六西格瑪管理戰(zhàn)略詳解.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除六西格瑪管理戰(zhàn)略為每一家追求卓越的企業(yè)提供績效快速突破的理念和工具 企業(yè)運營千頭萬緒，管理與質(zhì)量是永遠不變的至理。在全球化經(jīng)濟背景下，一項全新的管理模式在美國摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并取得立竿見影的效果后，逐漸引起了歐美各國企業(yè)的高度關注，這項管理便是六西格瑪模式。六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以“零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破。西格瑪即希臘字的譯音，是統(tǒng)計學家用于衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。企業(yè)也可以用西格瑪?shù)募墑e來衡量在商業(yè)流程管理方面的表現(xiàn)。傳統(tǒng)的公司一般品質(zhì)要求已提升至3sigma.這就是說產(chǎn)品的合格率已達至99.73的水平，只有0.27為次貨。又或者解釋為每一千個產(chǎn)品只有2.7件為次品。很多人認為產(chǎn)品達至此水平已非常滿意?？墒?，根據(jù)專家研究結(jié)果證明，如果產(chǎn)品達到99.73合格率的話，以下事件便會繼續(xù)在現(xiàn)實中發(fā)生：每年有20，000次配錯藥事件；每年不超過15，000嬰兒出生時會被拋落地上；每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應；每星期有500宗做錯手術事件；每小時有2000封信郵寄錯誤。由此可以看出，隨著人們對產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高和現(xiàn)代生產(chǎn)管理流程的日益復雜化，企業(yè)越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理標準，以保持在激烈的市場競爭中的優(yōu)勢地位。事實上，日本已把“6 Sigma”作為他們品質(zhì)要求的指標。 六個西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。如果你正在尋找一種使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務偏差并保持持久性的新方法，那么不用猶豫了。六西格瑪將以重大的財務成效證明你的選擇是正確的。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇先生在2000年年報中指出： 六西格瑪所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程和降低了材料成本。六西格瑪?shù)膶嵤┮呀?jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標志之一。 實施六西格瑪對于一個企業(yè)來說，不僅僅只是一系列的訓練。它意味著整個企業(yè)文化從防護性的標準化管理到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術的基礎上，為企業(yè)培養(yǎng)了具備組織能力、激勵能力、項目管理技術和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領導者，這些人才是企業(yè)適應變革和競爭的核心力量。他們將最先進的工作方法和最新的電腦技術，應用到一個簡單的流程模式DMAIC中，通過追求零缺陷運行和改善流程達到使顧客滿意的快速突破性改善。以達到每一個環(huán)節(jié)的不斷改善（Continuous Improvement）的戰(zhàn)略目標。 索引目錄 關于六西格瑪 六西格瑪質(zhì)量 六西格瑪管理 為什么要用六西格瑪質(zhì)量 為什么要用六西格瑪管理 六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量活動的不同 六西格瑪?shù)闹饕ぞ?六西格瑪管理對企業(yè)文化的影響 六西格瑪成功案例 關于6西格瑪美國通用電器（GE）公司總裁杰克.韋爾奇先生被人們贊譽為“世界頭號老板”。1999年GE公司市值突破3000億美圓，成為世界上最贏利和最值錢的企業(yè)。是什么使韋爾奇先生領導的這支世界超級企業(yè)艦隊所向披靡？韋爾奇先生說是GE公司的“6西格瑪”、“產(chǎn)品服務”、“全球化”三大發(fā)展戰(zhàn)略。韋爾奇先生視6西格瑪管理戰(zhàn)略為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和經(jīng)營成功的金鑰匙。他說6西格瑪“是GE公司從來沒有經(jīng)歷過的最重要的管理戰(zhàn)略”。 在已經(jīng)實施6西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上，你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國快遞、杜邦、福特這樣的“世界巨人”。