海問分鐘寺輕工商業(yè)區(qū)規(guī)劃—第五篇戰(zhàn)略導向流程設計.doc

第五篇戰(zhàn)略導向流程設計內(nèi)容概述：流程就是做事的程序和方法。從戰(zhàn)略的角度來說，流程就是規(guī)劃和實現(xiàn)戰(zhàn)略的程序和方法。本篇的主題是從戰(zhàn)略角度來研究流程，主要內(nèi)容安排如下：流程設計概述及其與戰(zhàn)略的關系：流程和流程再造、流程與戰(zhàn)略的關系。流程再造程序和方法：流程再造的切入點和相關因素、流程再造程序、流程再造方法?；玖鞒淘僭欤夯玖鞒淘O計的基礎因素、原材料儲運流程、生產(chǎn)工藝管理流程、生產(chǎn)調(diào)度流程、產(chǎn)品質量管理流程、產(chǎn)成品儲運流程、駐外銷售機構貨物管理流程、營銷企劃流程、市場管理流程、客戶管理流程。支持流程再造：戰(zhàn)略規(guī)劃流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、采購流程、人事管理流程、員工業(yè)績評價流程、財務與會計流程、證券投資流程、行政流程、統(tǒng)計流程。流程再造的經(jīng)驗與教訓：成功之路、避開陷阱。 章節(jié)：第二十一章流程設計概述及其與戰(zhàn)略的關系第二十二章流程再造程序和方法第一節(jié)流程再造的切入點和相關因素 第二節(jié)流程再造程序 第三節(jié)流程再造方法 第二十三章基本流程再造第一節(jié)基本流程再造的基礎因素 第二節(jié)原材料儲運流程 第三節(jié)生產(chǎn)工藝管理流程 第四節(jié)生產(chǎn)管理流程 第五節(jié)產(chǎn)品質量管理流程 第六節(jié)產(chǎn)成品儲運流程 第七節(jié)駐外銷售機構貨物管理流程 第八節(jié)營銷企劃流程 第九節(jié)市場管理流程 第二十四章支持流程再造第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 第二節(jié)產(chǎn)品開發(fā)流程 第三節(jié)物料采購流程 第四節(jié)人事管理流程 第五節(jié)員工業(yè)績評價流程 第六節(jié)財務與會計流程 第七節(jié)證券投資流程 第八節(jié)行政管理流程 第二十五章流程再造的經(jīng)驗與教訓第二十一章流程概述及其與戰(zhàn)略的關系組織設計確定了要做的事，接下來的問題自然是怎么做這些事，這就是流程。流程是做事的程序和方法。本章的主題是流程的概念及其與戰(zhàn)略的關系，首先對流程和流程再造作一個簡要介紹，在此基礎上討論流程與戰(zhàn)略的關系。本章主要內(nèi)容如下：流程和流程再造：流程的概念、流程再造的概念。流程與戰(zhàn)略的關系：分析流程與戰(zhàn)略的關系。第一節(jié)流程和流程再造一、流程的概念流程（process）到底是什么含義？牛津英語大詞典（Oxford English Dictionary）對這個詞的定義是：流程是一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結果的實現(xiàn)。最簡單的流程由一系列單獨的任務組成，有一個輸入和一個輸出，輸入經(jīng)過流程后變成輸出。流程對輸入的處理可能是將它轉變（transform）成輸出或僅僅照料（look after）其通過，以原樣輸出。采納了流程觀念的組織會發(fā)現(xiàn)，在他們的定單處理的活動序列中，有許多步驟與所需要的輸出根本無關。有時甚至難于找到某些步驟為何而設立，它們的存在本身往往就是所能找到的最好解釋。取消這些不必要的步驟可以大大節(jié)約成本，同時還能為顧客提供更快的服務。這樣做無疑非常好，但是卻需要打破職能部門之間的界限。流程應該從范圍和規(guī)模兩個方面考察。流程的范圍指穿越的經(jīng)營部門或職能科室等組織單位數(shù)量。窄范圍的流程可能只發(fā)生在一個經(jīng)營部門或職能科室內(nèi)，寬范圍的流程則可能穿越數(shù)個經(jīng)營部門或職能科室。流程的規(guī)模取決于它的業(yè)務內(nèi)容。有的流程僅由幾個非常簡單的任務組成，有的則可能包括眾多高度復雜且又相互關聯(lián)的任務。辨別和認識流程并不像表面上看起來那么簡單。企業(yè)的大部分產(chǎn)品或服務往往都是通過運作一系列高度復雜的流程來提供的。分辨這些流程的困難之處在于它們跨越部門和層級邊界。在工廠里，我們可以跟蹤物料從原材料入口走到產(chǎn)成品的出口。