張曉彤-勝任素質課程講義2.ppt

研討內容 勝任素質 職業(yè)生涯規(guī)劃與人才梯隊 如何看人不走眼 績效考核與績效管理 提升企業(yè)人才力的關鍵 與員工簽署 心理契約 育人成敗在教練 職責分清 以達共贏 如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走 我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司 比爾 蓋茨microsoft 人才力 人才力 經濟力 包括經濟數量和經濟質量 軍事力 包括軍事實力和軍事威懾力 軍事實力由軍事思想 軍事裝備 軍事人才和軍隊素質構成 軍事威懾力由常規(guī)武器和戰(zhàn)略核武器構成 文化力 包括文化影響能力和文化吸收能力 科技力 包括科技實力和科技創(chuàng)新能力 人才力 包括培養(yǎng)人才的能力和吸引人才的能力 思想力 所謂思想力是指能夠創(chuàng)立新的社會運行機制 解放生產力 推動時代前進并對其它國家產生示范效應的思想理論 政治力 包括政治控制能力和政治影響能力 外交力 包括外交實力 外交能力和外交主導力 創(chuàng)新力 這里不是指科技創(chuàng)新的能力 而是指在社會發(fā)展的各個領域走在時代的前沿 并不斷創(chuàng)造新思想 新理論 新經濟 新科技和新文化的能力 引領力 指在各個領域對世界的示范 影響和帶領能力 提高企業(yè)核心人才力的人力資源管理實踐 員工進入 人才管理 員工的敬業(yè)和投入是企業(yè)核心人才力的保證 管理者的10個角色 人際關系類角色傀儡領導者聯(lián)絡員 信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人 決策類角色創(chuàng)業(yè)者對付麻煩者資源分配者談判者 正式的權力和地位 thesales銷售人員 marketing市場人員 finance財務人員 hr人力資源人員 高層管理者 中層經理 theunhappyworker不開心的員工 nokia經理指南 預防性管理 共贏 勝任素質內容 勝任素質方法概論勝任素質方法應用三步曲 勝任素質模型勝任素質評價系統(tǒng)勝任素質應用體系 技能知識 價值觀自我定位需求人格特質 會做 能做知道為什么要做 很重要 所以做是我該做的我要做生來就是做這種事 行為 當人自身的素質和其工作 職位的要求產生很大重疊時 人們就容易成功 知識 態(tài)度 性格 工作 職位的要求 勝任素質的區(qū)分性舉例 項羽 烏江邊別姬自刎 萬夫不當之勇 匹夫之勇 名門之后不能容人容不得委屈施惠與己婦人之仁性情中人本色英雄 劉邦 漢朝開國皇帝 文武工夫一般 君子之勇 無賴出身大肚容人該縮頭時縮頭施惠與人王者之殘忍實用主義者流氓英雄 whyhim 你現在是中國航天員訓練大隊的總教練 正準備要挑選新一批航天員 你認為航天員最重要的五個能力素質是什么 人力資源人員的勝任素質 您的見解 核心能力組織的價值觀念組織的文化管理風格等 領導能力思維能力戰(zhàn)略聚焦變革領導 專業(yè)能力 以hr為例人才甄選薪資管理績效管理 實踐中勝任能力素質模型的一般分類 發(fā)展目標經營理念文化價值 工作崗位 工作業(yè)績 崗位功能 工作任務 勝任素質 工作行為 完成目標落實理念實現價值 勝任素質是在特定企業(yè)的環(huán)境中 在具體的工作崗位上 做出優(yōu)秀業(yè)績需要的行為特征 勝任素質 處理組織發(fā)展中與人員有關的問題的一種思維方式 工作方法 操作流程 茫 盲 忙 員工將企業(yè)與小組的工作目標融入業(yè)績計劃 企業(yè)的業(yè)務計劃是自上而下 資源需求 部門的目標 分公司的目標 小組與個人的目標 企業(yè)的目標 自上而下 層層落實 能力素質是 而不是 是用來幫助和推動工作完成的能力 是需要通過長期培養(yǎng)和潛移默化形成的 是一系列行為表現的概括描述 不僅是直接用來完成不同工作任務的技能 不是通過短期培訓就能夠容易形成的 不只是對某一技能的量化要求 在實際應用中 各公司的能力素質模型有不同的表現形式但構成能力素質模型的基本要素是相同的 它們包括能力要素定義行為特征描述能力水準 水平的界定 建立勝任能力素質模型 勝任素質定義的特征 核心定義 界定勝任素質的關鍵性特征層級描述 反映勝任素質行為表現的差異 內容 勝任素質的核心定義 勝任素質的層級定義 勝任素質發(fā)展建議 這里挑選了三個條目來解釋說明 成就導向 做事型勝任素質 埋頭做事型 是個人成功的基礎 戰(zhàn)略導向 做事型勝任素質 抬頭看路型 是組織成功的必備要素 影響能力 做人型勝任素質 成就導向核心定義 成就導向是對能很好完成工作 達到優(yōu)秀標準的一種關注 這種標準通常會是個人過去的績效 為改進而努力 目標的衡量 結果導向 他人績效 競爭 挑戰(zhàn)個人設定的目標 達成 甚至跳出任何其它人所做過的框架 創(chuàng)新 該素質的核心特征是必須有客觀標準來衡量這些愿望和行動是否代表進步和提高 而不僅僅是依靠主觀判斷和個人的口頭表示 成就導向層級關系 勝任素質發(fā)展建議 工作行為改進建議尋找愿意幫助自己的人 共同設定具有挑戰(zhàn)性的工作目標和計劃 