財(cái)務(wù)案例分析案例-雷士照明股權(quán)之爭

.,雷士照明的股權(quán)之爭姓名：班級(jí)：級(jí)專業(yè)班學(xué)號(hào)：,.,目錄,1.公司簡介,2.案例概述,3.案例分析,4.案例啟示,.,公司簡介,.,吳長江其人,1965年，吳長江出生在重慶銅梁農(nóng)村。1985年，被西北工業(yè)大學(xué)飛機(jī)制造專業(yè)錄取。畢業(yè)后吳長江被分配到陜西漢中航空公司，有了一份令人羨慕的工作。1992年，就在即將被提拔為副處長的前夕，他選擇了辭職，懷揣“老板夢”，只身來到深圳。幾經(jīng)磨煉，他總結(jié)出“老板定律”：首先要能吃苦；其次是膽子大，有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)；第三是具有商業(yè)意識(shí)。1998年底，吳長江聯(lián)合兩個(gè)高中同學(xué)湊齊100萬元，成立了惠州雷士照明有限公司。2000年，一批已經(jīng)賣出的價(jià)值200多萬元的產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量問題。是召回產(chǎn)品還是夾著皮包走人？吳長江選擇了迄今為止最為重要的決策：召回全部問題產(chǎn)品。有職工提出把雷士商標(biāo)抹去后再銷售，被他斷然否決?！袄资俊币詢魮p失200多萬元的代價(jià)，創(chuàng)立了在照明行業(yè)率先實(shí)行的產(chǎn)品召回制度，從而贏得了市場信譽(yù)。當(dāng)年年底，“雷士”的銷售額達(dá)到了7000萬元。,.,吳長江其人,2000年7月，第一家專賣店在沈陽開張。一年之后，這樣的店已經(jīng)有了十幾家，經(jīng)銷商反映掛了牌子的店要比不掛牌子的店銷售好得多。漸漸的，有經(jīng)銷商主動(dòng)找上門要求加盟。2005年，雷士照明三個(gè)股東之間產(chǎn)生了嚴(yán)重的分歧。其他兩個(gè)股東認(rèn)為，前幾年一直在投入，現(xiàn)在賺錢了應(yīng)該分紅；而吳長江認(rèn)為，企業(yè)做得還不夠大，賺來的錢應(yīng)再投入。雙方互不讓步，股東之間最后攤牌。由于對(duì)方占有55%的股份，吳長江只有45%的股份，吳被要求領(lǐng)走8000萬元后徹底退出“雷士”。然而，就在吳長江簽訂協(xié)議退出后的第3天，全國各地200多個(gè)供應(yīng)商和經(jīng)銷商，還有公司的中高層干部和另兩個(gè)股東在惠州開了“雷士戰(zhàn)略研討會(huì)”，會(huì)上大家決定舉手表決吳長江的去留，結(jié)果是全票通過他留下，另兩個(gè)股東表示退出，后來胡杜二人各拿8000萬元離開。由供應(yīng)商、經(jīng)銷商“反水”，決定一個(gè)企業(yè)高層的人事變動(dòng)，這開創(chuàng)了企業(yè)發(fā)展史的先河，驚嘆業(yè)界。,.,吳長江其人,2006年，“雷士”銷售收入達(dá)到15億元，不但在惠州建立了工業(yè)園區(qū)，還在重慶萬州、山東臨沂分別斥資數(shù)億元，打造西南、華北地區(qū)最大的照明基地?！袄资俊钡漠愜娡黄穑坏A得了菲利浦的尊敬，而且讓高盛、軟銀等跨國投資公司聞?dòng)嵍鴣?，憑借國際投資背景，“雷士”一躍成為國內(nèi)最具國際化潛質(zhì)的中國照明企業(yè)。2009廣東十大經(jīng)濟(jì)風(fēng)云人物。2012年5月25日，雷士照明的創(chuàng)始人吳長江突然宣布由于個(gè)人原因辭去公司職務(wù)。2013年1月，吳長江重新?lián)卫资緾EO。2013年4月，閻焱（軟銀賽富）辭去董事長一職，吳長江落選，由德豪潤達(dá)的王冬雷獲選為新任雷士董事長。2013年6月21日的股東大會(huì)上吳長江當(dāng)選執(zhí)行董事。