雖然由于多種物料在生產(chǎn)過程中的匯集而使問題變得復雜，但是物流畢竟是可見的，而且相對來說易于理解。在服務領域和辦公室環(huán)境下，流程的界定就難得多了。這種情形下，需要跟蹤文件及其他溝通手段，如電話、電子郵件等的運用和信息的處理。流程上的許多人并不十分了解自己的工作產(chǎn)出有多少是有用的，甚至不知道為什么要做這些事。二、流程的種類強調(diào)組織中的流程并不是一個新觀念。哈佛商學院邁克爾波特教授的“價值鏈（Value Chain）”模型可以說是這方面最著名的例子之一。在波特教授那里，流程被看作是一條鏈。波特教授將企業(yè)的活動分為兩類：基本活動和支持活動?；净顒訛楣镜漠a(chǎn)出增加對于那些愿意購買這些產(chǎn)出的顧客而言的價值，支持活動支持目前和未來的基本增值活動。在向顧客提供產(chǎn)品的流程中，價值鏈上基本活動之間的緊密銜接有助于物流和信息流在這些活動之間的順暢通過。每項活動及活動間的銜接都要強調(diào)對顧客的增值，確保各項活動能帶來的價格增加不高于該活動的費用。圖211為一個組織的內(nèi)部價值鏈。根據(jù)價值鏈原理，企業(yè)流程可以分為三類：價值鏈、基本流程和支持流程。下面分別分析這三種流程。（一）價值鏈價值鏈是將實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所需要的各種功能有機地結合到一起的一種模式，它從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，確定企業(yè)需要什么功能；并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，確定各項目功能的地位。所以，價值鏈是將企業(yè)各項功能有機地整合起來的一個模式，企業(yè)需要什么功能及各功能在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標中的地位都清楚地表現(xiàn)出來了。正是從價值鏈的這一特殊地位出發(fā)，也可以將其稱為大流程。從波特的價值鏈模型可以看出，企業(yè)價值鏈有三個要素，它們是戰(zhàn)略目標、基本功能和支持功能，它們?nèi)叩年P系是：基本功能是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的基本過程，支持功能對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)不直接發(fā)生作用，但它們支持基本功能去實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。至于在一個企業(yè)中哪些是基本功能，哪些是支持功能，則要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)來確定。以波特的價值鏈模型為基礎，簡化的價值鏈模型如圖212所示。（二）基本流程基本流程是基本功能的操作程序和方法，而基本功能則是直接為顧客創(chuàng)造價值，與企業(yè)戰(zhàn)略目標直接發(fā)生聯(lián)系的功能。所以，基本流程也就是直接為顧客創(chuàng)造價值的程序和方法。一般來說，企業(yè)的基本流程包括以下五種：原材料儲運流程；生產(chǎn)制造流程；產(chǎn)成品儲運流程；營銷流程；服務流程。（三）支持流程支持流程是支持功能的操作程序和方法，而支持功能則是間接為顧客創(chuàng)造價值，與企業(yè)戰(zhàn)略目標不直接發(fā)生聯(lián)系的功能。所以，支持流程也就是間接為顧客創(chuàng)造價值的程序和方法。一般來說，企業(yè)的支持流程包括以下八種：戰(zhàn)略規(guī)劃流程；行政管理流程；企業(yè)文化建設流程；會計流程；財務流程；人力資源管理流程；技術開發(fā)流程；采購流程。這是需要說明的一個問題是，基本流程和支持流程之分并不代表流程在企業(yè)的重要性，基本流程不一定重要，支持流程不一定不重要。所以，要在基本流程和支持流程中確定對企業(yè)戰(zhàn)略具有決定意義的流程，這種流程稱為關鍵流程，也就是與企業(yè)核心競爭力營造密切相關的流程。當然，關鍵流程不是單獨的一類流程，它要么是基本流程，要么是支持流程。關鍵流程確定之后，其他的所有的流程就是非關鍵流程。同時，將價值鏈下的業(yè)務流程分為基本流程和支持流程，基本流程和支持流程又分為具體的一些流程，這些流程只是相對應一級功能而言。