第五講 國際企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

第五講國際企業(yè)的戰(zhàn)略選擇,國際企業(yè)戰(zhàn)略分析的視角,20世紀(jì)80年代國際競爭環(huán)境的動蕩導(dǎo)致了在全球經(jīng)濟(jì)背景下企業(yè)如何建立競爭優(yōu)勢的一系列各不相同的觀點(diǎn)和方法的產(chǎn)生：萊維特認(rèn)為，有效的全球戰(zhàn)略不是各種各樣謀略的組合，而是生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的成功實(shí)施。根據(jù)他的觀點(diǎn)，全球戰(zhàn)略的核心在于開發(fā)一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，并在全球范圍內(nèi)以同樣的方法生產(chǎn)和銷售。另一方面，根據(jù)霍特（Hout）、波特和魯?shù)拢≧udden）等人的觀點(diǎn)，有效的全球戰(zhàn)略并不只是依賴于某一方面，就像刺猬那樣只知道有一種詭計(jì)，而是注重多方面并舉，像狐貍一樣知道多種計(jì)謀，利用全球范圍的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、通過快速大規(guī)模的投資占據(jù)優(yōu)先位置、通過相互依存的管理獲得不同行為之間的協(xié)同效應(yīng)，都是一些非常重要的、成功的全球戰(zhàn)略家必須掌握的方法,哈默（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）的全球戰(zhàn)略觀點(diǎn)與萊維特觀點(diǎn)的沖突更為明顯。他們認(rèn)為，不是單一的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，而是許多種類的廣泛的產(chǎn)品組合，才能保證在技術(shù)和分銷渠道上的投資得到回報(bào)。不同產(chǎn)品與市場之間的交叉補(bǔ)貼和發(fā)展一個世界范圍內(nèi)的強(qiáng)大分銷系統(tǒng)是這些學(xué)者關(guān)于如何贏得全球競爭的觀點(diǎn)中閃光的兩個方面。這些不同的分析和觀點(diǎn)僅僅揭示了那些巨大的全球公司的經(jīng)理們所面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的復(fù)雜性：為了獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，這些企業(yè)有必要或同時(shí)發(fā)展全球規(guī)模效率、多國適應(yīng)性和在全球范圍基礎(chǔ)上創(chuàng)新和利用知識的能力。,一、全球競爭優(yōu)勢：目標(biāo)與方法,發(fā)展全球優(yōu)勢，一個公司必須實(shí)現(xiàn)三個戰(zhàn)略目標(biāo)：它必須在其所有活動中建立全球規(guī)模效率；它必須發(fā)展多國適應(yīng)能力來處理不同國家的特殊風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇；它必須建立從其國際經(jīng)營實(shí)踐和機(jī)遇中學(xué)習(xí)的能力，并在全球范圍基礎(chǔ)上利用所獲得的知識的能力。在建立每一種能力時(shí)，跨國公司可以利用三種不同的工具和方法。所以，跨國公司的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)就是利用國家差異、范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)這三種全球競爭優(yōu)勢的來源，實(shí)現(xiàn)全球效率、多國適應(yīng)能力和全球?qū)W習(xí)能力的最大化。它可以利用在多個國家經(jīng)營的不同的資源和市場機(jī)會，它可以投資于多樣的經(jīng)營活動以實(shí)現(xiàn)協(xié)同作用和范圍經(jīng)濟(jì)，它還可以從它不同的全球活動中獲得潛在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)這意味著公司獲得全球競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵存在于處理好不同目標(biāo)以及不同方法之間的相互作用。,（1）全球效率,把一個跨國公司看做投入產(chǎn)出系統(tǒng)，我們可以將其總體效率看做其產(chǎn)出價(jià)值與投入價(jià)值的比。在這個簡化的企業(yè)模型中，它的效率取決于其產(chǎn)出價(jià)值的增加（例如，獲得較高的收入）、投入價(jià)值的降低（例如，成本的降低），或兩者同時(shí)實(shí)現(xiàn)。這有一個簡單的但又是經(jīng)常被忽視的觀點(diǎn)，效率改進(jìn)不僅僅來源于成本減少，而且也可以來源于收益增加。需要著重指出的是，產(chǎn)業(yè)特性并不惟一決定企業(yè)戰(zhàn)略選擇。例如，在汽車制造業(yè)，菲亞特公司長期奉行一種典型的多國戰(zhàn)略，在西班牙、（前）南斯拉夫、波蘭和其他一些國家，菲亞特公司借助于合資企業(yè)的合資伙伴和東道國政府的支持，幫助其建立起民族汽車制造工業(yè)；相反，豐田公司通過集中于日本的全球規(guī)模的制造設(shè)備，開發(fā)并制造產(chǎn)品來獲得成功。,1、建立全球競爭優(yōu)勢的目標(biāo),當(dāng)豐田公司在全球規(guī)模效率上獲得成功，而菲亞特公司則失去這一成功機(jī)遇成為人們的共識時(shí)，一項(xiàng)對其戰(zhàn)略更深入的考察揭示，兩者的戰(zhàn)略都有其重要的實(shí)際和潛在價(jià)值，也存在相應(yīng)的弱點(diǎn)。豐田公司的全球規(guī)模的產(chǎn)品開發(fā)和制造設(shè)施集中于日本的東京，這是菲亞特公司無法與之相比的一個主要優(yōu)勢。然而，菲亞特公司的制造設(shè)施更多地分散在一些勞動力成本低的國家，這些國家的政府常常能夠提供經(jīng)營補(bǔ)貼，從而使菲亞特公司能夠部分地抵消豐田公司的規(guī)模優(yōu)勢。在收入方面，豐田公司依靠建立在質(zhì)量信譽(yù)基礎(chǔ)上的強(qiáng)有力的品牌來幫助打開市場和提高價(jià)格，而菲亞特公司提高收入的戰(zhàn)略則是通過高度保護(hù)性市場間的投資組合和它與合資伙伴間的技術(shù)許可協(xié)議帶來持續(xù)收入.,（2）多國適應(yīng)性,一個全球公司所面臨環(huán)境的主要特征是多樣性和易變性。