B公司員工的各年齡層男女比例圖2：B公司員工男女比例如上圖2所示，B公司的員工結(jié)構(gòu)相對(duì)單一，過(guò)度集中，基本集中在80后，90后這樣的年輕一代里。其中，90后年齡階層的員工居多，占了整體員工數(shù)量的46%，80后員工占了整體員工數(shù)的30%。相對(duì)的，70后年齡階層的員工數(shù)量就比較少，只占了整體的14%左右。其他年齡階層，如老一輩的員工和臨時(shí)性的學(xué)生兼職員工，則占了10%。 2.B公司員工的各年齡層比例圖3：B公司各年齡層員工比例如上圖3所示，B公司員工的年齡大多集中在15至35歲這個(gè)階段，占總體的68%，而在35歲以上的員工只占了總體32%，整體處于相對(duì)年青化的狀態(tài)。3.B公司員工崗位分布比例圖4：B公司各崗位類型員工比例如上圖4所示，B公司的員工結(jié)構(gòu)極度不平衡，生產(chǎn)線普工占了整體的80%，而相對(duì)要求比較高的崗位，如技術(shù)員，占15%，工程師占4%，而管理層則僅只有1%。即使是大型生產(chǎn)性企業(yè)，這個(gè)比例也是極端不平衡的。過(guò)于極端的崗位比例，也會(huì)引起員工的流失。4.B公司員工的學(xué)歷分布圖5：B公司員工學(xué)歷分布如上圖5所示，B公司員工目前擁有中專學(xué)歷的占總體的39%，占最大比例。擁有高中學(xué)歷的員工占總體的28%，大專學(xué)歷的占22%，本科學(xué)歷占總體7%，而擁有碩士及以上學(xué)歷的，則僅有4%，而且全部為管理層和工程師。（三）2000年-2014年B公司一線員工流失狀況分析B公司屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，需要的一線員工數(shù)目巨大，而又處在行業(yè)領(lǐng)先地位，所以B公司的員工整體數(shù)目更是巨大，那么相對(duì)的員工流失問(wèn)題也更加的突出與明顯。1.B公司的員工流失狀況分析（1）B公司員工的年度流失率圖6：B公司2000-2014年間員工流失率根據(jù)調(diào)查報(bào)告顯示，2000年至2014年的14年間，B公司的年度員工流失率呈現(xiàn)逐年上升的趨勢(shì)，從2000年6%的流失率上升至2014年的20%，14年間增加了三倍的比率。更有報(bào)告指出，2014年后的員工流失率有更加擴(kuò)大的趨勢(shì)，預(yù)測(cè)2015年的流失率將會(huì)達(dá)到驚人的25%。（2）B公司員工各崗位流失比例圖7：B公司2000-2014年度各崗位離職比例 如上圖7所示，B公司的管理層員工離職率最低，2000至2014的14年間，其離職率也僅是上升了4個(gè)百分點(diǎn)，屬于最穩(wěn)定的崗位。另外，工程師的14年間離職率從2%上升到了9.9%，提高了7.9個(gè)百分點(diǎn)。技術(shù)員的14年間離職率從6%上升到了15.6%，提高了9.6個(gè)百分點(diǎn)。而離職率最高的普工崗位，14年間離職率則從10%提升到了30.2%，提升了20.2個(gè)百分點(diǎn)，屬于員工最不穩(wěn)定的崗位。2.B公司一線員工流失嚴(yán)重給B公司帶來(lái)的影響分析（1）對(duì)B公司運(yùn)營(yíng)成本的影響根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，B公司的員工流失率逐年增加，每年都會(huì)有巨大數(shù)量的員工離職。因?yàn)锽公司是超大型制造型企業(yè)，擁有萬(wàn)級(jí)的員工數(shù)量，因此其員工離職的嚴(yán)重性表現(xiàn)得更為明顯直接。從2000年6%的流失率上升到了2014年的20%，14年間，其員工離職就提升了19%，足足增長(zhǎng)了4倍。如此巨大的員工流失數(shù)量，是B公司現(xiàn)在所面臨的最大的問(wèn)題之一，因?yàn)閱T工流失所帶來(lái)的管理成本、招聘成本以及新員工培訓(xùn)成本的增加，無(wú)疑會(huì)加重企業(yè)的生存壓力。 （2）對(duì)B公司員工凝聚力的影響員工離職會(huì)引起的其他員工多米諾骨牌式離職，因?yàn)閱T工離職之前會(huì)有一個(gè)考慮和斟酌的過(guò)程，在此期間，員工不可避免地要找同事進(jìn)行商量，從而影響到其他員工的心理。B公司員工基數(shù)龐大，因此離職的想法會(huì)呈輻射型擴(kuò)散，并且影響到無(wú)數(shù)的員工，從而造成非常高的離職率。