經(jīng)歷過去一年的波折，吳長江終于正式重返雷士董事會(huì)。,.,吳長江其人,2014年8月8日晚間，雷士照明在香港交易所網(wǎng)站上發(fā)布公告，宣布罷免吳長江CEO職務(wù)。2015年1月5日，據(jù)證券時(shí)報(bào)網(wǎng)消息，吳長江因涉嫌挪用資金罪，已于1月4日下午正式被廣東省惠州市公安局移送至惠州市人民檢察院提請批準(zhǔn)逮捕。2016年9月1日，廣東省惠州市中級(jí)人民法院刑事審判第二庭開庭審理雷士照明（中國）有限公司前董事長、創(chuàng)始人吳長江及前董事長助理陳嚴(yán)涉嫌挪用資金案。吳長江被控涉嫌挪用雷士公司資金超9億元。,.,雷士其他股東介紹,毛區(qū)健麗，毛區(qū)健麗女士于2002年創(chuàng)立了亞盛投資公司，其致力于為中國的頂尖企業(yè)和力求在中國拓展業(yè)務(wù)的國際跨國公司提供國際化的優(yōu)質(zhì)財(cái)務(wù)顧問服務(wù)。2005年，毛區(qū)健麗與吳長江開始接觸，她帶著自己的團(tuán)隊(duì)幫助吳長江在境外設(shè)立離岸公司、搭建離岸股權(quán)架構(gòu)、引進(jìn)資本方、設(shè)計(jì)融資交易結(jié)構(gòu)等等。,軟銀賽富基金，成立于2001年，2009年更名為賽富亞洲基金，主要從事私募投資及與股權(quán)有關(guān)的投資，其投資領(lǐng)域包括亞太地區(qū)的信息技術(shù)、媒體和電信產(chǎn)業(yè)。SAIFParters是軟銀亞洲投資基金的管理公司，閻焱先生為該管理公司的首席合伙人。2006年8月，在毛區(qū)健麗的牽線搭橋下，軟銀賽富正式投資雷士。,.,雷士其他股東介紹,高盛集團(tuán)，成立于1869年，是全世界歷史最悠久、規(guī)模最大的投資銀行之一，總部設(shè)在紐約，并在東京、倫敦和中國香港設(shè)有分布，子23個(gè)國家擁有41個(gè)辦事處。主要是向全球提供廣泛的投資、咨詢和金融服務(wù)。2008年8月，高盛正式投資雷士。,施耐德電氣，1836年由施耐德兄弟建立，是世界500強(qiáng)企業(yè)之一，是法國的工業(yè)先鋒之一，其為100多個(gè)國家的能源及基礎(chǔ)設(shè)施、工業(yè)、數(shù)據(jù)中心及網(wǎng)絡(luò)、樓宇和住宅市場提供整體解決方案。2011年7月，施耐德作為戰(zhàn)略投資者成為雷士照明的第三大股東。,.,雷士其他股東介紹,德豪潤達(dá)，1996年5月創(chuàng)立于珠海，2004年在深圳證券交易所上市，是一家以小家電、LED和新能源相關(guān)業(yè)務(wù)為主的集團(tuán)性公司。在小家電業(yè)務(wù)方面，經(jīng)過10余年的發(fā)展，德豪潤達(dá)現(xiàn)已成為全球規(guī)模和技術(shù)領(lǐng)先的小家電制造企業(yè)，年產(chǎn)量近3000萬臺(tái)。在小家電行業(yè)經(jīng)營了13年之后，2009年德豪潤達(dá)進(jìn)入了一個(gè)全新的朝陽行業(yè)LED，開始了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。這一產(chǎn)業(yè)不僅擁有幾千億規(guī)模的市場，而且對(duì)節(jié)能環(huán)保、拯救地球有極其重要的意義。2012年12月，德豪潤達(dá)正式投資雷士。,.,案例概述,.,案例概述,.,案例概述,.,案例概述,.,理論依據(jù)：股權(quán)結(jié)構(gòu)，股權(quán)結(jié)構(gòu)是指股份公司總股本中，不同性質(zhì)的股份所占的比例及相互關(guān)系。股權(quán)即股票持有者所具有的與其擁有的股票比例相應(yīng)的權(quán)益及承擔(dān)一定責(zé)任的權(quán)力。