對所有公司來說，一些產(chǎn)生于這種環(huán)境的機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)都是地方性的，然而，另外一些則僅發(fā)生于跨國界運(yùn)營的公司。因此，跨國競爭力的一個關(guān)鍵因素就是多國適應(yīng)性，即公司管理和利用由全球環(huán)境多樣性和易變性而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會的能力。公司投資計(jì)劃和單獨(dú)的供應(yīng)戰(zhàn)略間的關(guān)聯(lián)是令人猶豫的：該不該獲得西班牙工廠的多數(shù)股權(quán)?西班牙可是一個低勞動成本并迅速成長的市場，并可由此進(jìn)人歐共體市場；該不該與蘇聯(lián)簽訂一項(xiàng)新的技術(shù)許可協(xié)議，以幫助它們實(shí)現(xiàn)汽車工業(yè)現(xiàn)代化?該不該為把波蘭作為一個勞動密集型零部件的潛在供應(yīng)地而投資?,菲亞特公司不可能孤立地解決其中任何一個問題，因?yàn)椴捎闷渲幸粋€戰(zhàn)略（如波蘭供應(yīng)地戰(zhàn)略）可能制約實(shí)現(xiàn)其他戰(zhàn)略的能力（如西班牙合資企業(yè)和與蘇聯(lián)的許可證貿(mào)易）。因此，在方法上就必須有更大的靈活性，以保證一項(xiàng)選擇的可行性和有效性，同時(shí)也不影響其他兩項(xiàng)戰(zhàn)略的實(shí)行。一般來說，多國適應(yīng)性要求管理人員注意公司廣闊的環(huán)境背景，以發(fā)現(xiàn)蘊(yùn)藏風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇的變化或非連續(xù)，然后要求他們在全球經(jīng)濟(jì)背景下對新的情況做出反應(yīng)。在這一過程中，增長主義和機(jī)會主義在公司戰(zhàn)略發(fā)展中可能比資源優(yōu)先保證和長期計(jì)劃得到更多的強(qiáng)調(diào)?？鐕纠闷鋵Σ煌h(huán)境的探索來發(fā)展更一般的、更具適應(yīng)性的戰(zhàn)略，以便靈活地應(yīng)對不同的國際環(huán)境。而且，它們不對偶發(fā)事件下注，并創(chuàng)造一些也許在將來實(shí)施的戰(zhàn)略選擇。,（3）世界范圍的學(xué)習(xí)能力,許多現(xiàn)存的跨國公司理論將跨國公司世界范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)能力視為一個從其內(nèi)部化能力中獲取額外收益的工具。這一假定是公司走出國門，在世界范圍內(nèi)不同的國家里利用自己的技術(shù)、商標(biāo)、管理能力來獲取更大收益。但是，根據(jù)這一理論，最重要的能力總是存在于跨國公司的總部。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，跨國公司的核心資產(chǎn)是其運(yùn)營環(huán)境的多樣性，這種多樣性使跨國公司處于多重激勵下，讓其發(fā)展多樣的能力，并提供比純國內(nèi)公司更多、更廣泛的學(xué)習(xí)機(jī)會。源于跨國公司內(nèi)部化的多樣化所產(chǎn)生的組織學(xué)習(xí)的增加，常常是跨國公司成功的重要原因。而且，它的初始知識儲備給跨國公司提供了一個優(yōu)勢，它能使跨國公司在一開始就創(chuàng)造出這樣的組織多樣性。,然而，僅僅是多樣性的存在并不能保證學(xué)習(xí)的發(fā)生，這只是提供一種潛在的可能。為利用這種潛力，組織必須制定明確的學(xué)習(xí)目標(biāo)，創(chuàng)造相應(yīng)的機(jī)制和系統(tǒng)以支持這一學(xué)習(xí)過程。在那些多數(shù)組織資源是集中管理的，子公司被委托充當(dāng)中心發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品在地方市場上實(shí)現(xiàn)者的角色的公司里，全球范圍的學(xué)習(xí)可能很少發(fā)生。首先，沒有資源和責(zé)任來對其所處環(huán)境進(jìn)行感知、分析和反應(yīng)，子公司很少能有學(xué)習(xí)的能力和動力。其次，由于集中決策程序常常對公司總部以外的知識累積感覺遲鈍，因而即使子公司有建議或要求，這種提議也很少對公司學(xué)習(xí)產(chǎn)生影響。那些想發(fā)展真正的全球?qū)W習(xí)能力的公司必須克服集權(quán)管理或分權(quán)管理過程中的局限，它們必須改進(jìn)它們的組織結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)，使它們能夠在全球范圍內(nèi)感知消費(fèi)者的需要和市場機(jī)會，發(fā)掘各種公司資源來發(fā)展創(chuàng)新反應(yīng)。,2、建立全球競爭優(yōu)勢的方法,有三種基本工具可以用來建立全球競爭優(yōu)勢：利用不同國家資源供應(yīng)和市場潛力的差異，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)，利用范圍經(jīng)濟(jì)。,（1）國家差異,國家差異來源于勞動力和原材料成本差別的地區(qū)比較優(yōu)勢。它也是最容易理解的跨國公司競爭優(yōu)勢的源泉。在一個缺乏效率的市場中，不同的國家擁有不同的要素稟賦（如豐富的勞動力、土地、原材料）的事實(shí)，導(dǎo)致了國家間要素成本的不同。因?yàn)楣静煌男袨椋缪芯颗c開發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷，都在不同程度地使用各種要素，所以一個公司能夠通過配置它的價(jià)值鏈，使每一個活動都能在相關(guān)要素使用多但價(jià)格低的國家進(jìn)行，以獲得最低成本，由此來建立企業(yè)的成本優(yōu)勢。研究與開發(fā)活動可以放在英國，這樣可利用高質(zhì)量而薪資要求適度的英國研究人員；而勞動密集型的零部件的生產(chǎn)則可放在中國臺灣進(jìn)行，這樣可利用臺灣低成本、高效率的勞動力。這是基于競爭優(yōu)勢中的比較優(yōu)勢這一核心概念。,在出口市場上也存在國家差別。不同國家的消費(fèi)者品味和偏好不同，分銷系統(tǒng)、對相應(yīng)產(chǎn)品市場的政府規(guī)定、促銷戰(zhàn)略和其他市場技術(shù)的實(shí)施效果也各不相同。