所以，可以按功能的層級對業(yè)務流程作進一步的分類，有一級功能流程、二級功能流程、三級功能流程和作業(yè)流程。以上所述以價值鏈為基礎的三種流程分類方法歸納如表211所所示。表211 流程分類一覽表總流程價值鏈：內(nèi)部價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務流程：內(nèi)部價值鏈具體構成流程分類方法分類基本流程支持流程關鍵流程非關鍵流程一級功能流程二級功能流程三級功能流程作業(yè)流程按對顧客價值的直接作用按與戰(zhàn)略的關系按功能層級表示該分類方法中所對應的流程三、流程再造業(yè)務流程再造BPR（Business Process Reengineering）是最早由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。它強調(diào)以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質量、服務和速度等方面的戲劇性改善。流程再造的本質涵義有以下幾點：（1）根本性表明業(yè)務流程再造所關注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作？”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。通過對這些根本性問題的仔細思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運轉的商業(yè)假設是過時的甚至是錯誤的。（2）徹底性再設計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習及忽視一切規(guī)定的結構與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進行重新構造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。（3）戲劇性意味著業(yè)務流程再造追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉等，進行再造就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍。業(yè)績的顯著增長是BPR的標志與特點。（4）業(yè)務流程再造關注的是企業(yè)的業(yè)務流程，一切“再造”工作全部是圍繞業(yè)務流程展開的。“業(yè)務流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的活動。哈佛商學院教授將企業(yè)的業(yè)務過程描繪成一個價值鏈，競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務流程）實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。福特汽車公司（Ford）生產(chǎn)汽車所用的零部件中大約有23是從外部購入的。在進行流程再造之前，福特汽車公司北美貨款支付處有500多名雇員。管理部門認為，通過理順操作程序和裝備新的計算機系統(tǒng)，這個部門的人員可以減至400人左右。然而，福特汽車公司隨即發(fā)現(xiàn)在他們擁有22%股份的馬自達公司（Mazda），只用5個人來做同樣的工作。即使考慮了兩個公司規(guī)模和業(yè)務量的差別，這一差距也是巨大的！當時福特汽車公司貨款支付處的工作程序是首先接收采購部門的定貨單、其他有關文件和供應商的發(fā)票，然后對這些文件進行核對，審查14項不同的數(shù)據(jù)。貨款支付處工作人員的大部分時間都花在這些數(shù)據(jù)中不一致的項目上。經(jīng)過再造，定貨單和收貨信息直接輸入計算機系統(tǒng)并進行自動核對，貨款支付處的工作人員不再接收發(fā)票，需要核對的數(shù)據(jù)減少到3項。通過流程再造，福特汽車公司貨款支付處人員減少了75%，遠遠超過他們原來預計的20%。 福特汽車公司的故事可能是一個最著名的流程再造的例子。通過認真分析公司采購和支付貨款的程序，福特汽車公司貨款支付工作的效率取得了顯著的改進。許多其他公司也采取了類似的做法，從整體上對自己的流程進行整體改進。尤其是一些財務公司，通過這種方法大大縮減了處理用戶申請服務，如抵押貸款或人壽保險的時間和費用。