股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理的基礎(chǔ)，它決定了股東結(jié)構(gòu)、股權(quán)集中程度以及大股東身份、導(dǎo)致股東行使權(quán)力的方式和效果，進(jìn)而對(duì)于公司治理模式的形成、運(yùn)作及績效有較大影響。股權(quán)結(jié)構(gòu)一般分為控制權(quán)可競爭的股權(quán)結(jié)構(gòu)和控制權(quán)不可競爭的股權(quán)結(jié)構(gòu)。在控制權(quán)可競爭的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，股東、董事（或監(jiān)事）和經(jīng)理層能各司其職，各行其能，形成健康的制衡關(guān)系，使公司治理的內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制發(fā)揮出來。風(fēng)險(xiǎn)投資（VentureCapital），廣義的風(fēng)險(xiǎn)投資指一切具有高風(fēng)險(xiǎn)、高潛在收益的投資；狹義的風(fēng)險(xiǎn)投資是指以高新技術(shù)為基礎(chǔ)，生產(chǎn)與經(jīng)營技術(shù)密集型產(chǎn)品的投資。根據(jù)美國全美風(fēng)險(xiǎn)投資協(xié)會(huì)的定義，風(fēng)險(xiǎn)投資是由職業(yè)金融家投入到新興的、迅速發(fā)展的、具有巨大競爭潛力的企業(yè)的一種權(quán)益資本。上市公司控制權(quán)及其內(nèi)部配置，控制權(quán)是公司治理理論的核心問題之一。,案例分析,.,案例分析,下面首先讓我們來看看1998年至2005年吳長江第一次離開雷士照明前雷士內(nèi)部股權(quán)的變動(dòng)情況,.,1、創(chuàng)立之初1988年，吳長江出資45萬元，他的另外兩位同學(xué)杜剛與胡永宏各出資27.5萬元，以100萬元的注冊資本在惠州創(chuàng)立了雷士照明。,案例分析,.,2、創(chuàng)始人之爭2005年，吳長江采取“以退為進(jìn)”的策略（吳長江相信雷士照明離開了他，另外兩位股東是“玩不轉(zhuǎn)”這家企業(yè)的），果然吳長江離開不到一周，雷士即遭遇全體經(jīng)銷商的“倒戈”，另外兩位股東被迫各拿8000萬元徹底離開企業(yè)，經(jīng)過這場創(chuàng)始人糾紛，吳長江獲得了雷士照明100%的股權(quán)。,案例分析,.,案例分析,下面讓我們來看看2006年至2012年吳長江第二次離開雷士照明前雷士內(nèi)部股權(quán)的變動(dòng)情況,.,3、股權(quán)結(jié)構(gòu)的演變過程經(jīng)過這場創(chuàng)始人糾紛，吳長江雖然獲得了雷士照明100%的股權(quán)。但是他為買下其他兩位創(chuàng)始人的股份以及收購世通投資有限公司，吳長江幾乎嘗試了所有可能的找錢辦法。因此，在2006年6月到2011年7月這段期間，吳長江為了引進(jìn)投資，進(jìn)行了多次的股權(quán)結(jié)構(gòu)變化。,案例分析,.,第一次融資2006年6月此時(shí)，雷士照明資金短缺，急需要資金，吳長江本是求助聯(lián)想公司，但聯(lián)想遲遲沒有做出投資決策，2006年6月27日，毛區(qū)健麗搶先一步，從陳、吳、姜處融資400萬美金、自己出資594萬美金入股雷士。,3、股權(quán)結(jié)構(gòu)的演變過程,.,第二次融資2006年8月在毛區(qū)健麗的牽線搭橋下，軟銀賽富正式?jīng)Q定投資雷士；同時(shí)，葉志如之前對(duì)雷士的200萬美元借款也在到期前進(jìn)行了由債轉(zhuǎn)股。