公司可以調(diào)整它的產(chǎn)品和服務(wù)去適應(yīng)每個國家市場的特殊要求，以獲得高價(jià)格。根據(jù)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，國家競爭優(yōu)勢取決于它們相關(guān)的要素稟賦。然而，從戰(zhàn)略觀點(diǎn)看，用競爭優(yōu)勢的動態(tài)觀點(diǎn)替代這種靜止的單一的國家差異的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)正變得越來越必要。因此，對任一國家來說，資本成本和可供性變化了，技術(shù)工人的可得性以及熟練與非熟練工人的工資也會發(fā)生相應(yīng)的變化。一個特定國家的工資比率、利率或匯率的變化，會通過影響基于這些經(jīng)濟(jì)變量的歷史數(shù)據(jù)而制定的公司戰(zhàn)略來影響公司在該國的生存能力。,（2）規(guī)模經(jīng)濟(jì),微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)原理提供了一個在成本降低方面評價(jià)規(guī)模作用的重要基礎(chǔ)。在實(shí)踐中，使用規(guī)模作為競爭工具也很常見。它在戰(zhàn)略上的應(yīng)用是簡單的，除非一個公司增加其產(chǎn)出規(guī)模來獲得規(guī)模效益，已達(dá)到這一規(guī)模的競爭者將能夠獲得成本優(yōu)勢。規(guī)模本身是一個靜態(tài)的概念，但通過被稱為經(jīng)驗(yàn)或?qū)W習(xí)的作用，可能會產(chǎn)生規(guī)模的動態(tài)利益。高產(chǎn)量可以使一個公司利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也可以使它積累學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)公司沿著學(xué)習(xí)曲線移動時(shí)可導(dǎo)致連續(xù)的成本降低。所以，當(dāng)新興的韓國電子公司能夠達(dá)到有經(jīng)驗(yàn)的日本競爭者的規(guī)模時(shí)，它們并不能獲得那些日本公司在數(shù)十年全球規(guī)模運(yùn)營中學(xué)到的數(shù)不清的與過程相關(guān)的效率。歷史上，規(guī)模常被認(rèn)為是有益的，而不存在害處。然而近來，許多研究者有了不同的看法，當(dāng)通過專業(yè)化或?qū)Ｓ觅Y產(chǎn)系統(tǒng)的建立來獲得規(guī)模效率時(shí)，同一過程也能導(dǎo)致公司應(yīng)對環(huán)境變化的非靈活性和相關(guān)能力的制約。,（3）范圍經(jīng)濟(jì),它基于這樣一個觀念：一些特定經(jīng)濟(jì)收益來源于兩個或更多產(chǎn)品的聯(lián)合生產(chǎn)（或開發(fā)、分銷）的成本低于各自生產(chǎn)的成本。這種成本削減的產(chǎn)生源于多個原因。范圍經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略重要性來源于多角化經(jīng)營公司在同一價(jià)值鏈或不同價(jià)值鏈中分享投資和分擔(dān)成本的能力，這種分享和分擔(dān)可以在部門間、產(chǎn)品間、市場間和包括在聯(lián)合使用不同類型的資產(chǎn)上實(shí)現(xiàn)。一個多角化公司可以在不同的業(yè)務(wù)和市場間分享有形資產(chǎn)，諸如生產(chǎn)設(shè)備、財(cái)務(wù)資源、商標(biāo)名稱。例如，福特公司大量投資于使用機(jī)器人的彈性生產(chǎn)系統(tǒng)，使每個生產(chǎn)設(shè)備以至整條生產(chǎn)線都能夠適應(yīng)不同部件、整機(jī)和全部型號產(chǎn)品的生產(chǎn)?？煽诳蓸饭緞t可能是在不同市場利用同一商標(biāo)名稱獲得范圍經(jīng)濟(jì)的最佳范例。,范圍經(jīng)濟(jì)第二個重要的源泉是共同分享企業(yè)與消費(fèi)者、供應(yīng)商、分銷商、政府以及其他機(jī)構(gòu)的外部關(guān)系。像花旗銀行（Citibank）這樣的多國銀行能夠比僅在一個國家運(yùn)營的銀行給國際消費(fèi)者提供相對更為有效的服務(wù)。范圍經(jīng)濟(jì)第三個重要的能力是知識的分享。日本電氣公司全球戰(zhàn)略的基本推力是“C&C”計(jì)算機(jī)與通訊。日本電氣公司堅(jiān)信：在兩個領(lǐng)域內(nèi)擁有優(yōu)勢并將兩者結(jié)合起來創(chuàng)造新產(chǎn)品的能力，使日本電氣公司有了戰(zhàn)勝在單一領(lǐng)域具有強(qiáng)大技術(shù)實(shí)力的全球巨人的能力，如國際商用機(jī)器公司或美國電報(bào)電話公司的競爭實(shí)力。,然而，范圍經(jīng)濟(jì)也不可能是無成本的。多角化公司的不同部件、產(chǎn)品和市場面臨不同的環(huán)境要求。為了成功，一個公司需要差別化的管理系統(tǒng)和管理程序，以使它的行為與其外部環(huán)境要求保持一致。在另一方面，尋求范圍經(jīng)濟(jì)就是尋求公司內(nèi)部及其不同活動之間的內(nèi)在一致性，這種創(chuàng)造內(nèi)部協(xié)同作用的努力可能導(dǎo)致在每一活動中尋求外部一致性的妥協(xié)的產(chǎn)生。然而，即使一個公司在能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部協(xié)同的同時(shí)也滿足外部需要，這樣做的組織成本也可能超過經(jīng)濟(jì)收益。平衡現(xiàn)有能力以滿足新的產(chǎn)品和市場需要的約束有的時(shí)候會壓垮一個組織。教訓(xùn)可能是公司不明智地將本來具有很大差異而沒有內(nèi)在聯(lián)系的業(yè)務(wù)和市場拼湊在一起，以試圖獲得范圍經(jīng)濟(jì)。,二、全球競爭中的兩個壓力,在全球市場上進(jìn)行競爭的企業(yè)通常面對兩種競爭性壓力，即降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力。這些壓力為企業(yè)提出了相互矛盾的要求。降低成本的壓力要求企業(yè)盡量把單位成本降到最低水平。