今天，越來越多的企業(yè)加入了“6西格瑪實踐者”的行列，也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)淼母偁帉κ帧?為了幫助企業(yè)了解、掌握和實踐6西格瑪管理，我們推出了解決方案。這套解決方案是今朝科技研究人員在幾年來跟蹤研究了摩托羅拉、GE、聯(lián)信等公司的6西格瑪管理實踐，大量參考了國外6西格瑪管理咨詢研究機構(gòu)的報告與專著的基礎上，與美國SBTI公司和中國YOUNGV公司根據(jù)幾年來推進企業(yè)持續(xù)質(zhì)量改進的實踐經(jīng)驗，結(jié)合我國企業(yè)的管理與技術基礎和特點而設計形成的。旨在通過實施6西格瑪管理，使企業(yè)的產(chǎn)品、服務與工作質(zhì)量提高到一個全新的境界，從而提高顧客滿意度和企業(yè)的贏利能力，達到提高企業(yè)核心競爭力的目的。解決方案以突破式解決問題的DMAIC流程為核心，涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源的準備與培訓、實施過程與過程評價、相關技術方法（包括“硬工具”和“軟工具”）的應用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。隨著解決方案的實施，我們將陸續(xù)推出相關的研討班和培訓班，推出相關研究報告，我們還將結(jié)合企業(yè)的需求，為6西格瑪管理在企業(yè)的實施提供技術支援。點擊返回索引目錄6西格瑪質(zhì)量6 Sigma文化可以為企業(yè)提供戰(zhàn)略方法和相應的工具，通過嚴謹?shù)?、系統(tǒng)化以及以數(shù)據(jù)為依據(jù)的解決方案和方法，消除包括從生產(chǎn)到銷售，從產(chǎn)品到服務所有過程中的缺陷，從而改善企業(yè)的利潤。什么是6 Sigma? 在統(tǒng)計學中， 是希臘字符，代表標準差，用來對變異進行測量。對于任何企業(yè)來說，過程變異都是他們最大的敵人之一，因為過多的過程變異會導致產(chǎn)品和服務無法滿足客戶要求，為企業(yè)帶來損失。大多數(shù)企業(yè)的運作過程都保持在3至4個Sigma的水平，也就是說在100萬個造成缺陷機會中，存在6,200至68,000個缺陷。相對而言，保持6 Sigma運作的企業(yè)，在100萬個造成缺陷的機會中，只有不到3.4個缺陷。6 Sigma系統(tǒng)方法的基本目標是建立并實施以測量為依據(jù)的戰(zhàn)略，通過實施6 Sigma改善項目，改善制程，減少變異。這一目標要通過兩套6 Sigma系統(tǒng)方法來完成： DMAIC和DMADV。6 Sigma DMAIC過程（D-定義、M-測量、A-分析、I-改善和C-控制）主要針對不能滿足要求的過程，對其進行突破性改善。6 Sigma DMADV過程（D-定義、M-測量、A-分析、D-設計和V-驗證）主要針對新產(chǎn)品和過程的開發(fā)，使得新產(chǎn)品和過程的績效達到6 Sigma的水平。以上的這兩個過程都是由6 Sigma綠帶和黑帶負責實施，由6 Sigma黑帶導師負責監(jiān)督執(zhí)行。目標：減少變異，實現(xiàn)突破性改善6：新世紀的質(zhì)量理念6首先是由摩托羅拉公司于80年代將其作為組織開展全面質(zhì)量管理過程這實現(xiàn)最佳績效的一種質(zhì)量理念和方法，就此也是摩托羅拉公司成為美國波多里奇國家質(zhì)量獎的首位獲得者。 西格瑪“s”是希臘字母，在統(tǒng)計學上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。 對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性：用“s”度量質(zhì)量特性總體上對目標值偏離程度。 6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半。對顧客要求高度符合。 在以缺陷率計量質(zhì)量特性時：用“s”度量缺陷率。 6西格瑪質(zhì)量表示特性日缺陷率僅為3.4ppm。（ppm：一百萬分之一） 點擊返回索引目錄六西格瑪管理 6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。 經(jīng)營業(yè)績的改善包括： 市場占有率的增加 顧客回頭率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 產(chǎn)品/服務開發(fā)加快 企業(yè)文化改變 是自上而下地由企業(yè)最高管理者領導并驅(qū)動的過程革新方法。由最高管理層提出改進/革新的目標（這個目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠景密切相關）、資源和時間框架。 這種革新方法由定義、度量、分析、改進、控制（DMAIC）的結(jié)構(gòu)化的改進過程為核心。 DMAIC用于三種基本改進流程： 6西格瑪產(chǎn)品/服務實現(xiàn)過程改進 6西格瑪業(yè)務流程改進 6西格瑪設計SSDP 在實施上由“倡導者Champion”、“黑帶大師MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”四級經(jīng)過培訓職責明確的人員作為組織保障。 