并定期在一起回顧檢查計劃的執(zhí)行情況和達成目標的程度 將自己的工作目標和進度計劃以文字和圖表的方式陳列在醒目的地方 時刻提醒自己其它 多接近比自己強的人 了解高手的目標和工作方法 作為自己學習的指南 從而增強促進自己進步的動力 勝任素質發(fā)展建議 閱讀相關書籍 目標 作者 高德拉特 科克斯 這是一本由物理學博士用小說體寫的管理理論書籍 主要描寫一位廠長在董事會提出要關閉工廠的壓力下 如何在三個月中將工廠扭虧為盈 書本一開始就展示了一幅激勵的市場競爭的圖景 工廠面臨重重危機 總公司對此已忍無可忍 宣布以三個月為限 如果再無改進 即要關閉工廠 而廠長由于家庭與工作嚴重 失衡 導致家庭生活陷入進退維谷的困境 作為本書主人公 一個有事業(yè)心和責任感的男人 他將如何面對 星星之火 可以燎原 毛澤東在黑暗時期對中國革命前景的展望影視資料 肖什克的救贖 又名刺激1995 蒂姆 羅賓士主演 本片是敘述一位年輕有為的銀行副總裁安迪 因被誤判殺妻及其情夫 而判定無期徒刑 送往緬因州的監(jiān)獄 長達二十年的獄中生活 從年輕到兩鬢斑白 卻未磨損他渴望追求自由身的夢想 他運用自己的財務專長 幫助了典獄長 獄官及周圍的伙伴 他在絕望中仍未放棄盼望 他也鼓舞伙伴們 生活中只要有一丁點希望 就有活下去的空間 并暗中進行逃獄計劃 最后終于重獲自由 同時也協(xié)助了他獄中好友阿瑞 共同實現愿望 戰(zhàn)略導向核心定義 把長遠的計劃目標與日常工作中的具體事務聯(lián)系起來的能力 能夠從整體的角度出發(fā)考慮局部的問題和做法 在面臨短期業(yè)績壓力的情況下 能夠考慮到長遠發(fā)展的需求并且體現在具體的工作安排中 以用符合長遠發(fā)展要求的方法和措施來處理與短期業(yè)績相關的問題 戰(zhàn)略導向層級關系 勝任素質發(fā)展建議 第五項修煉 作者 彼德圣吉 這本書所提出的構想與工具 就是要打破這個世界是由個別 不相關的力量所創(chuàng)造的幻覺 奠基于此 才能建立不斷創(chuàng)新 進步的 學習型組織 在其中 大家得以不斷突破自己的能力上限 創(chuàng)造真心向往的結果 培養(yǎng)全新 前瞻而開闊的思考方式 全力實現共同的抱負 以及不斷一起學習如何共同學習 論持久戰(zhàn) 作者 毛澤東 在這篇著作中 毛澤東分析了中日兩國的社會形態(tài) 雙方戰(zhàn)爭的性質 戰(zhàn)爭要素的強弱狀況 國際社會的支持與否 指出抗日戰(zhàn)爭是持久戰(zhàn) 最后的勝利屬于中國 他還科學地預見到抗日戰(zhàn)爭必將經過戰(zhàn)略防御 戰(zhàn)略相持 戰(zhàn)略反攻三個階段 他強調 兵民是勝利之本 抗戰(zhàn)勝利的唯一正確道路是實行人民戰(zhàn)爭影視資料 三國演義 電視連續(xù)劇 唐國強主演 三國時期是我國歷史上一段極為動亂紛爭的年代 在驚心動魄的政治風云和你死我活的戰(zhàn)爭中 任何不求進取 因循守舊 優(yōu)柔寡斷 模棱兩可 都會坐失良機 任何心中無數 粗枝大葉 考慮欠周 倉促決斷 都會招致慘重損失 可以說 舉手投足之間 決定榮辱成敗 關系著身家性命 因此 重視決策 善于決策 是 三國 中許多人的共同特點 三國演義 中 明確地提出了 決策 的概念 尤其是 三國 中的一些杰出人物 胸懷全局 目光遠大 能夠從全局上 長遠上思考問題 善于處理大的方面的關系 能夠在變動中把握局勢發(fā)展的大方向 爭取戰(zhàn)略上的主動和優(yōu)勢 因而從小到大 從弱到強 做成了一番轟轟烈烈的事業(yè) 勝任素質發(fā)展建議 工作行為改進建議 注意思考當前作出的決定對組織長遠發(fā)展的影響分析為了實現三年或五年后的組織目標 必須采取哪些措施 以及對時間和其它資源的需求注意分析導致組織成功的基本要素不要只考慮自己可以控制和影響的要素 也要注意分析不受自己控制的要素 其它 圍棋 軍棋 象棋等棋牌類活動和競爭類游戲對提高戰(zhàn)略導向有促進作用 影響力核心定義 想說服 影響 感動別人的傾向和行動 其目的是要別人接受或支持自己的想法或打算 給別人留下特殊的印象 或誘使別人采取特定的行動 影響能力層級關系 勝任素質發(fā)展建議 影響力 作者 羅伯特 b 西奧迪尼 該書為斯坦福大學權威教材 是有史以來發(fā)行量最高的教科書 這本書是營銷心理學的奠基之作 該書作者是美國哥倫比亞大學 亞利桑那大學頂級教授 他花了幾十年的時間 與上至高級政客下至江湖騙子打交道 總結出六條最基本的心理學原理 政治家運用影響力來贏得選舉 商人運用影響力來兜售商品 即使你的朋友和家人 不知不覺間 也會把影響力用到你的身上 但到底是為什么 當一個要求用不同的方式提出來時 你的反應就從負面抵抗變成積極合作呢 這本妙趣橫生的書會告訴你 高效能人士的七個習慣 習慣五 設身處地 美 斯蒂文 柯維影視資料 永不妥協(xié) 朱麗婭 羅伯茨主演 這部影片是在1993年真實事件的基礎上拍成的 獲兩屆奧斯卡獎提名的大牌明星朱莉婭 羅伯茨出演片中一個離過兩次婚 帶著三個孩子的母親 這個英雄的母親面對逆境毫無懼色 成功地打敗了一個大型公用事業(yè)公司 艾琳是一個小法律公司的文員 一次在一個房地產案件中發(fā)現該鎮(zhèn)上被污染的水中含有能引起毀滅性疾病的病菌 艾琳說服自己的老板同意讓她調查事情真相 