實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)可能意味著企業(yè)必須在最有利的低成本地點(diǎn)從事生產(chǎn)活動，而不論這個地點(diǎn)在世界的什么地方。它還可能意味著企業(yè)必須向全球市場提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，從而使企業(yè)能夠在經(jīng)驗(yàn)曲線上盡快地向下運(yùn)動。顧及地域差別的壓力要求企業(yè)在不同的國家采取不同的產(chǎn)品和市場策略，從而滿足由于各國消費(fèi)者偏好、商業(yè)慣例、分銷渠道、競爭條件和政府政策等方面的不同而產(chǎn)生的千差萬別的需求。根據(jù)各國的不同需求而定制不同的產(chǎn)品有可能造成重復(fù)勞動并使企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，這種做法有可能導(dǎo)致成本上升。,1、降低成本的壓力,國際性企業(yè)面臨著越來越大的降低成本的壓力。為了應(yīng)付這種壓力，企業(yè)必須在世界上的最佳生產(chǎn)地點(diǎn)大批量生產(chǎn)某種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，以此降低生產(chǎn)成本、實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)以及經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)。對于生產(chǎn)大宗性商品的行業(yè)而言，成本壓力更大。這是因?yàn)槠髽I(yè)很難在價(jià)格因素以外的方面區(qū)別它的產(chǎn)品，價(jià)格是主要的競爭工具。滿足人們普遍需求的產(chǎn)品往往是這種情況。當(dāng)不同國家消費(fèi)者的品位和偏好相似或相同時(shí)，就會產(chǎn)生普遍的需求。一些傳統(tǒng)的大宗商品，很多工業(yè)品和消費(fèi)品屬于此類商品。另外，當(dāng)一個行業(yè)中主要的競爭者們都位于低成本地區(qū)，或者該行業(yè)總是具有剩余生產(chǎn)能力，或者當(dāng)消費(fèi)者力量強(qiáng)大并且更換供應(yīng)商的成本較低時(shí)，那么降低成本的壓力也很大。很多評論家認(rèn)為，近幾十年來，世界貿(mào)易和投資環(huán)境的自由化促進(jìn)了國際競爭，也增加了成本壓力。,2、顧及地域差別的壓力,顧及地域差別的壓力是由下列因素決定的，它們包括：消費(fèi)者品位和偏好的差別?；A(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)慣例的差別。分銷渠道的差別。東道國政府的要求。,（1）消費(fèi)者品位和偏好的差別,當(dāng)不同國家的消費(fèi)者在消費(fèi)品味和偏好方面存在重大差別時(shí)就會產(chǎn)生顧及地域差別的壓力。在這種情況下，產(chǎn)品和營銷信息就必須適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的品味和偏好，這通常迫使公司把生產(chǎn)和營銷功能下放到各東道國子公司進(jìn)行。例如在汽車行業(yè)，北美的消費(fèi)者對于載重卡車有強(qiáng)烈需求，在南部和西部這種需求尤其強(qiáng)烈，那里的很多家庭都把載重卡車作為第二輛或第三輛家用車。而在歐洲國家，載重卡車被視為一種純粹的工具車，它們主要為企業(yè)而不是個人所用。結(jié)果人們就必須調(diào)整營銷策略以適應(yīng)北美和歐洲需求上的差別。,哈佛大學(xué)商學(xué)院教授西奧多萊維特（TheodoreLevitt）認(rèn)為在世界范圍內(nèi)，消費(fèi)者對于地域差別的要求正在下降。根據(jù)萊維特的說法，現(xiàn)代通信和交通技術(shù)使不同國家消費(fèi)者的品味和偏好趨于一致，這樣就產(chǎn)生了標(biāo)準(zhǔn)化日用消費(fèi)品的巨大全球市場。萊維特以麥當(dāng)勞漢堡包、可口可樂和索尼電視機(jī)作為例子，說明全球市場日益增長的趨同性。然而，許多評論家認(rèn)為萊維特的觀點(diǎn)有些極端。例如，克里斯托弗拉萊特和薩曼托戈夏爾曾經(jīng)注意到在家用電器領(lǐng)域，消費(fèi)者厭倦了標(biāo)準(zhǔn)化的全球產(chǎn)品，他們對那些照顧到地方條件的產(chǎn)品重新表現(xiàn)出喜好。,案例：捷安特自行車的全球化,捷安特自行車公司是以中國臺灣地區(qū)為基礎(chǔ)的全球最大的自行車生產(chǎn)商之一，它每年的銷售額達(dá)4億美元，有93來源于中國臺灣以外。開始我們將在我們的歐洲工廠每年生產(chǎn)10萬輛自行車，但是到21世紀(jì)的早期將會實(shí)現(xiàn)五倍的產(chǎn)量，將一些生產(chǎn)從遠(yuǎn)東轉(zhuǎn)到荷蘭的主要原因是為了提高靈活性。市場變化的很快，必須緊跟市場趨勢，在市場的旁邊建一個生產(chǎn)基地，意味著我們能夠更好的滿足顧客的需要。在荷蘭的工資成本比中國臺灣高了60，但是因?yàn)槲覀兡軌颢@得更好的生產(chǎn)率，就不會大地影響整體成本。,發(fā)展新的產(chǎn)品就和生產(chǎn)一樣重要，自行車就像一種工具一樣，也是一種時(shí)尚的物品，我們的自行車品牌有幾種。在20世紀(jì)90年代早期，我們每年引進(jìn)多種新款產(chǎn)品。今天，這種產(chǎn)品應(yīng)顧客的要求已經(jīng)發(fā)展到了510種。我們的優(yōu)勢之一在于在全球經(jīng)營的背景下引進(jìn)地區(qū)生產(chǎn)線的能力，我們在世界范圍內(nèi)銷售的自行車有3/4都是相同的；而另外的25，我們給予地區(qū)人員自由，由他們?nèi)ピO(shè)計(jì)他們認(rèn)為符合當(dāng)?shù)厝讼埠玫漠a(chǎn)品。通過全球設(shè)計(jì)的方法，我們的目的是采用許多不同的概念中國和日本的人主要關(guān)注于交通工具的性能，荷蘭的設(shè)計(jì)師從歐洲賽車的傳統(tǒng)獲取了靈感，而在美國，他們更樂于設(shè)計(jì)各種山地車的樣式，在中國臺灣，我們盡量地綜合所有的主意，開發(fā)出新的材料像碳化纖維來減輕框架的重量。,（2）基礎(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)慣例方面的差別,當(dāng)各國之間在基礎(chǔ)設(shè)施或者傳統(tǒng)慣例方面存在差別時(shí)，企業(yè)面臨著顧及地域差別的壓力。