有一家公司發(fā)現(xiàn)，盡管一份保險申請的實際處理只需17分鐘，但整個程序卻長達22天之久！事實上，理想情況下許多服務用戶只需等待幾分鐘，連17分鐘都不需要。例如，曾經(jīng)需要相當長時間才能處理完的電話線路申請，現(xiàn)在只要打個電話，幾分鐘就完成了。因此，重新設計流程作為一種改進效率的措施的確是十分有效的。然而，這種流程再造也會對現(xiàn)在許多公司開展工作的組織方式帶來一些問題。第二節(jié)流程與戰(zhàn)略的關系戰(zhàn)略確定干什么，流程研究怎么干。所以，戰(zhàn)略與流程之間的關系是目的與手段之間的關系。下面，我們再從流程的重要性及流程再造的原因兩個方面來進一步分析戰(zhàn)略與流程的關系。一、流程的重要性越來越多的組織開始重視流程，以期取得經(jīng)營績效的進一步提高。萊斯特斯洛（Lester Thurow）在世紀之爭：未來的日美歐經(jīng)濟大戰(zhàn)一書中指出：“在過去的年代里，誰能發(fā)明新產(chǎn)品，誰就能在經(jīng)濟上取勝。但是，在21世紀，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多的來自新的流程技術而不是新的產(chǎn)品技術。反向工程已成為一種藝術。新產(chǎn)品的仿制不再是難事。過去的首要任務（發(fā)明新產(chǎn)品）現(xiàn)在變成了次要任務，而過去的次要任務（發(fā)明和完善新流程），現(xiàn)在則變成了首要任務?！毕旅?，我們通過分析對以職能為中心的管理模式和以流程為中心的管理模式的分析來進一步闡述流程的重要性。看一下你自己所在的組織。它是由不同的部門，如銷售部、市場部、財務部、采購部、生產(chǎn)部、信息部、人事部、產(chǎn)品開發(fā)部、儲運部等組成的。人們被招聘到這些專業(yè)化的“職能”部門工作并且基本上只在這些部門內(nèi)得到升遷。用戶定單處理和新產(chǎn)品或新服務的開發(fā)是個怎么樣的流程？是不是各個專業(yè)部門作好自己所應完成的部分后將其移交給流程鏈條上的下一部門繼續(xù)處理？這正是絕大部分組織中所發(fā)生的情況。每個部門只負責整體工作的一部分。例如，在按定單生產(chǎn)的制造企業(yè)里典型的做法是：銷售部同用戶簽訂的定單要交給生產(chǎn)部進行排定計劃并組織生產(chǎn)。生產(chǎn)所需的所有原材料都要通過采購部購買。產(chǎn)品制造出來后，由儲運部負責運交到用戶手中。財會部向用戶發(fā)賬單、給供應商付款。用戶培訓和產(chǎn)品使用期間的技術支持則是售后服務部的責任。在這種聯(lián)結各個部門形成“鏈條”的情形下，專業(yè)化分工成為可能。整個任務被分解，在各個階段上由擁有專門技能的人員完成相應部分的工作。不論在生產(chǎn)車間里，還是辦公室環(huán)境下，這種勞動分工的做法是長期以來的通行做法。這種功能分工的內(nèi)在“層級性”導致組織的等級結構。這種方式應用如此廣泛，以至幾乎無人對其提出任何疑問。以職能為中心的優(yōu)點與不足l l 能集中專家力量，是取得勞動分工效益的關鍵，少量專家向較多領域的需求提供服務。l l 是將特定專門領域的最新思想引入組織的手段。l l 是專業(yè)化發(fā)展、促進各專門領域諸如市場營銷。生產(chǎn)制造、信息技術、人力資源管理等最佳運作的途徑。l l 組織關注的中心可能被導向“老板（boss）”，而不是顧客。l l 對于“橫向（horizontal）”流程沒有統(tǒng)一的控制，缺乏協(xié)調(diào)。雖然戰(zhàn)略對各個職能已有了充分的關注，每一職能可能還會有自己的日程。l l 組織對外的接觸點不止一處。例如，由于銷售部門只負責處理有關銷售的問題，顧客若對發(fā)票有疑問就必須到財會部門去查詢。l l 職能部門間界限會導致一些無效工作的存在，即許多任務僅僅是為了滿足公司自己內(nèi)部的需要。但是，現(xiàn)在一切情況都在開始改變。簡稱為BPR的流程再造就是要對這種“功能（functional）”式的思考方式提出疑問，強調(diào)組織要把“流程（process）”作為關注的核心。強調(diào)流程意味著要從如何完成顧客定單、如何開發(fā)出新產(chǎn)品或者如何實施營銷計劃的角度考慮問題，而不再局限于職能和分工的界限。例如，顧客的電話壞了要求修理時，只要電話能盡快恢復使用，他并不在乎維修工程師來自哪個部門，是自己開車來還是乘出租車來，顧客甚至會自己到配件商店購買損壞的零件換上。