這種革新方法強調(diào)定量方法/工具的運用，強調(diào)對顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述每一階段都有明確的目標并由相應的工具或方法輔助。 SIGMA系統(tǒng)的效益任何企業(yè)在建立和實施 6 Sigma系統(tǒng)之后，除了能夠大幅度的節(jié)省物料和勞動力，還能夠：提高客戶滿意度 縮短作業(yè)周期 改善生產(chǎn)力 改善企業(yè)生產(chǎn)能力和增加產(chǎn)量全面降低不良率 增強產(chǎn)品可靠性 降低半成品(WIP)數(shù)量 改善流程你的公司可能要用超過25%的營業(yè)額來處理問題。但對于成功實施6 Sigma 的公司來說，用來進行處理問題的費用還不到營業(yè)額的5%。點擊返回索引目錄為什么要用六西格瑪質(zhì)量 關注過程（特別是企業(yè)為市場和顧客提供價值的“核心”過程） 任何過程都存在波動，包括生產(chǎn)過程、服務過程、商務過程等。而波動是影響顧客滿意，即：質(zhì)量、成本、周期的“敵人”。 提高質(zhì)量同時降低成本并縮短周期，取決于過程特別是核心業(yè)務過程的能力。這個能力可以表述為過程輸出波動的大小。 過程能力用“西格瑪”來度量，西格瑪越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力越強。 西格瑪與過程改進 如果一個3西格瑪企業(yè)組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平 可獲得下述收益： 利潤率增長20% 產(chǎn)出能力提高12%18% 減少雇員12% 資本投入減少10%30% 對國外成功經(jīng)驗的統(tǒng)計顯示：如果企業(yè)全力實施6西格瑪革新，每年可提高一個西格瑪水平，直到達到4.7西格瑪，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8西格瑪時，再提高西格瑪水平需要對過程重新設計（6西格瑪設計），資本投入增加，但此時產(chǎn)品/服務的競爭力提高，市場占有率提高。 點擊返回索引目錄為什么要用六西格瑪管理 為了生存： “為什么要開展6西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。 從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。 一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 在市場競爭中，嚴酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。在其CEO的領導下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當今世界知名的質(zhì)量與利潤領先公司。 使企業(yè)獲得核心能力： 企業(yè)是否能夠生存，是否成功取決于企業(yè)向市場/顧客提供的價值。按照經(jīng)濟學的理論： Q 質(zhì)量 V 價值= P 價格 6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低成本，使價值最大化，顧客滿意/市場競爭力強。點擊返回索引目錄六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量活動的不同陷點擊返回索引目錄六西格瑪?shù)闹饕ぞ?度量技術： DPMO的計算方法 過程能力分析技術（包括長/短期過程能力分析） 基本技術：新、老七種工具高級技術： SPC 度量、分析、改進和監(jiān)控過程的波動 DOE/田口方法 優(yōu)化設計技術，通過DOE，改進過程設計，使過程能力達到最優(yōu) FMEA 風險分析技術，輔助確定改進項目，制定改進目標 QFD 顧客需求分析技術，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求 防錯 從根本上防止錯誤發(fā)生的方法 軟技術： 領導力 提高團隊工作效率 員工能力與授權 溝通與反饋 點擊返回索引目錄六西格瑪管理對企業(yè)文化的影響 說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準則，你就不難感覺到它的存在。簡單地說，企業(yè)文化就是“我們這兒做事的方式”。當你試圖去改進質(zhì)量，特別是通過改進工作過程（包括加工、服務、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務質(zhì)量的時候，文化便顯示出巨大的阻力?？梢杂闷≡诤Ｃ嫔系谋絹硇蜗蟮孛枥L其存在。 因此，霍德蓋茨先生指出： （1）當戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時，文化恒勝； （2）當企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。 霍德蓋茨先生總結(jié)了美國鮑德理奇獎獲獎企業(yè)的20條經(jīng)驗教訓。