案例從凱瑪特倒下的地方走過(guò).doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除案例從凱瑪特倒下的地方走過(guò)由于經(jīng)營(yíng)情況惡化和部分供應(yīng)商停止供貨，美國(guó)第三大零售商凱瑪特公司2002年1月22日向芝加哥聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，從而成為美國(guó)歷史上尋求破產(chǎn)保護(hù)的最大零售商。凱瑪特倒下當(dāng)然不是好事，但對(duì)中國(guó)連鎖商業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)則未必是壞事。因?yàn)椋覀円獜乃麄兊瓜碌牡胤阶哌^(guò)。它或許會(huì)使我們更加明白，中國(guó)的連鎖商業(yè)應(yīng)如何穩(wěn)健地走向未來(lái)。1. 凱瑪特從輝煌到衰敗的歷程從創(chuàng)建到輝煌，凱瑪特走過(guò)了整整1個(gè)世紀(jì)。凱瑪特是一家擁有400億美元資產(chǎn)、2114家全球分店、25.2萬(wàn)雇員的超級(jí)連鎖零售商，也是全美最大的日用品銷(xiāo)售商之一。2000年，公司的凈銷(xiāo)售額達(dá)370.28億美元，其經(jīng)營(yíng)范圍包括日用百貨、五金配件、運(yùn)動(dòng)器材、汽車(chē)配件、家具、家庭裝潢、玩具等，應(yīng)有盡有。1899年，公司創(chuàng)始人塞巴斯蒂安克雷斯吉在底特律創(chuàng)辦了一家名為“克雷斯吉五10美分店”，深受消費(fèi)者歡迎。1959年，隨著美國(guó)郊區(qū)居住熱的出現(xiàn)，時(shí)任該公司總裁的昆寧海姆毅然大舉進(jìn)入低價(jià)銷(xiāo)售行業(yè)。1962年3月1日，克雷斯吉公司的第一家名為“凱瑪特”的大型折扣店開(kāi)業(yè)。該店占地面積60000平方米，以廉價(jià)、薄利多銷(xiāo)為原則，出售全國(guó)知名品牌或自有品牌的日用百貨，并實(shí)行不滿意可以退貨服務(wù)，一時(shí)名聲大振。不少企業(yè)紛紛效仿，大型折扣店逐漸超越傳統(tǒng)的百貨店，成為美國(guó)零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)。凱瑪特在發(fā)展過(guò)程中不僅創(chuàng)造了自己的輝煌，也創(chuàng)造了美國(guó)零售業(yè)乃至世界零售業(yè)的輝煌，凱瑪特的折扣店銷(xiāo)售改寫(xiě)了一代美國(guó)零售業(yè)的歷史。20世紀(jì)的整個(gè)70年代，凱瑪特成為美國(guó)零售業(yè)高質(zhì)低價(jià)的代名詞。在日后的規(guī)模擴(kuò)張與競(jìng)爭(zhēng)中，凱瑪特也先后成為報(bào)紙廣告、電視促銷(xiāo)等營(yíng)銷(xiāo)方式的先驅(qū)。凱瑪特問(wèn)世后僅10余年的1974年，其銷(xiāo)售額就達(dá)到46億美元，遙遙領(lǐng)先于現(xiàn)今世界零售第一巨頭的沃爾瑪，當(dāng)時(shí)沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售額僅為1.67億美元。1977年，由于95左右的銷(xiāo)售收入均來(lái)自凱瑪特商店，克雷斯吉公司正式更名為“凱瑪特公司”。從輝煌到衰敗，凱瑪特也只用了短短的10年。1990年，凱瑪特制定了新的5年計(jì)劃，決定加快業(yè)務(wù)擴(kuò)張的進(jìn)程。但也正是從這時(shí)開(kāi)始，凱瑪特為自己過(guò)快而無(wú)效的擴(kuò)張埋下了禍根。1991年，作為該計(jì)劃的一部分。凱瑪特在美國(guó)俄亥俄州開(kāi)設(shè)了第一家超級(jí)購(gòu)物中心，提供724小時(shí)服務(wù)。但是到了1994年上半年，雖然銷(xiāo)售額達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的160億美元，純利潤(rùn)卻首次出現(xiàn)8200萬(wàn)美元的虧損。1994年1月至9月，凱瑪特的零售商品總額雖然高達(dá)254億美元，但純利潤(rùn)只有1.51億元，比1993年同期下降47。1994年6月，股東拒絕接受公司提出的重振計(jì)劃；1994年7月，凱瑪特億9.28億美元賣(mài)掉了澳大利亞的科里斯麥爾的21.5股本；2個(gè)月后，凱瑪特宣布關(guān)閉2350家折扣商店中的110家。