開始時鎮(zhèn)上的人對艾琳的做法抱懷疑態(tài)度 但艾琳的勇敢行為和頗具說服力的言詞最終贏得了他們的信任 由600多名原告簽名起訴的官司最終贏得了勝利 而在這個過程中 艾琳也改寫了自己的人生 勝任素質發(fā)展建議 工作行為改進建議 在嘗試說服別人時 練習分析判斷并確認對方的興趣 需求和感受 最好是寫在紙上 對自己希望對方接受的觀點和論據 設想對方的反應 并設計相應的應對措施 其它 在同別人討論時 注意先從對方的興趣點出發(fā)多看看歷代成功宰相的傳記 看看成功宰相是如何勸說皇帝采納他的建議的 對提高影響能力也有幫助 如何建立能力素質模型 業(yè)績?yōu)榫V戰(zhàn)略為領六步成型 澄清企業(yè)戰(zhàn)略及目標崗位的業(yè)績標準 在崗人員樣本選擇和分析 行為特征數據收集與推導 行為特征數據分析與歸納 行為特征描述建立能力素質詞典 定義崗位能力素質模型 step1澄清企業(yè)戰(zhàn)略及目標崗位的業(yè)績標準 能力素質必須能有效促進戰(zhàn)略的實現 以保證變革能夠與組織愿景 使命及企業(yè)目標結合起來 核心能力 利益關系人的要求 市場現實 商業(yè)戰(zhàn)略 能力素質的要求 核心能力素質 專業(yè)能力素質 能力素質模型 能力素質管理 能力素質庫 step2在崗人員樣本選擇和分析 能力模型 業(yè)績模型 員工群體 業(yè)績平平的員工 業(yè)績出色的員工 step3行為特征數據收集與推導 運用行為事件訪談法收集個人行為特征數據 提問引導 行為事件取舍 深度挖掘 行為推導討論是獲取未來優(yōu)秀業(yè)績的個人行為特征的有效方法 發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)績目標 關鍵職責 員工關鍵行為特征 事實結合推理提供完整的行為特征數據 行為事件訪談 行為推導討論 1當前業(yè)績行為特征 2未來業(yè)績行為特征 step4行為特征數據分析與歸納 原始訪談數據經過篩選 分類 分級形成能力模型的雛形 原始訪談數據 篩選 分類 分級 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 受訪者的行為 完成了的行為 明確的行為承受者 清晰確切的事情 受訪者當時的想法與感受 如 戰(zhàn)略領導 如 執(zhí)行能力 如 人員發(fā)展 如 溝通技能 step5行為特征描述建立能力素質詞典 根本要求是準確 簡潔 易懂 關鍵行為描述 準確 易懂 簡潔 冗長復雜的描述會造成能力模型competencymodel缺乏實用性和可操作性 能力素質詞典 舉例一 客戶服務精神 cso 第一級 有問必答 對顧客的詢問 要求和抱怨作出答復 是服務對象了解到項目進展的最新情況 但沒有表現出為客戶服務的主動性 第二級 保持溝通 清楚了解顧客要求 主動讓顧客了解自己提供的服務內容 注意觀察顧客對服務是否滿意 主動為顧客提供自己認為有用的資料信息 保持友好熱情的服務態(tài)度 第三級 親自負責 親自采取行動解決位顧客服務中出現的問題 主動承擔責任 迅速及時的解決問題 不推卸責任 不拖延 即使不是自己的錯誤所造成的問題 也能立即采取行動為顧客解決問題 而不是先追究責任 第四級 超常服務 采取超出常規(guī)的行動為顧客服務 特別是當顧客處于很困難或很關鍵的時刻 例如 告訴顧客和自己聯(lián)系的方法 讓顧客隨時隨地都能找到自己 或花額外的時間上門與顧客一道處理問題 第五級 專業(yè)參謀 在對顧客所面臨的問題或客戶的業(yè)務有透徹了解的基礎上 針對顧客的需要收集信息 幫助顧客發(fā)現真正的需求 并采取行動為顧客服務 如果顧客本身也許并沒有意識到或表達出他的真正需要 結合現有的服務和產品 幫助顧客設計出符合他實際需要的服務方案 第六級 長期伙伴 從顧客長遠發(fā)展的角度出發(fā) 和顧客一起進行研究 制定解決問題的方案 為了客戶長遠利益 放棄自己的短期利益 因為把自己看成客戶的長期伙伴 顧客得益 自己最終也會得意 象一個受信賴的顧問 主動介入客戶的決策過程 提出自己關于客戶需求 面臨問題 潛在機會以及可采取之行動的獨立見解和具體觀點 并根據自己的觀點實際采取幫助客戶的行動 能力素質詞典 舉例二 邏輯思維能力第一級 分解羅列問題把問題分解成一系列簡單的任務和事件 不考慮其相對重要性 羅列所有相關項目 但沒有指明特定順序或輕重緩急 第二級 理解基本聯(lián)系將問題分解為簡單關聯(lián)的若干部分 認識到簡單直接的因果關系 單因單果 進行是非分明的選擇 支持或反對 拒絕或接受 識別事務正反兩方面的因果關系 能對事件或任務按重要性排序 第三級 理解多重關系將問題或事物分解成相互關聯(lián)的若干部分 建立多重因果關系 識別造成某種問題或現象的若干個可能的原因 認識到某項行動或決定的多個可能的后果 并識別事件間的復雜因果鏈 如a導致b b導致c c再導致d 通過對問題的組成部分之間的相互關系的分析進行判斷和選擇 例如 估計可能會遇到的障礙 并用多重步驟事先詳細考慮下一步的計劃 第四級 制定復雜計劃或進行綜合分析運用若干種邏輯分析思維的方法 把復雜的問題分解成各個部分進行分析判斷 明確各部分之間的因果關系 能將問題從表象到核心進行逐層分解 