分析這些成功企業(yè)的經(jīng)驗教訓，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設方面的經(jīng)驗教訓，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步。那就是，他們在致力于產(chǎn)品與服務質(zhì)量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與6質(zhì)量不相適應的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6質(zhì)量保持同步。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。 上下成為團結(jié)協(xié)作的集體，因為開展QFD決不是質(zhì)量部門、開發(fā)部門或制造部門某一個部門能夠獨立完成的，它需要集體的智慧和團隊精神。點擊返回索引目錄 六西格瑪成功案例 美國通用電器公司(GE)l 1995年末開始推行6西格瑪；l 推行西格瑪節(jié)約的成本收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓/1999；l 利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998l 市值突破30000億美圓美國聯(lián)信公司l 從1994年開始推行6西格瑪l 推行6西格瑪?shù)氖找胬鄯e超過20億美圓l 利潤率超過14%/1999l 是市值增長最快的企業(yè) 點擊返回索引目錄六西格瑪總結(jié)以及實現(xiàn)方式一、何謂 6 sigma管理? Sigma(中文譯名“西格瑪”)在統(tǒng)計學上是指“標準差”，6 sigma即意為“6倍標準差”，在質(zhì)量上表示每百萬個產(chǎn)品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6 sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實踐方法。在整個企業(yè)流程中，6 sigma是指每百萬個機會當中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。6 sigma管理即要求企業(yè)在整個流程中每百萬個機會中的缺陷率少于3.4，這對企業(yè)來說是一個很高的目標。6 sigma管理的核心理念實際上不僅是一個質(zhì)量上的標準，它更代表著一種全新的管理理念，即要企業(yè)改變過去那種“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想，因為盡管過去確實已經(jīng)做得很好，但是離6 sigma管理的目標還差得很遠。 二、6 sigma管理的起源 進入二十世紀九十年代以后，全球的市場競爭日益激烈，這在客觀上要求企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量和管理效率。在這樣的背景下，摩托羅拉公司在1993年率先提出6 sigma管理模式并在企業(yè)中推行。自從采取6 sigma管理后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3，因質(zhì)量缺陷造成的損失減少了84，摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國公司，并于1998年獲得美國鮑德里奇國家質(zhì)量管理獎。不過讓6 sigma管理模式聲名大振的還是美國通用電氣公司（GE），該公司自1995年推行6 sigma管理模式以來，由此所產(chǎn)生的效益每年呈加速度遞增：每年節(jié)省的成本為1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元；利潤率從1995年的13.6提升到1998年的16.7。GE的總裁韋爾奇因此說：“6 sigma是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業(yè)。我們的目標是成為一個6 sigma公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務、交易零缺陷。”6 sigma管理模式在摩托羅拉和GE兩大公司推行并取得立竿見影的效果后，立即引起了世界各國的高度關注，各大企業(yè)也紛紛效仿引進和推行6 sigma管理，從而在全球掀起了一場“6 sigma管理”浪潮。 三、6 sigma管理的實施效益 任何一項管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價值，如果它不能給企業(yè)帶來實際的收益，那它也將是毫無意義的。6 sigma管理是能給企業(yè)帶來多方面切實收益的管理模式。6 sigma管理是保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的增長及可觀的收益。