（3）對(duì)B公司后備管理人才的影響頻繁的人員流動(dòng)，使B公司今后在選拔中層管理人員時(shí)面臨后繼缺人的困境，如果B公司希望從企業(yè)內(nèi)部選拔合適的中層管理者，但是現(xiàn)有的低層管理者又缺乏一定的資歷和經(jīng)驗(yàn)，這就會(huì)使選拔難以進(jìn)行，這也就造成了人才斷層的現(xiàn)象。如果B公司要從企業(yè)外部進(jìn)行招聘，這無(wú)疑也會(huì)增加企業(yè)的成本。(4)對(duì)B公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的影響企業(yè)員工流失率過(guò)高會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人才整體水平的下降，而人才整體水平的下降必定導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的下降，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的下降又必定影響到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。沒有人才的企業(yè)，就算管理得再好，也難以有較大的發(fā)展。雖然B公司目前還有著強(qiáng)大的員工基數(shù)作為依靠，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，科技創(chuàng)新的發(fā)展，作為勞動(dòng)密集型企業(yè)的B公司如果不謀求改變，依然沿用老一套的生產(chǎn)管理方式的話，必定會(huì)被社會(huì)淘汰。三、導(dǎo)致B公司一線員工流失嚴(yán)重的原因分析通過(guò)對(duì)B公司的員工結(jié)構(gòu)分析以及對(duì)B公司員工各項(xiàng)流失率的數(shù)據(jù)調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)了B公司現(xiàn)在面臨的最大問(wèn)題之一就是員工流失率過(guò)高，人員流動(dòng)過(guò)于頻繁。在勞動(dòng)密集型企業(yè)里的一線員工流失過(guò)于頻繁，究其原因是多種方面的，探究其中的原因有利于企業(yè)構(gòu)建相對(duì)穩(wěn)定的員工結(jié)構(gòu)機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)穩(wěn)發(fā)展。（一）從社會(huì)原因分析 1.工資率導(dǎo)致的收入效應(yīng)的影響。根據(jù)工資率曲線和勞動(dòng)力供給的效用來(lái)看，當(dāng)勞動(dòng)者在單位時(shí)間內(nèi)能夠獲得的工資更高時(shí)，勞動(dòng)者會(huì)選擇減少勞動(dòng)時(shí)間以獲得更多的閑暇時(shí)間。根據(jù)收入效應(yīng)曲線的顯示，當(dāng)工資率增加的時(shí)候，工人會(huì)增加工作時(shí)間以獲得更多的收入，但是當(dāng)工資率增加到一定的額度的時(shí)候，即使工資再升高，工人也不會(huì)再增加工作時(shí)間，甚至?xí)驗(yàn)楣べY上升而相應(yīng)地放棄一部分的工作時(shí)間，以換取更多的休閑時(shí)間，因?yàn)橄嗤氖杖?，?dāng)工資率上升時(shí)，只需要花費(fèi)更少的時(shí)間就可以獲得。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，B公司也在日漸發(fā)展，公司利潤(rùn)逐年增多，其工人的工資也跟著公司的發(fā)展以及最低工資標(biāo)準(zhǔn)的提升而有所增加，那么有了收入的相應(yīng)增加，工人也就會(huì)相應(yīng)地減少工作時(shí)間以獲得更多的閑暇時(shí)間，這也就造成了B公司員工流失率逐年增大的狀況。2.社會(huì)經(jīng)濟(jì)區(qū)域轉(zhuǎn)移，呈現(xiàn)梯度發(fā)展區(qū)域經(jīng)濟(jì)梯度轉(zhuǎn)移理論是指一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展客觀上存在梯度差異，高梯度地區(qū)通過(guò)不斷創(chuàng)新并不斷向外擴(kuò)散求得發(fā)展，中、低梯度地區(qū)通過(guò)接受擴(kuò)散或?qū)ふ覚C(jī)會(huì)跳躍發(fā)展并反梯度推移求得發(fā)展。