為使產(chǎn)品滿足各國之間不同的基礎(chǔ)設(shè)施和慣例的要求，企業(yè)必須把生產(chǎn)功能下放到它們的海外了公司中。例如在北美，家用電器的標(biāo)準(zhǔn)電壓是110伏特；而在一些歐洲國家標(biāo)準(zhǔn)電壓則是240伏特。因此，家用電器就必須顧及到這種基礎(chǔ)設(shè)施方面的差別。各國之間的傳統(tǒng)慣例也有差別。在英國，人們駕車時(shí)靠左邊行駛，這樣就產(chǎn)生了對駕駛座在右邊的汽車的需求；而在鄰國法國，人們靠右行駛，從而產(chǎn)生了對左邊駕駛座汽車的需求。很明顯，汽車在生產(chǎn)商必須照顧到這種傳統(tǒng)慣例方面的差別。,（3）分銷渠道方面的差別,企業(yè)營銷戰(zhàn)略必須適應(yīng)各國之間在分銷渠道方面的差別，這可能意味著，企業(yè)不得不把營銷功能下放到各國的子公司中完成。以洗衣粉為例，德國的零售商控制著65%的洗衣粉市場份額；而在鄰國意大利，沒有任何一家零售商的洗衣粉市場份額能夠超過2%。因此德國零售商擁有較強(qiáng)的購買力，而意大利零售商的購買力則相對很弱。企業(yè)必須針對這些差別制定不同的營銷策略。同樣，在制藥行業(yè)，英國和日本的分銷體制與美國的體制存在著根本的差別。對于美國式的高壓型銷售隊(duì)伍，英國和日本的醫(yī)生既不會接受也不會買帳。因此，制藥企業(yè)在英國和日本必須采取不同于美國的銷售戰(zhàn)略（也就是采取軟銷售而不是硬銷售的戰(zhàn)略）。,（4）東道國政府的要求,東道國政府在經(jīng)濟(jì)和政治方面的要求有可能迫使企業(yè)顧及地域差別。例如，世界醫(yī)療保健業(yè)的政治現(xiàn)狀要求制藥企業(yè)在多個地點(diǎn)從事生產(chǎn)。制藥企業(yè)必須接受當(dāng)?shù)氐呐R床檢測，滿足注冊程序和價(jià)格約束。這一切都意味著藥品的生產(chǎn)和營銷必須符合當(dāng)?shù)氐囊?。由于在大多?shù)國家，政府控制著相當(dāng)一部分的醫(yī)療保健預(yù)算，因此它們的力量強(qiáng)大并且能夠要求企業(yè)對當(dāng)?shù)氐臈l件做出反應(yīng)。保護(hù)主義和經(jīng)濟(jì)民族主義的威脅以及當(dāng)?shù)爻煞值囊?guī)定（也就是要求一定比例的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)）都要求國際性企業(yè)在本地從事生產(chǎn)。,顧及地域差別的壓力意味著企業(yè)可能無法完全獲得經(jīng)驗(yàn)曲線和區(qū)位經(jīng)濟(jì)的好處。也就是說，企業(yè)不可能在一個低成本地點(diǎn)生產(chǎn)全球性標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，然后再把這些產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)行銷而取得經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)。使產(chǎn)品適合當(dāng)?shù)貤l件的要求與上述戰(zhàn)略相左。例如，汽車生產(chǎn)商發(fā)現(xiàn)，日本、美國和歐洲消費(fèi)者對汽車需求的種類不同，這將迫使企業(yè)定制適合地方市場條件的汽車。為此，本田、福特和豐田公司在每一個地區(qū)都分別建立了從上至下的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)設(shè)施。其目的是為了更好地服務(wù)于當(dāng)?shù)厥袌?。這種本地化策略一方面給企業(yè)帶來了好處，另一方面也限制了企業(yè)實(shí)現(xiàn)較大經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)的能力。另外，顧及地域差別的壓力還意味著企業(yè)可能無法把與自己核心能力有關(guān)的技能和產(chǎn)品完整地從一個國家轉(zhuǎn)移到另一個國家。為了照顧各地的條件，企業(yè)經(jīng)常要做出讓步。例如，為了照顧各地的消費(fèi)者品味和偏好的差別，麥當(dāng)勞確實(shí)改變了它的產(chǎn)品。,三、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的制定,戰(zhàn)略制定是指管理人員選擇其公司將采用的戰(zhàn)略的過程。我們考察一些可以為管理人員制定成功的戰(zhàn)略提供信息的一般的分析類型，這些分析有助于管理人員理解：（1）他們所處行業(yè)的競爭動態(tài)；（2）其公司在該行業(yè)中的競爭地位；（3）其公司面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)；（4）公司的優(yōu)勢與劣勢。這些信息可以幫助管理人員選擇最適合其公司特有環(huán)境的戰(zhàn)略。,（1）行業(yè)分析,行業(yè)分析可以確定公司主要的業(yè)務(wù)競爭領(lǐng)域。為制定好的戰(zhàn)略，經(jīng)理必須充分了解他們的行業(yè)，這涉及理解該行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征，了解該行業(yè)變革的驅(qū)動力與競爭的驅(qū)動力。一個行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征影響戰(zhàn)略如何發(fā)揮作用。影響戰(zhàn)略選擇的因素包括：市場規(guī)模進(jìn)入與存在的難易程度是否存在生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)例如，具有高增長率的市場通常吸引新的競爭者。這些產(chǎn)業(yè)的公司必須準(zhǔn)備啟動防御戰(zhàn)略壓制新的競爭對手。,波特認(rèn)為，還必須關(guān)注一個行業(yè)變化的驅(qū)動力量。它們包括新產(chǎn)品創(chuàng)新的速度、技術(shù)變革，以及變化的社會態(tài)度與生活方式。例如，迅速變革的技術(shù)會帶來很快被競爭者超越的風(fēng)險(xiǎn)，公司必須通過重視創(chuàng)新來做出反應(yīng)。行業(yè)還影響到競爭的范圍，諸如關(guān)鍵供應(yīng)商與買主的勢力或該行業(yè)新的潛在進(jìn)入者所帶來的威脅等，都會加強(qiáng)競爭。導(dǎo)致在一個行業(yè)取得成功的因素被稱為關(guān)鍵成功因素（KSF）。