一般來說，經(jīng)營業(yè)績的改善包括以下部分：市場占有率的提高；顧客滿意率的提升；營運成本的降低；產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時間的縮短；缺陷率的降低；產(chǎn)品開發(fā)加快；企業(yè)文化的改變等等。據(jù)調(diào)查，目前絕大多數(shù)在業(yè)內(nèi)領先的大型制造企業(yè)其運作都在3-4 sigma的水平，這意味著每百萬個機會中已經(jīng)產(chǎn)生6210-66800個缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費其銷售額的15-30來進行彌補。根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明，如果一個3 sigma企業(yè)組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個sigma水平，即每年可以獲得以下收益：利潤率增加20；產(chǎn)能提高12-18；雇員減少12；資本投入減少10-30，而且直至提升到4.8 sigma企業(yè)均無須大的資本投入，當達到4.8 sigma時，再提高到6 sigma則需要增加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠遠大于此時的投入。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國快遞、聯(lián)信等公司實施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的證明。 四、6 sigma管理執(zhí)行成員 6 sigma管理的一大特色是要創(chuàng)建一個實施組織，以確保企業(yè)提高績效活動具備必須的資源。一般情況下，6 sigma管理的執(zhí)行成員組成如下：倡導者（Champion）：由企業(yè)內(nèi)的高級管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數(shù)為兼職。一般會設一到二位副總裁全面負責6 sigma推行，主要職責為調(diào)動公司各項資源，支持和確認6 sigma全面推行，決定“該做什么”，確保按時、按質(zhì)完成既定的財務目標，管理、領導黑帶大師和黑帶。黑帶大師（Master Black Belt）：與倡導者一起協(xié)調(diào)6 sigma項目的選擇和培訓，該職位為全職6 sigma人員。其主要工作為培訓黑帶和綠帶、理順人員，組織和協(xié)調(diào)項目、會議、培訓，收集和整理信息，執(zhí)行和實現(xiàn)由倡導者提出的“該做什么”的工作。黑帶（Black Belt）：為企業(yè)中全面推行6 sigma的中堅力量，負責具體執(zhí)行和推廣6 sigma。同時負責培訓綠帶。一般情況下一名黑帶一年要培訓100名綠帶。該職位也為全職6 sigma人員。綠帶（Green Belt）：為6 sigma兼職人員，是公司內(nèi)部推行6 sigma眾多底線收益項目的執(zhí)行者。他們側(cè)重于6 sigma在每日工作中的應用，通常為公司各基層部門的負責人。6 sigma占其工作的比重可視實際情況而定。以上各類人員的比例一般為：每1000名員工，應配備黑帶大師1名，黑帶10名，綠帶50-70名。6-Sigma項目主要參與人員的責任和作用如下： 最高管理層負責挑選顧問，協(xié)調(diào)高層管理工作坊，審批首批黑帶，演示6 Sigma測量系統(tǒng)，確定關鍵改善重點，改進項目的進展，建立獎勵晉升體系。 項目領導負責統(tǒng)籌管理人員的培訓，挑選黑帶人員，選擇實施項目，組織審核，實施獎勵和晉升體系。黑帶人員和綠帶人員協(xié)調(diào)確認和實施項目，向項目領導報告項目進展和存在障礙，協(xié)調(diào)對部門經(jīng)理和員工進行培訓。五、6 sigma管理的實施方法 目前，業(yè)界對6 sigma管理的實施方法還沒有一個統(tǒng)一的標準。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法”（Seven-Step Method）作為參考。“七步驟法”的內(nèi)容如下：1、 找問題（Select a problem and describe it clearly）把要改善的問題找出來，當目標鎖定后便召集有關員工，成為改善的主力，并選出首領，作為改善責任人，跟著便制定時間表跟進。2、 研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法（Study the Present System）收集現(xiàn)時生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。3、 找出各種原因（Identify Possible causes）集合有經(jīng)驗的員工，利用腦力風暴法（Brain storming）、控制圖（Control chart）和魚骨圖（Cause and effect diagram），找出每一個可能發(fā)生問題的原因。4、 計劃及制定解決方法（Plan and implement a solution）再利用有經(jīng)驗的員工和技術人才，通過各種檢驗方法，找出各解決方法，當方法設計完成后，便立即實行。