進行復雜的計劃或分析 運用多種分析技能對多種解決方案進行判斷和選擇 并權衡其相對價值 能力素質詞典 舉例三 積極主動第 級 發(fā)現問題 在力所能及的范圍內及時調動與組織資源去解決問題第 級 主動承擔 份外任務 第 級 經常提出合理化建議 并樂于且勇于嘗試新的做法第 級 自覺從戰(zhàn)略角度出發(fā) 前瞻性評估國內外形勢 在公司業(yè)務拓展 內部管理提升等方面有方面性的 系統(tǒng)的新觀點和新思路 step6定義崗位能力素質模型如 中國管理人員通用資質模型 變革創(chuàng)新 市場意識 關系能力 管理上級 組織覺悟 平級合作 組織用人 培養(yǎng)下屬 誠信正直 語詞悟性 移情能力 說服感召 行為塑造 持續(xù)學習 追求卓越 前瞻主動 執(zhí)著專注 分析概括 謀略籌劃 自我功效 情緒管理 組織水平 人際水平 個體水平 每項資質分為5個等級 第 級 未顯露個人沒有顯示出具備該項資質的跡象 是可能引發(fā)問題的個人弱項 第 級 待發(fā)展個人目前的弱項亟需加強或管理 第 級 具備個人已經具備該項資質 可以進一步加強或管理 第 級 優(yōu)勢該項資質已經成為個人的優(yōu)勢 第 級 明顯優(yōu)勢該項資質已經成為個人的明顯優(yōu)勢 資料來源 talentshanghaico ltd 銷售人員通用資質模型 建立伙伴關系 實現銷售 開拓客戶 籌劃行動 產生動力 財富欲望 專業(yè)信念 戰(zhàn)略定位 政治敏感 人際勇氣 百折不撓 診斷咨詢 說服能力 人際理解 關系能力 客戶滿意 資料來源 talentshanghaico ltd 幾個人力資源網站 c中人網h 在線測評 電子資料下載 密碼 c 勝任素質內容 勝任素質方法概論勝任素質方法應用三步曲 勝任素質模型勝任素質評價系統(tǒng)勝任素質應用體系 如何建立能力素質模型 業(yè)績?yōu)榫V戰(zhàn)略為領六步成型 澄清企業(yè)戰(zhàn)略及目標崗位的業(yè)績標準 在崗人員樣本選擇和分析 行為特征數據收集與推導 行為特征數據分析與歸納 行為特征描述建立能力素質詞典 定義崗位能力素質模型 勝任素質推廣應用的三要素 使大家時刻感受到勝任素質的存在首先要在公司內部營造應用勝任素質的氣氛 突顯勝任素質在組織中的重要性 除了正式的宣導活動外 也要加強如 公司內部標語 宣傳刊物等軟性的意識灌輸 使大家時刻感受到勝任素質的存在 標志著勝任素質應用的正式啟動 勝任素質的應用和個人利益相結合從短期利益上 如選拔 發(fā)展 獎勵等 候選人除了業(yè)績標準之外 還需要達到一定的勝任素質標準 不達標者需就具體的勝任素質在一定時限內有針對性地加以提高 否則不予通過 從長期利益上 讓個人深刻認識到勝任素質對其長期的職業(yè)生涯發(fā)展有什么好處 主動應用和推廣勝任素質 將勝任素質的應用和個人利益相結合 讓所有相關人員對勝任素質產生緊迫的需求感 學習應用勝任素質所需的各種資源在團體氛圍營造和個人需求浮現之后 公司提供各種提高勝任素質的支持和資源 如 勝任素質介紹和應用培訓 以提高勝任素質為核心的培訓課程 結合指導人制度 干部培養(yǎng)體系 建立一支深入了解勝任素質的內部專家隊伍 第三步 建立勝任素質應用體系 問題一 如何讓企業(yè)高管認識并且支持項目的實施 問題二 經費從哪里出 問題三 作為一個歷史并不久遠的公司 能否建立自己的模型 已經建模的公司 平安保險 馬士基物流 默沙東 上海羅氏 ut斯達康 蘇州立達制藥 聯(lián)合利華 中國 李寧等 問題四 勝任素質模型和面試 心理測驗及評價中心的關系 無論是哪種測評 都以成功挖掘受測評人的知識技能 個人行為方式和特征 性格特質 甚至價值觀等方面為目的 筆試測驗 面試和評價中心這三種測評方式之間的區(qū)別在于挖掘的深度和適用性各有所不同 筆試成本最低 但只在知識技能等顯在層次上較為適用面試單次成本不高 但在面試高層經理時或大批量使用時成本就高了 適用于性格特征 行為方式等較為深層的特征挖掘 評價中心一次性投入巨大 適用于大批量的測評和對更為深層的行為方式和行為原因的辨別 以上的三種方式在使用時必須要有一個目標 即需要測受測人哪些特征 這些和工作績效密切相關的特征 就是素質模型的具體體現 測評是箭 素質特征模型是靶 提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐 選才篇 步驟 1 能力厘定a 我們的日常在未來需要什么樣的能力 專業(yè)和核心 數量和質量 2 能力審核a 我們目前有什么能力 b 主要差距在哪里 3 能力提升 5b原則a buy外購 招聘b build內建 培訓和培養(yǎng)c bounce解雇 淘汰低績效者d bind留才 留住關鍵人才e borrow外借 外籍人員 顧問 問題 要提升人才力 我們需要怎樣的人才 關鍵勝任能力與選才 美國西南航空公司 我們的費用可以被超過 我們的飛機和航線可以被模仿 但是 我們?yōu)槲覀兊念櫩头崭械津湴?