我國(guó)的經(jīng)濟(jì)正處于飛速發(fā)展階段，沿海城市以及珠三角、長(zhǎng)三角等地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r已經(jīng)接近成熟，而偏遠(yuǎn)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)由于資源和環(huán)境等的限制還處在相對(duì)落后的狀況，但是近年來(lái)我國(guó)對(duì)落后地區(qū)-也就是梯度理論里的低梯度地區(qū)的大力扶持，使得這些地方也開始快速發(fā)展。這就造成了高梯度地區(qū)向低梯度地區(qū)轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象，因此現(xiàn)在求職者的選擇增多，不再局限于發(fā)達(dá)的高梯度區(qū)域，一些外出務(wù)工的人員現(xiàn)在在家鄉(xiāng)就能找到與之前一樣待遇的工作，所以，這也就促使一些發(fā)達(dá)地區(qū)的人員流向欠發(fā)達(dá)地區(qū)。而B公司的員工大多都是從低梯度地區(qū)過(guò)來(lái)的外來(lái)務(wù)工人員，現(xiàn)在在他們家鄉(xiāng)就可以獲得同樣的勞動(dòng)報(bào)酬，他們必然會(huì)選擇離家比較近的企業(yè)，既滿足了物質(zhì)上的需求，又滿足了照顧親人的需求，這也會(huì)造成位于高梯度地區(qū)的B公司員工流失日益加重的情況。（二）從勞動(dòng)密集型企業(yè)員工的共性分析1.學(xué)歷層次相對(duì)較低根據(jù)2010年廣東省人口普查就業(yè)人口數(shù)據(jù)表顯示，廣東就業(yè)人口的平均受教育年限是9.79年，而在這其中，高中及以下學(xué)歷的占比達(dá)到了89.27%，大專及以上學(xué)歷的僅占10.73%1。由于勞動(dòng)密集型企業(yè)的工作特點(diǎn)，對(duì)學(xué)歷的要求不高，這就給低學(xué)歷人群提供了就業(yè)機(jī)會(huì)，但同時(shí)也因?yàn)檫@些工人的學(xué)歷相對(duì)較低，導(dǎo)致了這些工人群體的能力不足，思維方式相對(duì)簡(jiǎn)單等問(wèn)題。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，B公司的低學(xué)歷員工占總體的67%，低學(xué)歷員工的不穩(wěn)定性也是造成B公司員工流失的一個(gè)重要因素。2.大多數(shù)缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，對(duì)未來(lái)沒有規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃是指針對(duì)個(gè)人職業(yè)選擇的主觀和客觀因素進(jìn)行分析和測(cè)定，確定個(gè)人的奮斗目標(biāo)并努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過(guò)程。換句話說(shuō)，職業(yè)生涯規(guī)劃要求根據(jù)自身的興趣、特點(diǎn)，將自己定位在一個(gè)最能發(fā)揮自己長(zhǎng)處的位置，選擇最適合自己能力的事業(yè)。職業(yè)生涯規(guī)劃是對(duì)職業(yè)生涯乃至人生進(jìn)行持續(xù)的系統(tǒng)的計(jì)劃的過(guò)程，但是在勞動(dòng)密集型企業(yè)里的員工大多數(shù)并沒有這方面的規(guī)劃，甚至都沒有要進(jìn)行規(guī)劃的意識(shí)，他們對(duì)未來(lái)充滿迷茫，不知道以后要發(fā)展的方向，大多只顧眼前的利益，盲目工作，忽視未來(lái)發(fā)展，遇到不順利的工作就跳槽。這也是造成勞動(dòng)密集型企業(yè)員工流失過(guò)快的原因之一。B公司的薪酬水平較同行業(yè)其他企業(yè)低，而缺乏規(guī)劃的員工只會(huì)覺得獲利太少，而不會(huì)顧及長(zhǎng)足的發(fā)展，因此B公司的員工就會(huì)頻繁流動(dòng)，帶來(lái)巨大的流失率。（三）從B公司的制度分析1.B公司的人事管理制度缺乏人性化。B公司的總裁出身于軍隊(duì)，所以B公司的管理制度相對(duì)傾向于軍事化管理，有著極其嚴(yán)格的管理制度執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)格的等級(jí)制度，下級(jí)必須服從上級(jí)；極度強(qiáng)調(diào)員工執(zhí)行力的“目標(biāo)管理”制度；近乎嚴(yán)苛的員工獎(jiǎng)懲制度，這些制度都會(huì)產(chǎn)生高強(qiáng)度的壓力，并從上而下的逐級(jí)傳遞，給所有員工都帶來(lái)巨大的壓力。