戴姆勒-克萊斯勒公司的合并：世界新秩序ppt課件.ppt

戴姆勒 克萊斯勒公司的合并 世界新秩序 1 案例介紹 1998年5月 歐洲最大的產業(yè)公司戴姆勒 奔馳與美國第三大汽車生產企業(yè)克萊斯勒合并 精心策劃的這一合并案似乎是一個 戰(zhàn)略性 的匹配 克萊斯勒低價格的轎車 輕型卡車 皮卡車和非常成功的小型面包車 看上去與戴姆勒的豪華車 商用車和運動概念車形成了互補效應 兩者之間幾乎不存在產品線的重疊 那么 兩家的合并是一個世界新秩序嗎 成功or失敗 下面讓我們進一步分析 2 案例分析 3 解讀背景 戴姆勒總部位于德國 克萊斯勒總部位于美國 1998年合并時 雙方高層任職情況 克萊斯勒的董事長伊頓 戴姆勒的首席執(zhí)行官施倫普 合并需要及優(yōu)勢 1 克萊斯勒的每輛車平均利潤率位居底特律地區(qū)三大汽車生產商的首位 公司以管理能力強和生產效率高聞名于世 公司面臨競爭壓力和進入非北美自由貿易區(qū)市場的需要 2 戴姆勒以豪華車和小型車著稱 最著名的是梅德塞斯轎車 但該車缺少低價位 銷量大的細分市場 需要找到使其能提供完整生產線能力的合作伙伴 3 合并之時 戴姆勒銷售的車輛比克萊斯特少 但收入卻高很多 兩公司在產品線上互補 克萊斯勒將合并視為克服歐洲一些貿易壁壘的機會 兩家合并成為一種競爭需要 而非形成競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略優(yōu)勢 4 兩個公司的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)互補 新公司獲得合理效應和節(jié)約成本 合并面臨的挑戰(zhàn) 1 公司幾乎沒有進入世界低價位車產品市場的經驗 2 新公司存在著經營和管理制度方面潛在的沖突 整合兩個公司的組織文化是一大挑戰(zhàn) 3 外部威脅依然存在 歐盟和北美自由貿易區(qū)國家的汽車市場已趨于飽和 4 競爭 尤其是豪華車細分市場 越來越激烈 4 組織管理 人力資源 財務資源與能力 無形資產 企業(yè)文化 支持活動能力 研發(fā)設計 材料采購 生產制造 渠道分銷 售后服務 內部價值鏈 資 源 整 合 問題診斷之一 對合并的評估 5 研發(fā)設計 材料采購 生產制造 渠道分銷 售后服務 技術互通克萊斯勒的強項是吉普車和微型面包車 并期望獲得更高的工程技術 以進入運動概念車市場 而戴姆勒公司恰好在工程技術方面有其獨特的優(yōu)勢 采購互通加強與供應商的談判能力 降低材料采購成本可以降低物流成本 豐富產品線 產品幾乎不存在重疊形成規(guī)模經濟 降低制造成本 市場互通 通過各自渠道網絡 便于雙方進入對方市場降低銷售成本有助于形成合力 進攻亞洲等新興市場 售后網絡 資源互通 降低售后成本費用有助于提升售后服務的贏利能力 形成新的利潤增長點 評價 雙方在現有資源在戰(zhàn)略上是匹配的 整合后有助于形成合力 互通互助 提升綜合實力 值得期待 基于雙方內部價值鏈整合的評估 6 財務資源與能力 無形資產 克萊斯勒的總體財務狀況不佳 存在被惡意收購的可能性 而戴姆勒的財務實力強 彌補了克萊斯勒財務上的劣勢 雙方整合后有助于提升企業(yè)整體知名度 擴大企業(yè)影響 組織管理 人力資源 整合后雙方組織管理體系需要進行調整 但由于雙方原有體制 機制存在較大差異 