通過有效性的雇傭 我們能為公司節(jié)省費用 并達到生產率和顧客服務的更高水平 在1994年整個行業(yè)普遍虧損的情況下 西南航空獲利1 97億美元 并且它的每英里7美分的運營成本是全行業(yè)中最低的 從1992年至1994年 它獲得了美國運輸部頒發(fā)的 三皇獎 以表彰它的準時 行李處理和最少客戶投訴的業(yè)績 技能知識 價值觀自我定位需求人格特質 會做 能做知道為什么要做 很重要 所以做是我該做的我要做生來就是做這種事 行為 面試中勝任素質模式的流程 了解具體職位 確定關鍵勝任素質 定義關鍵勝任素質 求證關鍵勝任素質 企業(yè)的經營大目標部門小目標的具體內容部門如何對大目標有所貢獻部門對員工的要求 從部門管理者角度了解某崗位的基本職責和關鍵技能了解某崗位的工作流程了解某崗位與其他部門 崗位如何合作 從崗位執(zhí)行者身上了解崗位工作內容從執(zhí)行者身上了解崗位所需關鍵技能尋找關鍵的行為方式尋找其他數據進行參照比較 數據分析及總結發(fā)現的問題從多方利益相關者處獲得確認如有必要 可繼續(xù)進行勝任能力的評估和發(fā)展 如何設定關鍵勝任素質 例子 某通訊公司大客戶銷售代表維度 自我指導及自我激勵與別人和諧相處交流技術信息專業(yè)的行為舉止堅持及有說服力 如何就面試維度問問題 star行為面試方法 目標target 行動action 結果result 情景situation 引導探尋總結直截了當理論性的 如何就面試維度問問題 問題類型 讓我們判斷一下 這樣的問話有效嗎 適應能力 在環(huán)境 任務 責任及人員都發(fā)生變化的情況下 可以保持原有工作效力的適應性 在優(yōu)先級改變的情況下接受計劃的意愿 在信息不確定或快速變化時進行管理容易調整去適應組織的變化并將變化視為機遇能否適應其當前任務和工作內容的改變 或是否能夠拋棄以前的工作方式根據新的變化情況調整各項工作的優(yōu)先權以對突發(fā)事件和未預期的事件做出反應溝通并理解新的變化 而且支持他人去適應它 適應能力 舉例描述一下在你的工作中曾發(fā)生的突發(fā)的或未預期的事件 你是如何應對的 舉例說明當面對組織優(yōu)先級發(fā)生變化 你不得不迅速調整自己工作的情況你有多少個不同的老板 你和他們中哪一個合作的最有效率 當你的職能 部門和工作發(fā)生變化時 你曾遇到過什么樣的問題 你換過幾次工作 哪一個讓你最頭疼 如果給你一個完全不同于以前工作的安排 你認為要花多少時間去適應它 為什么 你是如何幫助你的同事來適應變化的 你希望你當前工作的哪些方面發(fā)生變化 為什么 商業(yè)道德 誠信 在整個供應鏈中有能力并愿意以誠實的 道德的方式利用商業(yè)機遇和進行商業(yè)運作給可實現的承諾 誠實地解釋問題及以規(guī)范 合理的方式完成他 她的承諾 重視所有參與他 她工作的人員的需要 在整個供應鏈中對所有參與人員使用相同的道德規(guī)范及標準 是否被認為是誠實 可靠的商業(yè)伙伴或同事 商業(yè)道德 誠信 每一個人有時候會不得不屈從或打破規(guī)則 你是否可以舉例你曾經遇到的這種情況 有時為了保證我們的諾言 人們不得不做出一些妥協(xié) 你不得不對你的標準做出以保證成功的最大妥協(xié)是什么 為什么 你是否遇到過這種情況 交付鏈中的某些人因糟糕的質量指責你的組織 或其他人因為是他們出的問題 你是如何做的 你是否遇到過 在供貨鏈中客戶或最終用戶被第三方所欺騙 但客戶卻想你的組織提出要求 你是如何處理的 是否遇到過這種情況 你的一個同事向你傳達單位里某人的流言蜚語 你的反應是什么 可視性的 外表的 55 非語言的 語調38 語言 即內容 7 溝通課上都會提起這樣的比例 說出的話 內容 7 star 聲音38 音頻 音調 音量 音質語速 頓挫聲音的吸引力聲音的可信度 視覺55 眼神身體語言手勢面部表情 看人不走演的關鍵 很難一針見血明顯在舉止上或言語上遲疑傾向于夸大自我 我是最好的之一 語言流暢 但象背書 他在撒謊嗎 從說話方式上 他在撒謊嗎 從非語言要素上 眼神 身體姿勢 手勢 面部表情 有效的 可疑的 面試準備 寒暄并開始面試 結構化面試 結束面試 面試步驟及注意事項 如何避免誤區(qū)準確評估候選人 像我 暈輪效應 使用不相關的信息 忽視相關信息 相比錯誤 盲點 首因效應 近因效應 從眾心理 問題一 如果你的公司屬于 弱勢 公司 您怎樣跟那些 強勢 公司抗爭去吸引人才呢 問題二 職業(yè)hr經理人加入民營或家族制企業(yè) 實現作職位分析呢 還是立即投入招聘等事務中去呢 技能知識 價值觀自我定位需求人格特質 會做 能做知道為什么要做 很重要 所以做是我該做的我要做生來就是做這種事 行為 育才篇 對比 學習的最佳組合 participation參與 transference轉移 feedback反饋 repitition重復 relevance相關 讓下屬稱呼你為 教練 教練是如何工作的 你從 老鷹的訓練課程 中學到了什么 說給他聽 做給他看 讓他做做看 做得好 夸獎他 做不好 再改善 反復做 成習慣 impact培訓模式 培訓需求分析的類型 全集團性回顧globalreview行為表現管理performancemgmt突發(fā)事件 主要問題criticalincident priorityproblem員工為中心自我分析learner centeredanalysis tna 培訓需求分析的手段 測評中心工作分析設計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃圖核心小組個人發(fā)展計劃面試 