分析認(rèn)為，B公司這種軍事化的管理制度給員工，特別是一線員工帶來(lái)了極其強(qiáng)大的壓力，他們會(huì)經(jīng)常擔(dān)心完成不了既定的任務(wù)而受到強(qiáng)烈的懲罰。B公司這種缺乏對(duì)員工的尊重、缺少人文關(guān)懷、對(duì)員工過(guò)于嚴(yán)苛的管理制度，早已不適合現(xiàn)代化的企業(yè)，這造成的直接后果之一就是員工留不住，流失率過(guò)大。2.工作時(shí)間安排制度與薪酬確定機(jī)制的不對(duì)等。B公司是勞動(dòng)密集型企業(yè)，采用三班倒輪班制度24小時(shí)不斷生產(chǎn)，理論上每個(gè)班組的工人只要上8小時(shí)班就可以休息，但是B公司采用的是計(jì)時(shí)算薪的方法，規(guī)定了每小時(shí)的薪酬，員工所得直接與勞動(dòng)時(shí)間掛鉤。而且B公司的時(shí)薪并不高，處于行業(yè)平均水平偏下的位置，僅僅是一天工作8小時(shí)的收入并不能滿足員工的生活需要，于是員工們?yōu)榱藸?zhēng)取更多的薪資，只能選擇加班。通常每人都會(huì)有3-4小時(shí)的加班時(shí)間，換言之，每個(gè)工人一天的上班時(shí)間少則11小時(shí)，多則12甚至13個(gè)小時(shí)。如此強(qiáng)度的工作量和時(shí)長(zhǎng)，卻并沒有良好的薪酬機(jī)制與之相對(duì)應(yīng)，雖然多勞多得，但是薪酬本身不高，加上工作單調(diào)乏味，休息時(shí)間不足，直接影響員工的精神健康，也是造成人員頻繁流失的原因之一。即使不是生產(chǎn)線上的普工人員，而是技術(shù)崗位的工程師，甚至是管理崗位的管理層等人員，其薪酬回報(bào)率也比同行業(yè)較低。根據(jù)行業(yè)調(diào)查報(bào)告，B公司的薪酬水平只有行業(yè)平均水平的85%，特別是2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，社會(huì)經(jīng)濟(jì)不景氣，B公司為了維持企業(yè)運(yùn)作和保護(hù)自身的利益，采取了降薪措施，因此其薪酬水平更是低下。而這也直接導(dǎo)致了一大批員工的離職，其中就包括了相當(dāng)數(shù)量的技術(shù)型員工和管理層員工。（四）從B公司員工的自身分析從B公司年齡層男女比例的調(diào)查數(shù)據(jù)來(lái)看，90后員工的數(shù)量在該公司占了較大的比例。90后員工的特點(diǎn)是個(gè)性鮮明，思想自由，容易接受新事物，但是同樣的也因?yàn)槟挲g、社會(huì)經(jīng)歷等原因，造成90后的員工大多自尊心較強(qiáng)，難以承受較大的打擊，而且有些任性，不容易管理。另外，90后員工因?yàn)榧彝コ砷L(zhǎng)環(huán)境、父母溺愛等原因，也會(huì)造成這個(gè)群體的人個(gè)性相對(duì)張揚(yáng)、自我心理強(qiáng)、有較強(qiáng)烈的反叛心理。這些特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，反映在員工特點(diǎn)上時(shí)，就會(huì)是不易管理，難以服從上級(jí)命令等，如果管理者不是十分了解90后員工并有出色對(duì)策的，往往就會(huì)造成這批員工待不住，流失嚴(yán)重。而除90后之外的其他員工，雖然在年齡上比較成熟，有著較為豐富的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)和成熟的心理，易于管理，不會(huì)輕言離職，但是也正因?yàn)槟挲g較高，身體素質(zhì)也就相對(duì)比年輕一代要差，特別是在B公司這樣的勞動(dòng)密集型企業(yè)，身體素質(zhì)的差異表現(xiàn)得更為明顯。勞動(dòng)密集型企業(yè)的一大特點(diǎn)就是需要長(zhǎng)時(shí)間地進(jìn)行體力勞作，這就需要良好的身體素質(zhì)。即使年齡比較大的員工暫時(shí)還沒出現(xiàn)無(wú)法應(yīng)付工作量過(guò)大、工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的問(wèn)題，但是隨著時(shí)間的推移，身體素質(zhì)較差所帶來(lái)的問(wèn)題會(huì)日益明顯，而這也直接導(dǎo)致了這些老員工的離職。