這對整合而言難度無疑較大 雖然整合后有利于實現人才內部交流 但由于固有的差異 在整合上存在諸多不確定因素 如用人方針 薪酬激勵策略等等 企業(yè)文化 雙方在企業(yè)文化上差異巨大 合并潛在著較大的文化沖突 評價 雙方在財務資源與能力 無形資產等方面存在互補優(yōu)勢 但在組織管理 人力資源及企業(yè)文化上存在差異 潛在較大風險 更為核心的是雙方在整合過程中并未對組織管理 人力資源及企業(yè)文化這些要素進行深入分析 使得后續(xù)整合存在相當不確定性 基于雙方整合支持活動能力的評估 7 綜合評價 小組成員分別打分 評分標準 5分 資源匹配 整合后綜合優(yōu)勢極強 較原先有大幅度提高 4分 資源匹配 整合后綜合優(yōu)勢明顯 較原先有一定提升 3分 資源基本匹配 整合后有時有所提高 但仍存在一定潛在風險 2分 資源匹配程度較低 整合存在較大風險 1分 資源不匹配 整合存在極大風險 8 綜合評價 打分情況統(tǒng)計 9 整合存在明顯短板 強 較強 中 較弱 弱 研發(fā)設計材料采購生產制造渠道分銷售后服務財務無形資產組織管理人力資源企業(yè)文化 強 較強 中 較弱 弱 短板 10 問題診斷之二 11 問題診斷之三 語言差異 溝通困難 工作方式差異 美國的企業(yè)與員工通過合同契約的形式明確利益關系 注重法制 美國企業(yè)領導人一般通過自己的影響力做出重大決策 德國人的企業(yè)重視平等 某個決策的做出要經過許多人的一致認同 兼顧各方面的利益 德國人喜歡開會 繁文縟節(jié)也很多 美國人卻較為散漫 營銷理念不同 克萊斯勒是按照美國人的方式 盡快推出價廉而實用的新產品 按計劃生產 然后供給經銷商 有時候寧可犧牲質量 戴姆勒的生產模式則是按德國人 質量第一 的理念 按照顧客的訂單進行生產 決不會因為趕上新而影響質量 個性差異 美國人強調個人主義 崇尚自由 個人主義盛行 德國人嚴謹規(guī)范 工作勤奮努力 重視團隊作用 市場定位不同 克萊斯勒公司走的時尚路線 希望以新奇的汽車造型和低廉的價格來贏得市場 而戴勒姆公司則走的高端路線 把先進的技術 一流的質量和昂貴的價格作為其基本的市場形象 組織文化整合的困難 組織文化差異 在美國是股東利益最大化導向 而歐洲是傳統(tǒng)戰(zhàn)略上下游合作導向 12 解決方案設計 合并成功and失敗的概率 如前面所述 從產品線的優(yōu)勢互補 分享彼此的營銷網絡及研發(fā)成果 售后服務 財務資源及能力等方面來看 給經營協同效應提供了重要來源 給財務協同效應提供了前提條件 該合并在這兩大方面是匹配的 但我們經過分析認為 戴姆勒和克萊斯勒合并成功的概率和失敗概率是均等的 為什么呢 這是因為 實現管理協同效應比其他方面的協同對企業(yè)獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢更為重要 而該合并在此方面是薄弱的 且外部威脅依然存在 如 經營和管理制度方面潛在的沖突 公司幾乎沒有進入世界低價位車產品市場的經驗 依然存在的外部威脅 歐盟和北美自由貿易區(qū)國家的汽車市場已趨于飽和 競爭越來越激烈等因素 如果沒有事先制定嚴密的解決方案以備后患 很可能就應驗 千里之堤 毀于蟻穴 更何況這些潛在的威脅遠不止 蟻穴 13 方案評估與決策 由C2 4的判定 戴姆勒 