采納了流程觀念的組織會發(fā)現(xiàn)，在他們的定單處理的活動序列中，有許多步驟與所需要的輸出根本無關。有時甚至難于找到某些步驟為何而設立，它們的存在本身往往就是所能找到的最好解釋。取消這些不必要的步驟可以大大節(jié)約成本，同時還能為顧客提供更快的服務。這樣做無疑非常好，但是卻需要打破職能部門之間的界限。二、流程再造的原因由于市場的全球化，西方國家工業(yè)面臨的壓力在20世紀70年代和80年代達到了新的高峰。隨著歐洲聯(lián)盟（EU）變成事實、北美自由貿(mào)易協(xié)定（NAFTA）的簽署以及東盟（ASEAN）國家間關于自由貿(mào)易談判的進展，這種趨勢還在繼續(xù)發(fā)展。對絕大多數(shù)西方公司而言，全球化意味著新競爭者，特別是來自日本的對手的加入。這些美國和歐洲市場上的新軍，帶來了新的工商觀念、管理哲學和經(jīng)營戰(zhàn)略。BPR產(chǎn)生的原因主要有三個方面的因素：不斷加劇的競爭的壓力、世界范圍的經(jīng)濟不景氣、以及由于20世紀80年代對信息技術的大量投資卻令人失望的效果，促使人們尋找發(fā)揮信息技術效用的途徑。（一）不斷加劇的競爭壓力1、不斷加劇的競爭日本的工商界近乎一個戰(zhàn)爭的世界。那里，商戰(zhàn)冷酷無情，大財閥集團公司之間為爭奪市場份額的戰(zhàn)斗每天都在激烈的進行著。當本田公司（Honda）發(fā)覺雅馬哈公司(Yamaha)對自己在摩托車市場的霸主地位構成威脅時，他們發(fā)動了一場新產(chǎn)品大戰(zhàn)：僅僅18個月就在日本市場推出了81個新車型，同期雅馬哈也推出了34個車型。在這場火并之前，兩家公司各自擁有的車型才不過60個左右。這次爭斗最后以雅馬哈的退卻而告終。不過，在日本沒有哪家公司能永戴桂冠。在西方諸如造船、家用電子產(chǎn)品等許多傳統(tǒng)行業(yè)里，公司并不將市場看作戰(zhàn)場。對這些公司而言，市場是人們會面做交易的地方，每個人有自己的地盤，互不侵犯，而且市場往往還都在一個國度里。然而，不幸的是日本的工商戰(zhàn)車已經(jīng)開進這些西方公司的市場領地。一開始，誰也不曾把這看作是一種威脅，但是不久，許多大公司，例如卡拉比勒公司（Caterpillar）、通用汽車公司(General Motor)和哈里戴維森公司(Harley-Davidson)等就感覺到了他們正在受到進攻。在計算機和電訊等高技術領域，近年來美國國內(nèi)市場上公司之間的競爭也像日本公司之間那樣激烈，也正是這種競爭使得美國在這些領域里獲得了巨大實力。我們看到，在美國曾經(jīng)有過像微軟(Microsoft)和英特爾(Intel)這樣的小公司奮起向國際商用公司(IBM)那樣的巨人挑戰(zhàn)的故事。太陽系統(tǒng)公司（Sun Microsystem）抓住了工作站這個市場縫隙，將它轉變成為一個巨大的市場?，F(xiàn)在，很多應用領域里高性能工作站已經(jīng)取代了大型計算機?，F(xiàn)在看來，直到1989年還能見到的關于美國在計算機領域將會失去陣地的預測確實有些倉促。戴爾(Dell Computers)、康柏(Compaq)和蘋果(Apple Computers)等計算機公司對日本市場的進軍非常成功，市場需求遠遠超出供給?，F(xiàn)在，即使在比較傳統(tǒng)的行業(yè)里，日本的取勝也不再像過去那樣肯定了。克萊斯勒公司(Chrysler)開發(fā)的系列新車型，如LH和霓虹(Neon)，在日本就被稱為“日本車的殺手”，對扭轉市場形勢產(chǎn)生了很大影響。這些新車的開發(fā)僅用了33個月，完全是日本的速度。就是福特公司和通用汽車公司現(xiàn)在也不能忽視，福特公司就有一些稱得上世界一流的工廠。美國仍是世界上生產(chǎn)力最強的國家，在9個重要的制造業(yè)領域領先日本17%。雖然日本還沒有從美國人手中奪走生產(chǎn)力之王的皇冠，但是他們在汽車、鋼鐵和家用電器領域已經(jīng)取得了成功。只有傻瓜才看不見日本對傳統(tǒng)的西方企業(yè)，特別是對歐洲的公司的威脅。更加不幸的是，這種威脅現(xiàn)在已不僅僅局限于日本了。一直到最近還能在歐洲找到的那種受到保護的、平靜的市場是不大可能再回到世界上來了。現(xiàn)在，法國已經(jīng)無力像過去那樣支持她的工業(yè)了。法國工業(yè)要想不滅亡，就得變得同其他競爭對手一樣強大。德國曾經(jīng)長期享受經(jīng)濟繁榮，那里的工人工資最高、休假最長、工作日最少，但是近來業(yè)已被經(jīng)濟蕭條和東西德統(tǒng)一所付代價的沖擊。