導(dǎo)致6000人失業(yè)；同年11月，凱瑪特以9億美元的價(jià)格又賣(mài)掉了它的2家專業(yè)零售店辦公大樓和運(yùn)動(dòng)之家的大多數(shù)股份。為了度過(guò)這一年，公司又在底特律、密執(zhí)安總部裁員900人。1999年，凱瑪特提出了Internet計(jì)劃，建立名為“藍(lán)光”的電子商務(wù)網(wǎng)；2000年投入巨資建設(shè)在線網(wǎng)絡(luò)，累計(jì)開(kāi)支超過(guò)1億美元，并在所有凱瑪特店安裝直接連接設(shè)施。公司宣稱，“要實(shí)現(xiàn)世界級(jí)成就，重新成為全美排名第一的零售商”。然而，巨額的網(wǎng)絡(luò)投資未能產(chǎn)生回報(bào)。僅僅2年之后，這個(gè)擁有百年歷史的商業(yè)巨人，便陷入了前所未有的困境，成為網(wǎng)絡(luò)泡沫的犧牲品之一。2000年，凱瑪特凈利潤(rùn)虧損達(dá)2.34億美元；2001年虧損進(jìn)一步加劇，到2001年10月31日，在美國(guó)內(nèi)資產(chǎn)總額為170億美元的凱瑪特，負(fù)債高達(dá)113億美元。2. 級(jí)導(dǎo)師凱瑪特為我們傳經(jīng)送寶凱瑪特的迅速衰敗，在使中國(guó)零售業(yè)感到震驚的同時(shí)，帶給我們更多的是啟示。冰凍三尺非一日之寒。長(zhǎng)期以來(lái)，凱瑪特管理層決策失誤、內(nèi)部治理體制僵化以及技術(shù)手段落后，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本居高不下，在與后起之秀的競(jìng)爭(zhēng)中喪失了優(yōu)勢(shì)。它的衰落和沉淪告訴我們：（1）應(yīng)該開(kāi)的店就要多開(kāi)，不該開(kāi)的店一家也不能開(kāi)。凱瑪特管理層的失誤，使公司貽誤了發(fā)展良機(jī)，成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手下敗將。從美國(guó)零售業(yè)的發(fā)展史來(lái)看，19551997年這20年是美國(guó)折扣店發(fā)展的黃金期。此后，這一業(yè)態(tài)已趨于成熟。這時(shí)候，凱瑪特應(yīng)著重加強(qiáng)老店的管理。并考慮適時(shí)更新業(yè)態(tài)。在新的業(yè)態(tài)沒(méi)有考慮成熟之前，先放慢甚至?xí)和Ｐ碌觊_(kāi)張的步伐。但凱瑪特卻一如既往地追求規(guī)模擴(kuò)張，對(duì)原有店面的更新管理很不得力，致使店鋪環(huán)境差，過(guò)時(shí)商品多，于是把顧客“趕”到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一邊。20世紀(jì)80年代初，當(dāng)沃爾瑪開(kāi)拓性地推出倉(cāng)儲(chǔ)店時(shí)，幾乎所有大零售商都如法炮制，亦步亦趨，唯獨(dú)凱瑪特自視高明，繼續(xù)沉湎于以往陳舊的經(jīng)營(yíng)模式，并另辟蹊徑，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)。1984年，凱瑪特開(kāi)辦了餐廳、書(shū)店、藥房等，后又因經(jīng)營(yíng)不善相繼賣(mài)出。直到1988年，凱瑪特才步沃爾瑪后塵，開(kāi)始進(jìn)入倉(cāng)儲(chǔ)領(lǐng)域，但已經(jīng)為時(shí)已晚了。正是這一年，原來(lái)多年落后于凱瑪特的沃爾瑪?shù)膬衾麧?rùn)首次超過(guò)了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。此后，凱瑪特向?qū)I(yè)商店擴(kuò)張的戰(zhàn)略也遭受挫折。1994年，占零售額20的專業(yè)連鎖店僅有11的毛利潤(rùn)，這不僅比凱瑪特期望的要少，而且他們總是出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題需要公司解決，從而分散了公司的管理精力。最后的結(jié)果是，凱瑪特失去了自己的市場(chǎng)份額，且為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪所搶占。