培訓計劃應包括的元素 詳細的每部門的培訓日程安排 依工作分類和涉及員工數目決定詳細地按照月 季度和半年制定的基于未分派部門的員工的培訓計劃說明每個培訓項 完成標準 監(jiān)督人 使用的培訓策略 培訓預算 持續(xù)時間 開始和預定完結日期組織整體和各個部門培訓預算匯總 這可以被分成正在進行和已經完成的培訓培訓資源之外的其他可能資源 或組織培訓的發(fā)展材料 培訓計劃是具有優(yōu)先級的培訓需要 培訓和開發(fā)策略 可利用的資源以及特定的預算相互調和的結果 其要求的范圍是在準備年度預算即詳細的調查之前就確定了 這些培訓需要隨后被已有的培訓策略中包含的標準所衡量 培訓次序是按重要性排序的 培訓效果評估的幾項指標 1 骨干員工流失率 培訓作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段 在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用 2 人均產值增長率 人均產值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高 人均產值的增加對應著一定的公司收益 這種效應的增加也部分地來自培訓的效果 3 成本節(jié)約 成本的節(jié)約反映了管理水平的提高和差錯率的降低 這部分的公司收益也得益于培訓 4 客戶滿意度 客戶的滿意不僅是公司長期發(fā)展的保證 同時也帶來直接的經濟效益 比如客戶投訴的降低 客戶訂貨量的增加等 客戶的滿意度與公司的效益之間有一定的正相關關系 衡量客戶滿意度可以折算成公司效益 那么 也可以計算出培訓所帶來的價值 5 員工能力的提高 員工對于公司的價值是不言而喻的 員工能力上的提高可以在組織類考核指標上反映出來 這部分價值很難用經濟效益來衡量 但是可以定性地說明培訓的價值 培訓不是萬能的 有效的解決方案 缺乏知識設計 實施培訓設計 實施在崗幫助給實踐機會 自學修改招聘 提升或調動的程序修改工作職責建立技術專家系統(tǒng) 表現障礙明確工作標準改進行為表現反饋提供更適當的工具及政策改進表現和激勵之間的鏈接 培訓的手段千差萬別 閱讀 書 文章 專業(yè)月刊等觀察 公司內部和外部的專業(yè)同行行為模仿 模仿那些有令人信服的技巧的人研究 尋找某一領域的信息實踐 在實際工作中實踐新的技巧和行為咨詢 從其他人那里尋找建議課程 公司培訓課程 外部研討等在職機會 試上新項目 代替休假的員工 工作輪換 接受特殊任命 做某任務小組的負責人工作外的機會 參加某協(xié)會等 培訓經驗介紹 新員工入職培訓經理人培訓 新員工教室 新員工培訓日 1天 了解我們所處的行業(yè) 半天 年輕有為者的發(fā)展之路 半天 績效考核系統(tǒng)簡介 半天 hr及財務實務操作 半天 通用安全知識 小時 公司環(huán)境介紹 2小時 網絡和電腦實務 半天 參觀公司產品及廠區(qū) 1天 經理培訓 高層管理者 中層管理者 初級管理者 技術 人際關系技巧 洞察力 管理人培訓階梯 最高管理層的培訓職責 創(chuàng)造和維持對人力資源開發(fā)的積極態(tài)度確定組織的人力資源開發(fā)政策并決定資源配置的層級以支持這些政策他們個人在培訓決策 正式培訓項目 自我開發(fā)時間等方面的參與 為有雄心的下屬提供了榜樣他們的培訓干預 不僅僅是對他們所看到的進行評價 為培訓職能提供了一種質量控制服務 培訓時的誤區(qū) 回顧 績效考核系統(tǒng)的好處是什么 對個人 對經理 對公司 用才篇 茫 盲 忙 為什么員工表現不盡人意 問題 反饋無反饋或無效反饋 行為標準不知道什么是期望行為沒標準 員工不清楚標準 標準不為員工接受 后果后果不足以鼓勵員工采取期的行動 技巧員工不知道怎樣做 阻礙身體 精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事 績效考核vs績效管理 出現于70年代 被稱為 結果趨向的評估 它混入對目標的協(xié)定和對指向目標結果的評估 評估被用于整體績效并且與個體目標相關 考核將有助于雇員改進績效 通過確認能力和不足 來確定他們的能力如何最有效地在組織內使用 和如何改進缺點 是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程 是對所要達到的目標建立共同理解的過程 也是管理和開發(fā)人的過程 以增加實現短期和長期目標的可能性 績效考核中hr與直線經理的角色分工 hr開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃員工發(fā)展 直線經理設定績效目標提供績效反饋填寫評分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向hr提供反饋 績效考核比較煩 比較煩 雇員沒機會評論他們的評分并投訴無評估人及被評估人培訓無關于如何填寫評定表格的書面說明未把評估工具建立在工作分析的基礎上上下級間溝通不良評估人缺乏反饋及觀察技能經理們不愿在評定上投入足夠時間經理們獎勵資歷和忠誠而不是績效 績效考核流程 