英國制造業(yè)基礎設施的喪失更是觸目驚心，有些曾經(jīng)在世界上占據(jù)主導地位的部門，如造船業(yè)，現(xiàn)在幾乎已經(jīng)蕩然無存。在明天的世界市場上，頂住日本求得生存只能說是一個開始。中國和印度正在變成經(jīng)濟強國。韓國的大型工業(yè)集團已經(jīng)在許多西方國家市場穩(wěn)扎營寨，新加坡和香港這兩只“老虎”現(xiàn)在不僅出口最巨大，而且也在海外以自己名義開拓了許多重要的市場。這些低成本國家的出口量增長不斷，國外投資也在顯著增長。即使那些像軟件開發(fā)這樣一些傳統(tǒng)上屬于西方公司的市場也在逐步地移向這一地區(qū)。德國有電子巨人西門子公司(Siemens)正在印度尋求軟件開發(fā)資源，他們發(fā)現(xiàn)，印度在這一領域的能力潛力很大。2、流程：戰(zhàn)爭的武器日本人在美國以及近來在歐洲的登陸，不僅帶來了五光十色的產(chǎn)品，大批脖子上掛著照相機的觀光游客，而且還帶來了新的工作方式。準時生產(chǎn)、精良生產(chǎn)(Lean Production)和快速反應周期等打破了許多生產(chǎn)制造方法的傳統(tǒng)“規(guī)則”。這些方法使得日本制造商比他們的西方同行有明顯的優(yōu)勢：產(chǎn)品質量更好、成本更低、開發(fā)時間更短。日本人早已不是很多人記憶那種只會仿冒、產(chǎn)品質量低劣的人了。第二次世界大戰(zhàn)之后，面對迅速增長的市場需求，大批量生產(chǎn)成為西方制造商們的主要目標。由于未受到戰(zhàn)火侵擾，美國在戰(zhàn)爭期間形成的巨大工業(yè)實力使其最終獲得了長期追求的獨一領先地位。隨著大英帝國的結束，英國以一個沒落王國的面孔出現(xiàn)在世人面前。戰(zhàn)前重要的工業(yè)強國日本和德國此時幾近變成一片廢墟，要靠美國的幫助和財政支持進行工業(yè)基礎的重建。冷戰(zhàn)格局促使美國愿意提供這些幫助和支持。由于害怕共產(chǎn)主義勢力，美國改變了拆散日本的戰(zhàn)前工業(yè)集團，即財閥(Zaibatsu)的策略，轉為利用他們作為抵御共產(chǎn)主義的前線堡壘。在20世紀50年代，日本工業(yè)界經(jīng)歷了他們國家歷史上最激烈的勞資糾紛。罷工導致停產(chǎn)，影響了許多主要的大公司。豐田和日產(chǎn)都經(jīng)歷過長達數(shù)月的罷工。資方最終取得了勝利，打敗了好戰(zhàn)的工會，再造了公司集團。工人的工資被削減，工作時間被加長。作為對工人同企業(yè)合作的回報，有些公司許諾永遠不降低工資和解雇人員。這種社會性契約保證了所有工人的奉獻精神和行動。他們努力不斷提高效率、消除各種浪費，包括不必要的工作崗位，因為他們知道公司會安排他們其他的工作。曾有汽車廠同在自己的困難時期安排生產(chǎn)工人挨家挨戶推銷汽車。這種看起來有點窮途末路的做法不僅為多余的勞動力找到了出路，從而避免解雇員工，而且使得汽車生產(chǎn)工人面對面地接觸了顧客。質量的重要性得到進一步的重視，生產(chǎn)工人在提供顧客滿意的產(chǎn)品過程中的作用更加清楚了。日本在工業(yè)重建的過程中努力向西方學習，尤其是充分吸取了產(chǎn)生于美國的關于質量的觀念。日本以美國人戴明命名他們的質量獎絕非偶然之事。戴明和朱蘭以及其他的美國人在日本找到了大批虛心的聽眾來傳播他們的質量觀念。二戰(zhàn)期間美國工業(yè)界曾廣泛采用的過程控制和其他相關技術戰(zhàn)后在許多工廠遭到廢棄，這時卻轉移到了日本。這些技術幫助日本把50年代和60年代的低技術產(chǎn)品改造成自70年代以來至今的世界級產(chǎn)品。日本人的準時生產(chǎn)觀念的基礎就是理解和簡化制造流程的每一步驟。他們“再造”了西方式的生產(chǎn)流程，突出和利用了自己的優(yōu)勢，減少了自己弱點的影響。例如，對于美國廠商視為制造流程必要組成部分的庫存，日本的汽車制造公司支付不起其費用，因此盡力降低。通過使用看板(kanban)，他們創(chuàng)造了一種簡單、易見的控制生產(chǎn)車間物流的手段。就在日本人不斷改善生產(chǎn)流程的時候，西方的制造商卻對質量不再繼續(xù)給予充分的重視，特別是隨著計算機技術的發(fā)展，他們將解決日益復雜的生產(chǎn)制造問題的希望寄予更為復雜的計算機系統(tǒng)的應用。物料需求計劃(Material Requirements Planning，MRP)和制造資源計劃(Manufacturing Resource Planning，MRPII)等技術被開發(fā)出來幫助企業(yè)降低庫存和充分利用生產(chǎn)能力。