5、 檢查效果（(Evaluate effects)通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達到什么效果。6、 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）當方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。7、 檢討成效并發(fā)展新目標（Reflect on process and develop future plans）當以上問題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其它問題的方案。 Six Sigma Culture TM 系統(tǒng)解決方法指定項目領導，組織并實施整個項目；公司管理層就實施方法進行討論，確定各自的責任，選擇實施方案，確保管理層對關鍵成功因素的理解； 確定改善機會，建立公司和部門目標；為黑帶培訓挑選黑帶候選人； 篩選及確定改善項目；就管理層人員的在6 Sigma改善體系中的不同責任進行培訓，推動系統(tǒng)改善；指定不同部門的6 Sigma領導，就具體項目進行協(xié)調(diào)；實施對第一批及后續(xù)的黑帶人員的培訓；安排對改善工作的進展進行審核；建立6 Sigma測量系統(tǒng)，獎勵和提升系統(tǒng)，對成功實施6 Sigma的個人進行表彰。六、6 sigma管理在中國 近幾年來，6 sigma管理在西方企業(yè)中倍受推崇，取得了巨大的成效。雖然國內(nèi)有些大企業(yè)如海爾等對實施6 sigma管理做了些嘗試，但對絕大數(shù)的中國企業(yè)來說，6 sigma管理還僅僅停留在理論的認知水平上。造成這種現(xiàn)象的原因主要是因為國內(nèi)企業(yè)的科學管理基礎薄弱，許多基礎的管理工作都沒有做好，6 sigma管理推行更是無從談起；同時也有一些大企業(yè)認為自己在本行業(yè)已經(jīng)做得很好，6 sigma管理好象沒有很大的必要；更有甚者認為自身企業(yè)連生產(chǎn)營銷都沒搞好，哪還有時間和精力來搞什么6 sigma等等，其實越是這樣經(jīng)營困難的企業(yè)，越需要實施6 sigma管理來解決現(xiàn)存的問題。而那些自認為已經(jīng)做得夠好的企業(yè)，實際上改進的余地還相當?shù)拇蟆．斎?，國?nèi)6 sigma推行緩慢的另一大原因是國內(nèi)能為企業(yè)進行6 sigma培訓和作咨詢顧問的專業(yè)公司還相當有限，而專業(yè)從事6 sigma黑帶培訓和咨詢的公司就更是屈指可數(shù)，而軟件系統(tǒng)更可幫助企業(yè)推行6 sigma管理。盡管6 sigma管理在中國還處在萌芽階段，但我們相信：隨著WTO的加入以及中國企業(yè)管理水平的日益提高，6 sigma管理在中國必將會得到廣泛的應用。 6-Sigma:案例案例1一個半導體簿膜設備制造商在6-Sigma實施前的狀況是：由于設計研發(fā)周期過長，該公司總是不能及時將產(chǎn)品推入市場，而且由于故障率太高，導致售后服務和維修成本過高。售后服務和維修成本包括：（1）顧客報怨、投訴和保修成本；（2）客戶維修成本；（3）延遲發(fā)貨和停產(chǎn)損失。該公司一臺設備的平均單價是US7500K。該公司希望通過6-Sigma的改進運作，能使公司趕上其競爭對手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。該公司的6-Sigma運作是從建立6-Sigma團隊開始的。核心團隊由研發(fā)工程、應用工程及可靠性工程組成，其它部門（如市場、制造、財務、質(zhì)量等）負責支持與協(xié)助。公司的總裁直接領導一個6-Sigma負責人，該6-Sigma負責人是由公司的副總裁擔任。在6-Sigma負責人之下，是6-Sigma黑帶委員會（包括MBB黑帶師、研發(fā)總監(jiān)、技術總監(jiān)）、6-Sigma財務委員會、研發(fā)系統(tǒng)1#、研發(fā)系統(tǒng)2#、研發(fā)系統(tǒng)3#和兩個黑帶項目團隊。該公司6-Sigma的推進步驟如下：由管理高層確定6-Sigma的開展計劃和管理結(jié)構(gòu)，選定KPI，然后進行管理高層的培訓和6-SigmaBB培訓。在培訓過程中，BB黑帶項目也要同時選定和實施，最后是項目的審核。選定的KPI是：（1）研發(fā)周期縮短2個月；（2）生產(chǎn)過渡期合格率由65%提高到80%；（3）減少客戶報怨和維修率80%；（4）預計財務回報：通過降低研發(fā)周期可創(chuàng)造3.5億美元（US350KK）；通過提高合格率可創(chuàng)造2億美元（US200KK）；通過降低維修成本可節(jié)約4億美元（US400KK）。. 改進策略是：通過減少設計更改的次數(shù)來降低研發(fā)周期；通過控制360項輸出指針來提高生產(chǎn)過渡期的合格率。6-Sigma運作中建立了一個新的產(chǎn)品研發(fā)策略程序，其中加入了6-Sigma的改善策略，采用了QFD和DOE等6-Sigma工具，找到并很好控制了研發(fā)和生產(chǎn)過程中的關鍵因素。這些因素的優(yōu)化值由RSM確定。