這告訴我們，在連鎖商業(yè)領(lǐng)域，應(yīng)該開(kāi)的店就要多開(kāi)，不該開(kāi)的店一家也不能開(kāi)。（2）降價(jià)不是靈丹妙藥，降低費(fèi)用至關(guān)重要。多年來(lái)，在與沃爾瑪?shù)鹊母?jìng)爭(zhēng)中，凱瑪特一味將降價(jià)作為自己的促銷(xiāo)手段，而忽略了為顧客提供有更多附加值等方面的服務(wù)。商品價(jià)格降下去了，但公司的管理費(fèi)用卻沒(méi)降。凱瑪特的日常行政開(kāi)支在1994年接近總收入的23.4，而沃爾瑪卻只有16.1；凱瑪特的管理費(fèi)用上升到占銷(xiāo)售成本的29，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪則下降為16，致使銷(xiāo)售利潤(rùn)率出現(xiàn)逐年下降的趨勢(shì)。1976年凱瑪特的銷(xiāo)售利潤(rùn)率為3.1，1980年下降到1.3，而到2000年，這一比率更是下降到1?？梢?jiàn)，降價(jià)不是靈丹妙藥，降低費(fèi)用是多么重要。（3）大的連鎖零售商店必須掌握對(duì)物流的制控權(quán)。在供貨商隊(duì)伍的培養(yǎng)和配售中心的建設(shè)上，凱瑪特也遠(yuǎn)遠(yuǎn)輸給了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪。與沃爾瑪自建強(qiáng)大的配送中心相比，凱瑪特選擇了把大部分物流作業(yè)包出去的做法。從短期看，凱瑪特這樣做似乎降低了公司物流成本；但從長(zhǎng)期看，卻喪失了對(duì)物流的控制權(quán)，使總成本大幅度提高。連鎖商業(yè)經(jīng)營(yíng)的時(shí)間越長(zhǎng)，這種喪失物流控制權(quán)的做法所帶來(lái)的成本就越明顯。統(tǒng)計(jì)顯示，每1美元商品銷(xiāo)售額中，目前凱瑪特在配貨方面要花費(fèi)5美分。而沃爾瑪只需1美分多一點(diǎn)。因此，大的連鎖零售商店必須掌握對(duì)物流的制控權(quán)。3. 凱瑪特的倒下給予我們的啟示凱瑪特現(xiàn)在雖然倒下，但當(dāng)我們從它倒下的地方走過(guò)的時(shí)候，不要忘記帶走對(duì)于我們有益的東西。(1)迅速而有節(jié)制的發(fā)展。這不同于過(guò)于激進(jìn)的發(fā)展，也有別于保守的發(fā)展。前者容易造成資金使用過(guò)度，而后者則會(huì)失去時(shí)機(jī)并讓競(jìng)爭(zhēng)者有機(jī)可乘。(2)致力于連鎖經(jīng)營(yíng)的高周轉(zhuǎn)率。高周轉(zhuǎn)率是所有折價(jià)銷(xiāo)售商的經(jīng)營(yíng)訣竅，是在低價(jià)位、低毛利基礎(chǔ)上贏利的主要法寶。但高周轉(zhuǎn)率只有通過(guò)經(jīng)營(yíng)最受歡迎的商品才能獲得，經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售量低或銷(xiāo)售速度慢的商品是不可能獲得高周轉(zhuǎn)率的。(3)盡可能精簡(jiǎn)公司機(jī)構(gòu)。從采購(gòu)員、商店開(kāi)發(fā)人員、管理人員到公司百貨經(jīng)營(yíng)部門(mén)的人員要同處一個(gè)組織，而不是另設(shè)一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)。這種做法不僅可降低組織的復(fù)雜性，使公司內(nèi)部各部門(mén)的聯(lián)系與合作達(dá)到最佳，而且還能降低經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用。(4)高質(zhì)量的商店管理。公司每個(gè)商店經(jīng)理都有一定的自主權(quán)（比傳統(tǒng)商店的權(quán)力要大得多）與責(zé)任（包括雇傭、培訓(xùn)員工、定購(gòu)商品，控制經(jīng)費(fèi)和帳務(wù)）。為了保證經(jīng)理們盡職盡責(zé)，商店經(jīng)理應(yīng)獲得較高的薪水并接受?chē)?yán)格培訓(xùn)；然后管理一家折價(jià)店或雜貨店，再其后是擔(dān)任商店經(jīng)理助理；這樣大約經(jīng)過(guò)9年以后，成功者才能成為商店經(jīng)理，以后的報(bào)酬和升遷還要參照工作中的實(shí)際表現(xiàn)。入世以后，我國(guó)連鎖