雖然這些方法在計算供應商交貨時間方面取得了很大的成功，但是在車間這一層次控制實際生產(chǎn)上即沒有取得理想的效果。具有諷刺意味的是，就在許多計算機集成制造(Computer Integrated Manufacturing)的領先者們拆除他們的集中控制型計算機調(diào)度計劃系統(tǒng)，恢復工廠本身對生產(chǎn)的控制的時候，日本人卻在有效流程基礎上實施了MRP和 MRPII各方面的優(yōu)點。各種 MRP系統(tǒng)的確能為企業(yè)帶來巨大效益，但是，成功者絕不用計算機解決能夠通過其他途徑解決的問題。3、服務：前線新陣地市場全球化無疑決不限于制造業(yè)。服務業(yè)已經(jīng)很大程度上從基本上屬于國內(nèi)的事業(yè)發(fā)展成為地區(qū)化和全球化的事業(yè)。銀行、金融服務、運輸、通訊、娛樂、信息等都已成為激烈的國際競爭的領域。弱化管制和推進更為自由化市場體制的政治運動帶來了跨國界服務貿(mào)易的迅速增長。許多只關注國內(nèi)的公司，如航空業(yè)的泛美航空公司、空中旅行公司等等無不敗陣于此。在歐洲，英國正在許多行業(yè)中積極推進弱化管制。美國航空公司(America Aireline)和聯(lián)合航空公司(United Airline)班機在希思羅(Heathrow)機場的降落標志著英國航空公司(British Airways)以及歐洲其他國家航空公司競爭對手的增加。行業(yè)內(nèi)組建聯(lián)盟的爭斗也反映了這種變化影響的深刻程度。現(xiàn)在，英國對電信市場的管制是歐洲最松的國家。因此，這里已經(jīng)成為向家庭和辦公機構提供一系列各類新服務的主要競爭戰(zhàn)場。許多美國公司也到這里來建立他們的實驗網(wǎng)絡，不僅為了打開更大的歐洲市場，也為在他們國內(nèi)開展類似的服務積累經(jīng)驗。隨著Cost Co等一些大型百貨商店向圣士伯里(Sainsbury)和德士高(Tesco)等連鎖超市領地的進軍，英國零售業(yè)競爭的進一步增強，端倪漸顯。在國際化的服務業(yè)新戰(zhàn)場上，流程又一次成為關鍵的武器。早在20世紀70年代初期，豐田公司就發(fā)現(xiàn)制造一輛汽車無需幾天的時間，處理一份定單要花費幾個星期的時間。豐田公司轉向流程尋求答案，他們將許多車間生產(chǎn)技術應用于定單處理上，結果大大縮短了定單處理周期。然而，直到最近，才有更多的公司在面臨經(jīng)濟不景氣、弱化管制和自由化市場等局面下，被迫開始采取行動改變自己的現(xiàn)狀。一些流程令人吃驚的顯著改善是對在這一領域長期以來缺乏進步的控訴。按照著名管理思想家彼得德魯克的說法，提高服務工作生產(chǎn)率是目前最緊迫的社會挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)不僅針對企業(yè)，而且針對整個社會。他認為這將改變每一個工業(yè)化國家里的生活質量和基礎社會結構。BPR被認為是贏得這個挑戰(zhàn)最受推崇的手段之一，至少目前如此。世界各地的組織現(xiàn)在都已真正認識到了質量的重要性。雖然許多企業(yè)在運用TQM改善經(jīng)營方面還有很長的路要走，但那些在這一領域已經(jīng)積累了多年經(jīng)驗的公司正在積極尋找進一步的方法。BPR通常被看作是一個選擇。摩托羅拉公司(Motorala)、IBM、福特公司以及許多其他占據(jù)領先地位的企業(yè)都在轉向BPR，加強他們質量方面的成功，將公司的績效提高到一個新水平。例如，蘭克施樂公司(Rank Xerox)1983年開始推行“通過質量取得領先地位”規(guī)劃，向全面質量管理企業(yè)邁進。這一戰(zhàn)略行動給企業(yè)文化帶來了根本性的變化，成為全體員工的工作方式。這項規(guī)劃引導全體員工向著設定的方向努力，使他們能夠完成任務，達到或超過工作目標，實現(xiàn)企業(yè)目的。但是，到了90年代后期，他們認識到從顧客的角度看，按職能分工的層級組織是一種次優(yōu)結構，因為與按流程的組織結構相比，它運行延誤多、費用高、效率低。通過開展BPR，該公司大大縮短了許多流程的時間。（二）世界范圍的經(jīng)濟不景氣20世紀80年代末到90年代初的經(jīng)濟大衰退惡化了公營部門和私營部門面臨的問題。隨著顧客對自己花銷的控制，各個行業(yè)中價格的競爭更加激烈。