一些KSF如下面所示，其中每一個因素在不同的行業(yè)或同一行業(yè)但不同時(shí)點(diǎn)上，具有不同程度的重要性。,KSF可能包括：創(chuàng)新的技術(shù)。寬闊的產(chǎn)品線。有效的分銷渠道。價(jià)格優(yōu)勢。有效的促銷。先進(jìn)的物質(zhì)設(shè)施。公司的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。原材料的成本地位。生產(chǎn)的成本地位。研發(fā)的質(zhì)量。財(cái)務(wù)資產(chǎn)。產(chǎn)品質(zhì)量。人力資源的質(zhì)量。對行業(yè)的動態(tài)變化以及KSF的了解有助于多國與國內(nèi)的管理人員制定最適于取得這些目標(biāo)的戰(zhàn)略。也就是說，通過了解什么在驅(qū)動行業(yè)的競爭和成功的公司如何取得和保持其贏利能力，管理人員就可以制定最有可能將其公司引向成功的戰(zhàn)略。,（2）競爭者分析,理解一個行業(yè)和識別KSF僅僅代表制定成功的戰(zhàn)略所需的知識的一部分，制定最佳的戰(zhàn)略還需要理解和預(yù)期你的競爭對手可能采取的戰(zhàn)略。用于評估競爭對手的一種方法是競爭分析，競爭分析就是要對競爭對手的戰(zhàn)略與目標(biāo)建立起大致的輪廓，它可以幫助你根據(jù)競爭對手目前的與預(yù)期的未來行動，選擇進(jìn)攻性或防御性的競爭戰(zhàn)略。理解對手公司目前與將來的競爭行動有助于管理人員規(guī)劃本公司的進(jìn)攻性與防御性戰(zhàn)略。例如，如果競爭對手采用以高質(zhì)量產(chǎn)品為基礎(chǔ)的差異化戰(zhàn)略，那么，公司就可能以較低的價(jià)格、相同或較高的質(zhì)量來攻擊競爭對手。,競爭分析分四個步驟：,1）確定競爭者的基本戰(zhàn)略內(nèi)容。戰(zhàn)略內(nèi)容代表著廣義的公司戰(zhàn)略目標(biāo)，例如要成為一個市場領(lǐng)先者。2）確認(rèn)競爭者正在使用和預(yù)期將要使用的一般戰(zhàn)略（例如，以最低的成本進(jìn)行生產(chǎn)）。這有助于管理人員確定哪些KSF在目前和將來可能對競爭者最重要。例如，低廉的勞動成本可能是競爭者低成本戰(zhàn)略的一種重要的KSF。3）確認(rèn)競爭對手目前與將來可能使用的進(jìn)攻性與防御性的戰(zhàn)略。4）評估競爭者目前的地位。例如，確認(rèn)市場的領(lǐng)先者或正在失去市場份額的公司。,四、國際市場的基本戰(zhàn)略選擇,在國際市場上企業(yè)采用四種基本的競爭戰(zhàn)略：國際戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略每一種戰(zhàn)略都有其優(yōu)缺點(diǎn)。某種戰(zhàn)略是否適合一個企業(yè)與該企業(yè)所承受的成本壓力以及顧及地域差別的壓力有關(guān)。,1、國際戰(zhàn)略,采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)通過把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而創(chuàng)造價(jià)值。這些市場中的當(dāng)?shù)馗偁幷邆內(nèi)狈@些技能和產(chǎn)品。大部分的國際企業(yè)把在本國開發(fā)的各種不同的產(chǎn)品推向新的國際市場并且通過這種方式創(chuàng)造了價(jià)值。相應(yīng)地，這些企業(yè)把產(chǎn)品開發(fā)功能放在本國進(jìn)行。然而，它們也傾向于在有業(yè)務(wù)的主要國家設(shè)立生產(chǎn)和營銷功能。雖然它們也根據(jù)當(dāng)?shù)氐臈l件制定產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，但這種行為的規(guī)模是有限的。國際企業(yè)的總部最終保持著對營銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略的牢牢控制。,國際型企業(yè)包括阿優(yōu)玩具公司、麥當(dāng)勞、國際商用機(jī)器公司以及寶潔公司。在50年代和60年代向海外擴(kuò)張的大多數(shù)美國企業(yè)都屬于此類。當(dāng)企業(yè)擁有寶貴的核心能力而市場上的競爭者又不具備這種能力、并且企業(yè)所面臨的顧及地域差別的壓力和成本壓力較小時(shí)，那么采取國際戰(zhàn)略就是有道理的。在這種情況下，國際戰(zhàn)略能夠給企業(yè)帶來豐厚的利潤。然而，當(dāng)顧及地域差別的壓力較大時(shí)，采取國際戰(zhàn)略的企業(yè)將輸給那些更加重視產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略本地化的企業(yè)。不僅如此，由于生產(chǎn)設(shè)施的重復(fù)性建設(shè)，采取國際性戰(zhàn)略的企業(yè)將付出較高的經(jīng)營成本。因此當(dāng)成本壓力較高時(shí)企業(yè)采取這種戰(zhàn)略就不合適。,2、多國戰(zhàn)略,采用多國戰(zhàn)略的企業(yè)致力于最大程度地顧及地域差別。與采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)相同的是，多國戰(zhàn)略型的企業(yè)也傾向于把在本國所開發(fā)的技能和產(chǎn)品向海外市場轉(zhuǎn)移。然而，與國際戰(zhàn)略型企業(yè)所不同的是，多國企業(yè)廣泛地調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，使它們適應(yīng)各國不同的情況。傾向于在有業(yè)務(wù)的主要國家建立一整套的價(jià)值創(chuàng)造活動（包括生產(chǎn)、營銷和研究與開發(fā)）。因此，在一般情況下這些企業(yè)無法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)以及區(qū)位經(jīng)濟(jì)的好處，經(jīng)營成本很高。當(dāng)企業(yè)照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時(shí)，采用多國戰(zhàn)略是最有意義的。這種戰(zhàn)略的另外一個缺點(diǎn)是很多多國型企業(yè)最后發(fā)展成為由較為獨(dú)立的各國子公司組成的松散的聯(lián)盟。