獲取對該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當的評估工具實用性成本工作性質選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng) 一個中心兩個基本點 組織目標分解工作單元職責 績效計劃 活動 與員工一起確定績效目標 發(fā)展目標和行動計劃時間 新績效期開始 績效實施與管理 活動 觀察 記錄和總結績效 提供反饋 就問題與員工探討 提供指導建議時間 整個績效期間 績效反饋面談 活動 主管人員就評估的結果與員工討論時間 績效期間結束時 績效評估 活動 評估員工績效時間 績效期結束時 績效管理循環(huán) 評估結果使用 員工發(fā)展計劃 培訓 薪酬調整 獎金發(fā)放 人事變動 績效管理系統(tǒng)流程圖 中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調劑主觀評價德能勤績量化目標 與國際接軌 managementbyobjective mbo目標管理 keyperformanceindicatorkpi關鍵績效指標 balancescorecard bsc平衡計分卡 eva經濟附加值考評法 目標管理 mbo 目標管理又叫成果管理 其目的在于結合員工個人目標和組織目標 改進績效考核 形成有效的激勵 1954年彼得徳魯克 管理的實踐 每一項工作都必須為達到總目標而展開 1960年道格拉斯麥格雷戈 在企業(yè)中的人的因素 綜合與自我調節(jié)管理 自下而上制定管理目標1961年愛德華施來 成果管理 自上而下制定目標管理 后來喬治奧迪奧恩 管理目標的決定 管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標 根據每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍 并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作 來評價它的每一個成員的貢獻 目標管理的缺點 運氣 不可控制因素 短期行為 績效標準因雇員不同而不同經常不被使用者接納 中層經理設定目標時 黑人的愿望 有個黑人到沙漠做冒險之旅 由于迷路而且準備的水己用完 口干舌燥已多日 行將渴死之際 他幸運的撿到一個神燈 懷著一絲希望 他有氣無力地搓揉著神燈 果然出現了一位燈神 燈神就告訴他 主人 你把我從燈中救出 為了回報你的恩德 你可以提出三個愿望 我一定讓你如愿以償 黑人喜出望外 迫不及待地提出他的三個愿望 一 希望每天都有水喝 二 希望皮膚變白 不再黝黑 三 希望能夠每天都看的到女人的臀部 目標設定的要求及依據 全集團性的目標公司目標部門目標團隊目標重要工作職責個人目標 specific特定的measurable可衡量的agreed雙方同意的realistic現實的time bond有時間限制的 目標vs標準 目標 對要達成的結果的一個表述更適于經理們和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作 標準 是一種延續(xù)的 須一次又一次地準則更適用于從事日常需要及重復性作業(yè)的工作 目標設定竅門 管理人員設立目標的7個步驟 確定目標完成的日期第七步 列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源第六步 列出實現目標所需要的技能和授權第五步 列出可能遇到的問題和阻礙 找出相應的解決方法第四步 檢驗目標是否與上司的目標一致第三步 制訂符合smart原則的目標第二步 正確理解公司整體的目標 并向下屬進行傳達第一步 經營導向的績效管理 kpi 如何設計kpi考核表 1 目標設立部分 財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果 如利潤 的改善作出貢獻 但是 不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利非財務性績效指標 如質量 生產時間 生產率和新產品等 的改善和提高是實現目的的手段 而不是目的的本身 財務面指標衡量的主要內容 收入的增長 收入的結構 降低成本 提高生產率 資產的利用和投資戰(zhàn)略等 平衡記分卡的四個層面 財務面 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向 企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求 而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面 時間 質量 性能 服務和成本 企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標 然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容 市場份額 老客戶挽留率 新客戶獲得率 顧客滿意度 從客戶處獲得的利潤率 平衡記分卡的四個層面 客戶面 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 平衡記分卡的四個層面 內部營運面 