由于人們對失業(yè)和財產(chǎn)保值的普遍關心，質量和企業(yè)形象已經(jīng)不再是銷售的保障了。對于列入標準普爾(Standard & Poor)100的公司平均而言，假定成本和銷售量不變，降低1%就意味著失去12%的經(jīng)營利潤。在這種形勢下，公司為了生存必須降低成本，這無疑進一步延緩了蕭條期的結束。從長遠觀點看，企業(yè)已經(jīng)無力支持產(chǎn)品開展，并且不顧市場的低迷而急切期望收回成本。現(xiàn)在有些公司從產(chǎn)品可能售出的價格和目標利潤倒算，推定對產(chǎn)品的各項性能的投入。一般說來，現(xiàn)在的顧客更加挑剔，更希望商品質低價格的商品。為了滿足這樣的市場要求，許多企業(yè)正在重新設計產(chǎn)品，減掉那些昂貴的性能，使之易于制造，便于縮短生產(chǎn)周期，同時還注意加強同顧客的聯(lián)系，加速新產(chǎn)品的開發(fā)速度。 康柏電腦：按價格設計產(chǎn)品在連續(xù)幾年遭受低價位個人電腦的困擾之后，1992年康柏開始進行反擊。通過所謂的“按價格設計”，現(xiàn)在該公司的電腦成本僅為原來成本的60%。他們是如何做到這一點的呢？首先由設計小組提出新型電腦的性能規(guī)格。接著召集市場營銷、生產(chǎn)制造、用戶服務、零件采購等部門的代表一起坐下來進行討論。根據(jù)市場營銷部門測定的目標價格和管理部門提出的目標利潤率，確定必須達到的產(chǎn)品成本。工程技術人員設計產(chǎn)品時以這一目標成本為根據(jù)，盡可能地少用零件和使用現(xiàn)有設計中的可用部件。對工廠進行大修改造，以便降低產(chǎn)品制造成本，與供應商重新談判供貨合同以降低采購成本。該公司1992年與1993年分別削減材料費2.12億美元和4.25億美元。不到8個月時間，第一批按新價格體系設計的產(chǎn)品Prolinea 牌臺式微機和Contura牌筆記本電腦就生產(chǎn)出來了。從1992年第三季度起，康柏微機銷售激增，銷售額上升了64%，利潤幾乎翻了一番。（三）對信息技術的大量投資卻令人失望的效果1、IT投資令人失望的原因技術縱然并不直接與企業(yè)間不斷增強的競爭緊密相連，但卻是使BPR變得如此流行的另一個原因。快速的技術進步為在工作中應用新方法和創(chuàng)新提供了契機。進步似乎不受限制，但是技術上特別是信息技術（IT）方面的投資，卻不盡人意者為多，消耗了公司的資金卻未能實現(xiàn)預期的效益。在20世紀80年代，美國企業(yè)在IT技術上投入了10 000億美元，其中服務行業(yè)的投入達8 000億美元。然而，盡管有如此巨額的投資，10年間白領生產(chǎn)率卻基本保持未變。美國的統(tǒng)計資料表明，在1975年到1985年期間，美國藍領工人數(shù)目減少了6%，生產(chǎn)率降低了6。對這些投資有效性的度量雖然存在一定難度，但是普遍的看法是除了少數(shù)個案外，總體上所花的錢并未取得預期效益。經(jīng)濟學家稱之為生產(chǎn)率悖論。許多公司感到他們的錢就這么掉進了“黑洞”。由于目前IT上的投資已經(jīng)超過在其他資產(chǎn)上的投資，這一現(xiàn)象尤其應該引起注意。毫無疑問，IT具有轉變企業(yè)的潛力，問題是如何釋放這一潛力。BPR可能就是途徑之一。有許多致使IT未能發(fā)揮其潛力的原因，其中之一就是用在老的流程上，沒有改變原有的工作方式。絕大部分公司只是追求自動化處理原有的工作任務，以達到提高效率的目的。這些公司本應該首先將精力集中在工作如何完成，然后在此基礎上再考慮如何應用有關技術幫助達到這一目的。這方面再好不過的例子莫如辦公室工作的改進了，許多所謂“高效辦公”系統(tǒng)的實際結果與其出發(fā)點正好相反。“無紙辦公”的夢想非但沒有成真，而且不久人們就發(fā)現(xiàn)IT實際上使更加大量高速生產(chǎn)紙品變得更為容易。不管其價值如何，各種書面報告都要按照更為準確的標準格式做出來。為了使高級管理者認可，費時數(shù)日甚至數(shù)周制作的漂亮圖表突然間成為必需的內(nèi)容。由于現(xiàn)在可以如此容易地更改文件內(nèi)容和圖表，因此一定要根據(jù)特定讀者進行修改，使得每一管理層都感到滿意。現(xiàn)在，公司里一份文件有數(shù)個版本，甚至為同一管理層準備幾個版本也并非不常見了。有一家公司的高層領導了解到下面為他們準備報告所花的時間后，感到非常吃驚，因而下令任何一份報告的修改不得越過3遍。但是，誰能說得準下面的人員到底做了幾遍。公司領導們不知道實際中如何對