結(jié)果經(jīng)過一段時(shí)間以后，公司喪失了把核心技能和產(chǎn)品向全球各子公司轉(zhuǎn)移的能力。,3、全球戰(zhàn)略,采用全球戰(zhàn)略的企業(yè)通過實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)而降低成本，增加盈利。也就是說，它們采用的是低成本戰(zhàn)略。采用該戰(zhàn)略的企業(yè)把它們的生產(chǎn)、營銷和研究開發(fā)活動集中在少數(shù)幾個最有利的地點(diǎn)進(jìn)行。全球型企業(yè)喜歡在世界范圍內(nèi)行銷某種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最大好處。它們還傾向于利用自身的成本優(yōu)勢來支持在世界各地市場上強(qiáng)有力的定價(jià)策略。當(dāng)降低成本的壓力很大而顧及地域差別的壓力很小的時(shí)候，這種戰(zhàn)略是最適宜的。在許多工業(yè)產(chǎn)品行業(yè)，上述這些條件越來越普遍。例如在半導(dǎo)體行業(yè)，全球標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)形成，從而產(chǎn)生了對全球性標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的巨大需求。相應(yīng)地，像英特爾、德州儀器和摩托羅拉公司都采用全球戰(zhàn)略。然而，正如前面所看到的，在很多消費(fèi)品市場上這些條件尚未形成。在這些市場上，人們對地域差別的要求仍很高（例如錄音機(jī)、汽車和食品）。當(dāng)顧及地域差別的壓力很大時(shí)這種戰(zhàn)略是不適宜的。,4、跨國戰(zhàn)略,克里斯托弗巴特利特和薩曼托戈夏爾認(rèn)為在當(dāng)今環(huán)境中，國際市場的競爭是如此激烈，以至于企業(yè)若想生存下去，就必須發(fā)掘以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)，它們必須在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)讓與眾不同的能力。與此同時(shí)，企業(yè)還必須時(shí)刻注意顧及地域差別。這兩位學(xué)者還注意到，在現(xiàn)代跨國企業(yè)中，獨(dú)特的能力并不僅僅存在于母國，這些能力可以在全球范圍內(nèi)企業(yè)的任何一個業(yè)務(wù)地點(diǎn)形成。因此它們認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營才能和產(chǎn)品的流動不應(yīng)該是單向的，也就是僅僅從母國企業(yè)流向海外子公司，就像國際性企業(yè)所做的那樣。相反，經(jīng)營才能和產(chǎn)品應(yīng)該從國外子公司流向本國，并且從一個國外子公司流向另外一個國外子公司。這兩位學(xué)者把這個過程叫做全球?qū)W習(xí)。巴特利特和戈夏爾把試圖同時(shí)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的企業(yè)所采取的戰(zhàn)略稱為跨國戰(zhàn)略。,當(dāng)企業(yè)面臨的降低成本的壓力以及顧及地域差別的壓力很高時(shí)，采用跨國戰(zhàn)略是最適宜的。采用跨國戰(zhàn)略的企業(yè)試圖同時(shí)取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢，然而采用這種戰(zhàn)略并非易事。顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對企業(yè)提出了互相矛盾的要求。顧及地域差別就會增加成本，從而很難實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)?？ㄌ乇死展疽苍S能帶來一些啟示。為了能夠與日本的小松制作所這樣的低成本競爭者一爭高下，卡特彼勒公司必須努力實(shí)現(xiàn)更大的成本經(jīng)濟(jì)。與此同時(shí)，建筑實(shí)踐和政府法規(guī)方面的差別意味著卡特彼勒公司必須顧及到當(dāng)?shù)氐囊?。因此，卡特彼勒公司同時(shí)面對著很大的降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力。,為了應(yīng)付成本壓力，卡特彼勒公司通過使用許多相同的零部件重新設(shè)計(jì)了它的產(chǎn)品，并且公司在有利的地點(diǎn)投資建造能夠大規(guī)模生產(chǎn)零部件的設(shè)施?？ㄌ乇死展具@樣做的目的是為了滿足全球需求并且實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這家企業(yè)還通過在主要的全球市場上建立裝配線而擴(kuò)大了它的集中零部件生產(chǎn)體制。在這些廠房中，卡特彼勒公司為產(chǎn)品增加了地方特色，使得產(chǎn)品能夠符合當(dāng)?shù)氐囊蟆Ｒ虼?，卡特彼勒公司一方面?shí)現(xiàn)了全球性生產(chǎn)的好處；而另一方面，通過在不同的市場上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品區(qū)別，這家公司也很好地照顧了地域差別。,五、進(jìn)入外國市場的方式,企業(yè)在考慮進(jìn)入外國市場的時(shí)候必須選擇最佳的進(jìn)入方式?；旧嫌幸韵聨追N不同的進(jìn)入方式：交鑰匙項(xiàng)目許可經(jīng)營特許經(jīng)營與東道國伙伴建立合資企業(yè)建立自己的獨(dú)資子公司,交鑰匙項(xiàng)目,定義：承包人承攬外國客戶的工程項(xiàng)目的一切細(xì)節(jié)。包括操作人員的培訓(xùn)。