實施6-Sigma后，KPI的結(jié)果如下：研發(fā)周期降低了9個星期（目標是2個月）因而創(chuàng)造了3.1億美元（US310KK）（目標是3.5億美元(US350KK)）；生產(chǎn)過渡期合格率提高到85%（目標是80%），因而創(chuàng)造2.4億美元(US240KK)(目標是2億美元(US200KK)；減少客戶報怨67%（目標是80%），因而節(jié)省2.8億美元(US280KK)(目標是4億美元(US400KK)。案例2一個生產(chǎn)計算機的大型跨國公司，在實施6-Sigma前的狀況如下：一個有500名員工的事業(yè)部，其產(chǎn)品的不可靠度為5600PPM，由于客戶投訴和產(chǎn)品回收造成的經(jīng)濟損失是每年125萬美元。并且許多主要客戶（如Compag, Logitech, Microsoft, Philips等）由于改變了對該公司的印象和評價而取消了訂單。由于公司面臨倒閉的危險，他們必須馬上改進。他們在公司中引入了6-Sigma。首先建立了6-Sigma團隊。公司的副總裁被指定為6-Sigma負責人，他領導著8個黑帶（BB）和4個6-Sigma項目團隊。6-Sigma的實施過程也是：首先由管理高層確定6-Sigma的實施計劃和KPI，然后進行管理高層的6-Sigma培訓和黑帶培訓。在黑帶的培訓過程中，黑帶項目也同時選定并實施，最后是6-Sigma項目的審查。選定的KPI是：客戶報怨率，可靠度。公司希望通過減少客戶報怨90%來節(jié)省250萬美元（US2.5KK）；不可靠度從5600PPM降到500PPM；通過減少檢測站（設備和人員），節(jié)省400萬美元（US400KK）；通過縮短設計周期創(chuàng)造250萬美元（US2.5KK）；A故障率從4.4%降低到0.5%，B故障率從3.3降低到0.5%，C故障率從1.0%降到0.1%，增加客戶定單2500萬個/月。6-Sigma實施中，建立了一個系統(tǒng)化的解決程序。包括確定響應變量，Process Mapping, C&E,GR&R,DOE,SPC等工具的使用。6-Sigma實施后，KPI的結(jié)果如下：通過降低客戶報怨99%（目標是90%）節(jié)省250萬美元（US2.5KK）;不可靠度降到10PPm(目標是500PPm)；通過減少檢測站67%（目標是80%）節(jié)省650萬美元（US6.5KK）；通過將研發(fā)周期減少14周（目標是10周）而獲利410萬美元（目標是250萬美元）；A故障率降低到0.21%(目標是0.5%)；B故障率降低到0.05%(目標是0.5%)；C故障率降為0（目標是0.1%）；增加客戶訂單4200萬個/月（目標是2500萬個/月）。案例3項目名稱：減少工藝過程的故障率項目小組：黑帶 2人事業(yè)部經(jīng)理 1人項目負責人 1人組員 5人時間：3個月改進前狀況：由于工藝過程的故障率高達3056PPM，故障本身和維修這些故障給公司造成巨大經(jīng)濟損失。這些故障造成的經(jīng)濟損失高達779,752美元/年。項目實施：此項目是通過Pareto分析后確定的。在Pareto圖一共列出15個問題需解決，此項目要解決的問題列第5位。第1位到第4位的問題已選為其它的6-Sigma項目。通過Pareto，Process Maping, XY Matrix, PFMEA,分析后，從6個子過程中確定2個關鍵子過程；從20個潛在因素中，確定3個關鍵因子。過程能力分析顯示，該工藝過程只有4.2的水平。GR&R分析顯示GR&R方差貢獻達18%，過高，需對檢測人員進行培訓，并對測試環(huán)境進行改造。經(jīng)過Multi-vari, T-test, Matrix,互相關，回歸分析后，確認了關鍵因子。DOE分析顯示，只有一個因子對過程的故障有顯著影響，該因子的貢獻率高達94.8%。該因子的最優(yōu)值由回歸方程確定。實施6-Sigma后，改進結(jié)果如下：故障率從3056PPM降到600PPM，節(jié)省成本609,200美元/年。案例4項目名稱：對中故障改善項目小組：champion 1人MBB 2人事業(yè)部經(jīng)理 1人項目負責人 1人組員 5人項目時間：3.5個月改進前狀況：生產(chǎn)線上裝配對中不良率高達2800PPM，這些故障本身和維修這些故障每年損失505,350美元。而且生產(chǎn)過程中，員工感到操作困難。項目實施：此項目也是由Pareto分析確定的。對中不良是Pareto圖上14個問題中，第2位的問題。第1位的問題已選為另一個6-Sigma項目。過程能力分析顯示，此過程只有4.2的水平。為了解這個問題，首先進行了Process Maping，XY Matrix， PFMEA等分析，從6個子過程中，找到4個關鍵的子過程；從16個潛在因素中，找到7個關鍵因子。GR&R分析顯示，GR&RR方差貢獻率是0.34%，這表明此測試系統(tǒng)已達到要求。更進一步經(jīng)由I-MR圖，T-test，Chi-Square，Matrixlot，多重線性回歸，ANOVA等方法分析后，確定5個關鍵因子。再經(jīng)DOE分析，最后確定3個對中不良有重要影響的因子，它們的貢獻率為94.5%。這三個因子的最優(yōu)值由DOE確定。改進后的結(jié)果如下：對中不良率由2800PPM降至690PPM，每年節(jié)約成本350,490美元。 6-Sigma:常見問題 1) 問： 在建立6-Sigma文化時是否需要企業(yè)外