建立平衡記分卡的順序 通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后 才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標 這個順序使企業(yè)能夠抓住重點 專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內部運營指標既包括短期的現有業(yè)務的改善 又涉及長遠的產品和服務的革新內部運營面指標涉及企業(yè)的1 改良 創(chuàng)新過程 2 經營過程和3 售后服務過程 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 平衡記分卡的四個層面 學習與成長面 學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構 是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭 企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入 但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及1 員工的能力 2 信息系統(tǒng)的能力 3 激勵 授權與相互配合 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 學習與成長面 傳統(tǒng)的績效指標 新增的績效指標 提升人才力 建立平衡記分卡舉例 企業(yè)發(fā)展目標和策略 提高凈資產回報率 提高企業(yè)盈利水平 提高資產利用率 財務方面 客戶方面 內部營運方面 學習與成長方面 控制合理的財務結構 提高市場份額 提高經銷商滿意度 提高最終客戶滿意度 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高客戶盈利 提高技術創(chuàng)新水平 提高對市場的洞察力 提高客戶關系管水平 提高供應鏈管理水平 建立并持續(xù)改善倍達流程和制度 提高職能管理水平 持續(xù)提高員工技能水平 創(chuàng)建企業(yè)文化 提高員工滿意度 提高應用系統(tǒng)的應用水平 提高整體勞動生產率 建立關鍵成功因素與績效指標舉例 企業(yè)發(fā)展目標和策略 提高凈資產回報率 提高企業(yè)盈利水平 提高資產利用率 財務方面 客戶方面 內部營運方面 學習與成長方面 控制合理的財務結構 提高市場份額 提高經銷商滿意度 提高最終客戶滿意度 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高客戶盈利 提高技術創(chuàng)新水平 提高對市場的洞察力 提高客戶關系管水平 提高供應鏈管理水平 建立并持續(xù)改善倍達流程和制度 提高職能管理水平 持續(xù)提高員工技能水平 創(chuàng)建企業(yè)文化 提高員工滿意度 提高應用系統(tǒng)的應用水平 提高整體勞動生產率 績效評估誤區(qū) 暈輪效應 趨中趨勢 心太軟心太硬 寬厚性 嚴厲性 個人偏見 定式 像我 近因效應 近期行為偏見 政治壓力 對比誤差 盲點 從眾心理 如何對待績效不佳者 確定存在的問題并達成共識確定問題產生的原因確定需要采取的行動并達成共識為行動提供必要的資源監(jiān)督并及時反饋 問題員工的使用 問題員工 是不斷違反公司紀律的底線 經常在其他人員中引起混亂或存在一些讓人無法接受的行為舉止并導致工作效率下降的人 合格合適 問題員工的具體表現形式 用人之長功高蓋主完美主義悶葫蘆型的老黃牛標新立異容人之短推諉責任愛找碴兒光說不干夸夸其談脾氣暴躁 與狼共舞不受傷小人阿諛奉承陽奉陰違落井下石 留人篇 其實留人并不難 如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走 我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司 比爾 蓋茨微軟公司ceo 人類激勵理論 馬斯洛 1943 自我實現需求 尊重需求 歸屬需求 安全需求 生理需求 低層次需要 高層次需要 第一級 第二級 第三級 第四級 第五級 賀茨伯格的雙因素理論 激勵因素 工作本身 社會承認 責任 成就 發(fā)展 進步 保健因素包括 公司政策與行政管理 工資 工作條件 與上級的關系 與同事的關系 與下級的關系 安全地位等激勵因素 滿意 不滿意保健因素 沒有不滿意 不滿意 企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內容 經濟的 非經濟的 直接薪酬 間接薪酬 基礎工資 績效工資 激勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權加班補貼倒班補貼 延期支付股票購買年底分紅 保險 福利保險計劃員工服務教育儲蓄退休計劃免費咨詢休假缺勤支付休閑設施托兒中心 成果型成就感勝任感發(fā)展機會影響力 過程型有挑戰(zhàn)性的工作 彈性工作時間 工作分擔 通訊便利 舒適環(huán)境 學習性團隊 意見參與 麥戈萊倫的