即使不是一線普工，不需要進(jìn)行直接的勞動(dòng)操作，而是使用腦力進(jìn)行工作，如對(duì)公司進(jìn)行管理，或者技術(shù)設(shè)備的創(chuàng)新，也會(huì)因?yàn)樾枰櫦暗幕A(chǔ)數(shù)量過(guò)大，導(dǎo)致出現(xiàn)工作量相應(yīng)變大而無(wú)法應(yīng)付的情況。另外，勞動(dòng)密集型企業(yè)相對(duì)于其他行業(yè)來(lái)講，職業(yè)上升空間相對(duì)狹窄而且進(jìn)程緩慢，對(duì)于自身發(fā)展有較高追求的員工而言，勞動(dòng)密集型企業(yè)并不是一個(gè)可以長(zhǎng)久留任的地方。這是B公司員工流失的一方面原因。四、B公司留住一線員工的有效措施通過(guò)分析，我們發(fā)現(xiàn)造成員工流失的嚴(yán)重情況，既有企業(yè)制度的原因，也有企業(yè)員工本身的原因。但是，從企業(yè)方面看，員工的個(gè)性特點(diǎn)是無(wú)法由企業(yè)進(jìn)行改變的，而且每個(gè)員工的個(gè)性也不盡相同，所以企業(yè)只能對(duì)自身的制度進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，有效的把工作機(jī)制和員工特性結(jié)合起來(lái)，進(jìn)行個(gè)性化管理，從而減少流失數(shù)量，降低企業(yè)成本。這也是未來(lái)企業(yè)管理的一大趨勢(shì)。（一）提升企業(yè)薪酬水平通過(guò)對(duì)B公司的員工離職原因分析，我們發(fā)現(xiàn)薪酬水平過(guò)低，在行業(yè)之間沒有競(jìng)爭(zhēng)力也是造成員工大量流失的原因之一。其實(shí)工人出來(lái)工作，最直接的目的就是為自己賺取金錢，滿足自身的物質(zhì)需要，接下來(lái)才是實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。而且根據(jù)馬斯洛需求層次理論，物質(zhì)生存需求是排在第一位的，精神需求等方面則排在后面。如果一家企業(yè)的薪酬對(duì)員工沒有足夠的吸引力，離職只是遲早的事情。因此，B公司為留住員工，不管是留住一線普工還是管理層員工，都應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)卣{(diào)整企業(yè)的薪酬水平。B公司可以根據(jù)近幾年同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，結(jié)合當(dāng)前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，評(píng)估自身企業(yè)薪酬水平所處的位置，然后適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行提高。只有對(duì)員工有吸引力的薪酬水平，才能留住員工，只有留住了員工，才能有基礎(chǔ)進(jìn)行企業(yè)精神層次的建設(shè)與發(fā)展。（二）構(gòu)建人性化的公司文化制度企業(yè)之所以留不住員工，薪酬待遇低是一個(gè)方面，員工覺得企業(yè)不夠人性化，沒有歸屬感，也是一個(gè)方面。員工在為企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的同時(shí)，也希望從企業(yè)得到應(yīng)有的回報(bào)，除了薪酬上的回報(bào)，也希望得到企業(yè)給予的人文關(guān)懷。1.構(gòu)建相對(duì)寬松的工作環(huán)境。即使在勞動(dòng)密集型企業(yè)里，生產(chǎn)工作是十分的繁忙與緊迫，但是依然可以進(jìn)行比較人性化的管理。以B公司為例，B公司的管理制度傾向于軍事化管理，要求過(guò)于嚴(yán)苛，那么進(jìn)行人性化管理的話，就要摒棄這種“下級(jí)必須服從上級(jí)”的封建制度，采用“開放式管理”的方法。所謂“開放式管理”即建立公司全體員工的相互信任和理解的環(huán)境，使每個(gè)員工感到可以自由地表達(dá)他們的思想、意見和問(wèn)題，而不是只能被動(dòng)地接受來(lái)自上級(jí)的任務(wù)與思想，甚至就算上級(jí)是錯(cuò)誤的也只能按命令執(zhí)行而不能反對(duì)。