優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)技術(shù)資產(chǎn)的增值收入風(fēng)險(xiǎn)較小缺點(diǎn)：企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)長期利益可能培養(yǎng)自己未來的競爭對手可能喪失自己的競爭優(yōu)勢面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),許可經(jīng)營,許可經(jīng)營是根據(jù)許可證協(xié)議，被許可方付出一定的代價(jià)，獲得許可方無形資產(chǎn)的使用權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：不必承擔(dān)開發(fā)海外市場的開發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn)可以繞開投資壁壘的限制，而使企業(yè)進(jìn)入希望進(jìn)入的外國市場借助外國廠商開發(fā)新的商業(yè)價(jià)值缺點(diǎn)：不能實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線和區(qū)位經(jīng)濟(jì)不能在不同國家協(xié)調(diào)企業(yè)的戰(zhàn)略行為可能損害許可企業(yè)的商譽(yù)技術(shù)擴(kuò)散的風(fēng)險(xiǎn),特許經(jīng)營,特許經(jīng)營授權(quán)方把經(jīng)營的基本資產(chǎn)提供給特許專營接受方使用，而且還要求被許可方遵守嚴(yán)格的經(jīng)營規(guī)則。優(yōu)點(diǎn)：其優(yōu)點(diǎn)與許可經(jīng)營類似缺點(diǎn)：質(zhì)量控制乏力,合資企業(yè),合資企業(yè)是由兩個或兩個以上，本來相互獨(dú)立的企業(yè)共同擁有的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：盡快適應(yīng)和熟悉東道國的環(huán)境分?jǐn)傞_發(fā)外國市場的成本和風(fēng)險(xiǎn)繞開政治因素的約束缺點(diǎn)：可能使技術(shù)控制權(quán)落入合作伙伴手中企業(yè)無法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)合資企業(yè)面臨分崩離析的危險(xiǎn)，對合資雙方的經(jīng)營造成較大影響,獨(dú)資企業(yè),獨(dú)資企業(yè)即企業(yè)擁有100的股權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：可以降低技術(shù)失控的危險(xiǎn)可以實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略協(xié)調(diào)可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)和區(qū)位效應(yīng)缺點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)和成本最高,出口戰(zhàn)略,出口戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：免除企業(yè)在東道國建造生產(chǎn)設(shè)施的高額成本幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)可以進(jìn)一步發(fā)揮企業(yè)潛在的生產(chǎn)能力，取得更高的利潤可以避免過大的風(fēng)險(xiǎn)，避免決策失誤帶來的重大損失可以利用出口方式靈活、企業(yè)卷入不深等特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)多樣化經(jīng)過，滿足發(fā)展階段不同，層次不同的需求出口戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：如果在國外某個地點(diǎn)生產(chǎn)某種產(chǎn)品的成本更低的話，出口將不是合適的選擇高額運(yùn)輸成本可能使出口變得不經(jīng)濟(jì)關(guān)稅壁壘有可能使出口變得不劃算當(dāng)企業(yè)把營銷交給貿(mào)易對象國的地方代理時(shí)，代理商通常會經(jīng)營企業(yè)競爭對手的產(chǎn)品,六、經(jīng)營地點(diǎn)的選擇,1、區(qū)位優(yōu)勢與區(qū)位障礙2、行業(yè)進(jìn)入機(jī)會與進(jìn)入障礙3、分散戰(zhàn)略與集中戰(zhàn)略的選擇,1、區(qū)位優(yōu)勢與區(qū)位障礙,區(qū)位優(yōu)勢指從企業(yè)角度所認(rèn)識的不同國家和地區(qū)所擁有的比較優(yōu)勢，它一方面產(chǎn)生于若干缺乏流動性的要素稟賦分布的差異，另一方面則源于由國家主權(quán)所形成的市場壁壘?？鐕?jīng)營企業(yè)對不同國家和地區(qū)的選擇，當(dāng)然應(yīng)該以獲得和利用區(qū)位優(yōu)勢最多、跨越區(qū)位障礙的成本最小為基本原則，通常企業(yè)對跨國發(fā)展的國家和地區(qū)的選擇至少應(yīng)該考慮下面三個方面的因素：（1）獲得壁壘后面的產(chǎn)品市場。（2）獲得本國不易獲取的經(jīng)營資源。（3）獲得當(dāng)?shù)卣恼邇?yōu)惠。,2、行業(yè)機(jī)會與進(jìn)入障礙,（1）市場機(jī)會：行業(yè)市場容量。行業(yè)發(fā)展階段。（2）進(jìn)入障礙：進(jìn)入企業(yè)須承擔(dān)的額外成本。當(dāng)?shù)噩F(xiàn)有企業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)與競爭性反應(yīng)。當(dāng)?shù)卣c社會的態(tài)度。,3、分散戰(zhàn)略與集中戰(zhàn)略的選擇,（1）分散戰(zhàn)略指國際企業(yè)在較短的時(shí)間之內(nèi)進(jìn)入多個國家和地區(qū)的市場，并在其經(jīng)營地點(diǎn)大力拓展經(jīng)營與顯示自己的競爭優(yōu)勢。（2）集中戰(zhàn)略指國際企業(yè)起初僅進(jìn)入一個或少數(shù)國家和地區(qū)的市場，并努力在此少數(shù)國家和地區(qū)擴(kuò)大自己的經(jīng)營實(shí)力與提高自己的競爭地位，隨后據(jù)此再逐漸擴(kuò)展到其他國家和地區(qū)。（3）影響因素：銷售反應(yīng)狀況市場的增長狀況競爭領(lǐng)先的時(shí)間溢出效應(yīng)適應(yīng)市場的需要控制的需要,案例：寶潔公司的國際戰(zhàn)略,寶潔公司是美國大型生活消費(fèi)品公司，也是享譽(yù)世界的最精于營銷的公司之一。寶潔公司擁有80多個品牌，在全世界的收入達(dá)400億美元。和聯(lián)合利華公司一樣，寶潔公司在洗衣粉、洗滌用品和個人護(hù)膚品方面是一家在全球居統(tǒng)治地位的公司。第二次世界大戰(zhàn)以