克萊斯勒戰(zhàn)略不能成功 如下原因阻礙戰(zhàn)略的實施 一 宏觀經濟比預估的情況更加惡劣 全球汽車工業(yè)周期性過剩 眾所周知 汽車產業(yè)是國民經濟發(fā)展中的支柱產業(yè) 它的成長和發(fā)展帶動了整條產業(yè)鏈的生成和發(fā)展 上至原材料行業(yè) 如鋼鐵 冶金等 下至金融服務業(yè) 97年金融危機的發(fā)生 迅速蔓延到世界各國 世界絕大多數國家經濟增長率普遍下滑 1998年到1999年間世界 增長率只為 左右 比 年的增幅下滑近一半 宏觀經濟的惡化打亂了多方面的供需平衡 許多行業(yè)的資金鏈斷裂 使得原先隱匿著的矛盾爆發(fā)出來 作為柱產業(yè)的汽車工業(yè) 由于和許多行業(yè)相關聯 難免深受其害 并且經濟全球化使得汽車產業(yè)與全球經濟的發(fā)展密切相關 也始終伴隨著全球經濟的波動出現周期性的增長和衰退 與此相對應的是 年世界汽車產量比上一年增加了 達到 萬輛 全球的小汽車產量增加了 其中亞洲和大洋洲地區(qū)的產量增加了 北美地區(qū)的產量增加了 14 方案評估與決策 由C2 4的判定 續(xù) 二 競爭環(huán)境發(fā)生變化 日韓汽車工業(yè)競爭力增強 不但在新興市場占據更大的份額 而且快速進入歐盟和北美 日本汽車的競爭力 作為日系車代表的豐田汽車公司 其生產和管理系統(tǒng)長期以來一直是公司的核心競爭力和高效率的源泉 同時也成為國際上企業(yè)經營管理效仿的榜樣 韓國汽車的競爭力 以政府政策全力扶持 積極模仿日本汽車產業(yè)的發(fā)展模式 堅持自主開發(fā)核心技術 采用高質量標準 低價售賣 售后優(yōu)質服務的方式努力拓展海外市場 日本汽車的經濟討巧 韓國汽車的廉價實用 德國汽車的穩(wěn)定安全 已經讓美國本土汽車無力抵擋 想當初 頗為自信的美國汽車巨頭們 或許壓根就看不起日韓汽車制造商 但是世事難料 誰想十幾年過去 這些不起眼的汽車制造商都由 蟲 變成了 龍 成了氣候 讓美國汽車企業(yè)大吃苦頭 如今 日本的豐田 日產 本田 韓國的現代 在汽車零售方面已占據半壁江山 東方汽車旺盛的生命力和長驅直入的氣勢讓美國汽車企業(yè)無可奈何 望塵莫及 我們來看兩個簡單的數據 1 在一輛成本約20000美元的中級車上 美國三大汽車集團職工醫(yī)療指出接近1800美元 占到了整車制造成本的10 超過了整車所用鋼鐵的總價值 2 美國三大汽車集團工人平均工資70美元 小時 遠遠超過了大學教員40美元 小時 也超過了日本在美國的汽車工廠工人工資50美元 小時 15 方案評估與決策 由C2 4的判定 續(xù) 三 戴姆勒 克萊斯勒公司的整合由于企業(yè)文化 民族文化的差異遠比想象中的要困難 兩家公司合并后 施倫普立即任命了一個管理小組 使公司的管理大權牢牢掌握在前戴姆勒經理人員手中 盡管如此 兩家公司的磨合卻沒有施倫普預料的那么順暢 合并初期的克萊斯勒成本不降反升 最明顯的一個例子是 據一些克萊斯勒經理人員說 某些職能工作克萊斯勒原本只要一人就行 而在戴姆勒經理人員的管理下卻需要好幾個人 實行逐級匯報 接二連三的克萊斯勒人心惶惶 合并后 施倫普遇到的第一樁頭痛事就是如何應付不愿俯首聽命的人事換血使克萊斯勒經理人員 心存不滿的多名克萊斯勒高級經理在合并后相繼離去 一些人抱怨說 他們的戴姆勒同事沒有民