2.改善獎(jiǎng)懲機(jī)制，鼓勵(lì)工作改進(jìn)與冒險(xiǎn)，但容許犯錯(cuò)誤與失敗。員工在崗位上工作一定時(shí)間之后，都會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作方法等進(jìn)行創(chuàng)新的想法，而且這些想法一般都可以有效地提高工作的效率，降低人工成本。這時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新，即使出現(xiàn)了失敗，只要沒有影響企業(yè)的整體生產(chǎn)進(jìn)度，沒有對(duì)企業(yè)造成損失，就應(yīng)該有所寬容，以此保護(hù)員工的積極性與創(chuàng)新性。（三）改善員工工作輪班輪崗制度員工長(zhǎng)期在同樣的崗位上進(jìn)行工作，而且工作又是單調(diào)枯燥的，那么長(zhǎng)期以往，就會(huì)造成熱情減退、積極性減少，甚至產(chǎn)生消極怠工的不良情緒，由此而導(dǎo)致員工流失嚴(yán)重的情況。那么，通過(guò)適當(dāng)?shù)卣{(diào)整員工班次輪轉(zhuǎn)、崗位輪換的方法，在不增加工作的復(fù)雜性，不改變?cè)袓徫坏墓ぷ鞣椒ㄒ约肮ぷ髟O(shè)計(jì)的情況下，可以有效地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性以及保持對(duì)工作的熱情，能夠有效提高工作效率，進(jìn)而有效地帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。因?yàn)楣ぷ鬏啌Q制度，可以讓員工在不同的崗位之間進(jìn)行輪換，而不同的崗位則能有效地保持住員工對(duì)工作的新鮮感，而避免了因?yàn)殚L(zhǎng)期的單調(diào)工作而喪失工作動(dòng)力。B公司屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，很多工作崗位的工作其實(shí)是相通或者相近的，所以完全可以采用崗位輪換的制度，比如B公司現(xiàn)在的沖壓工作組跟機(jī)壓工作組，其工作內(nèi)容就是相通的，只是操作過(guò)程略有不同。兩個(gè)崗位之間進(jìn)行輪換，既不會(huì)因?yàn)樽儞Q崗位而使員工對(duì)工作產(chǎn)生陌生感，又能提升員工的工作熱情與積極性，可以有效地降低員工的離職率。（四）強(qiáng)化培訓(xùn)以提升員工技能能力在B公司這樣的勞動(dòng)密集型企業(yè)里，90后員工占據(jù)了大多數(shù)，而且這批員工大多因?yàn)閷W(xué)歷不高、文化水平相對(duì)較低，而導(dǎo)致相應(yīng)的工作技能、工作水平較差，那么這樣的一群人，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)之中往往會(huì)有較強(qiáng)的自卑心理和自我否定的心態(tài)，但是他們又因?yàn)槌砷L(zhǎng)環(huán)境等因素的影響，會(huì)具有相對(duì)強(qiáng)烈的希望改變命運(yùn)的想法，在現(xiàn)實(shí)的殘酷與內(nèi)心的憧憬與希望的不對(duì)等之間，他們會(huì)逐漸產(chǎn)生挫敗感，從而否定自我，懷疑現(xiàn)有的工作是否真的合適，進(jìn)而造成了離職。所以，如果B公司能夠利用自身的資源，開設(shè)相應(yīng)的培訓(xùn)課程，提供崗位所需要的專業(yè)技能培訓(xùn)，甚至利用周日休息時(shí)間開設(shè)一定的學(xué)歷提高班，讓員工提升自我，為他們提升學(xué)歷和勞動(dòng)技能層次創(chuàng)造機(jī)會(huì)，增加他們的發(fā)展機(jī)會(huì)，這不僅有利用員工提升，還有利于B公司的發(fā)展，因?yàn)閱T工的成長(zhǎng)，也會(huì)促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)，而且員工還會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的幫助而產(chǎn)生感恩之心，會(huì)更愿意留下來(lái)為企業(yè)工作，而不是頻繁的跳槽。五、B公司案例的思考與啟示員工流失是制約企業(yè)健康發(fā)展的重要因素之一，特別是勞動(dòng)密集型企業(yè)。本文是以B公司為例，通過(guò)對(duì)B公司員工流失的實(shí)證研究，結(jié)合相