,3、股權(quán)結(jié)構(gòu)的演變過程,.,第三次融資2008年8月2008年，雷士決定收購世通投資有限公司（世紀(jì)集團(tuán)），但資金不足，不得不再次私募融資。高盛和軟銀賽富聯(lián)合投入4656萬美元，吳長江失去第一大股東地位。,3、股權(quán)結(jié)構(gòu)的演變過程,.,第四次融資2008年8月雷士照明成功收購世通投資有限公司（世紀(jì)集團(tuán)）股權(quán)的變化。,3、股權(quán)結(jié)構(gòu)的演變過程,.,第五次融資2010年5月12日（除：其它）IPO,3、股權(quán)結(jié)構(gòu)的演變過程,.,第六次融資2011年7月21日（除：其它）隨著照明行業(yè)的變化，傳統(tǒng)照明產(chǎn)品正在向節(jié)能產(chǎn)品更新?lián)Q代。為此，雷士引進(jìn)LED照明領(lǐng)域翹楚法國施耐德電氣作為策略性股東，由軟銀賽富、高盛聯(lián)合吳長江等六大股東共同向施耐德轉(zhuǎn)讓2.88億股股票。施耐德股份占比9.22%，因此而成為雷士照明第三大股東。,3、股權(quán)結(jié)構(gòu)的演變過程,.,案例分析,我們對(duì)吳長江第二次被趕出董事會(huì)的原因進(jìn)行分析,.,1、作為創(chuàng)業(yè)者，吳長江過分自信，低估了資本引入的風(fēng)險(xiǎn)。,案例分析,2、作為投資者，軟銀賽富和高盛過分追求利益最大化，違背資本公司的職業(yè)道德，干預(yù)企業(yè)經(jīng)營。,.,自信的隱患陷入股東困局前的吳長江，為人勇敢，控制欲極強(qiáng)，并堅(jiān)信自己可以左右時(shí)局?！凹词雇顿Y者擁有企業(yè)持股上的控股權(quán)，但是他們本身不是做實(shí)業(yè)的人，他們需要自己這樣的實(shí)業(yè)家?guī)ьI(lǐng)雷士快速發(fā)展，這樣才能從雷士的投資上賺足利潤?！眳情L江吳長江甚至在出讓了董事會(huì)席位之后，非但不擔(dān)心自己的控制權(quán)旁落，反而在上市以后還大幅減持股票，這一系列的舉動(dòng)都存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。,案例分析,1、作為創(chuàng)業(yè)者，吳長江過分自信，低估了資本引入的風(fēng)險(xiǎn)。,.,對(duì)資本毫無防范的心理。毛區(qū)健麗第一次向吳長江提供融資時(shí)，運(yùn)用精準(zhǔn)的心理策略，以超低的估值獲得大比例的股權(quán)，一下子就稀釋了吳長江30%的股權(quán)，吳長江第一次吃虧。在軟銀賽富和高盛的資金陸續(xù)進(jìn)入雷士后，吳長江的股權(quán)再次遭遇巨幅稀釋，第一大股東地位拱手于人。但吳長江仍然只知資本的逐利性，只單純地認(rèn)為投資者通過投資企業(yè)賺取企業(yè)股價(jià)價(jià)差獲取利潤，卻不了解資本可以放棄“江湖道義”，將企業(yè)賣給產(chǎn)業(yè)大鱷，從而賺取更多的利潤。,1、作為創(chuàng)業(yè)者，吳長江過分自信，低估了資本引入的風(fēng)險(xiǎn)。,.,對(duì)資本毫無防范的心理。吳長江的自信滿滿再加上對(duì)資本的毫無防范，此時(shí)再引入法國施耐德，正中資本方軟銀賽富和高盛合謀的陷阱，也讓吳長江自己的局面更為不堪。前文提到，雷士引進(jìn)法國施耐德電氣作為策略性股東，由軟銀賽富、高盛聯(lián)合吳長江等六大股東，共同向施耐德轉(zhuǎn)讓2.88億股股票，施耐德耗資12.75億港元，股份占比9.13%，因此而成為雷士照明第三大股東。,1、作為創(chuàng)業(yè)者，吳長江過分自信，低估了資本引入的風(fēng)險(xiǎn)。,.,從股權(quán)占比可以看到，如果軟銀賽富和高盛就企業(yè)未來發(fā)展方向與施耐德達(dá)成一致，或施耐德向賽富和高盛承諾一個(gè)有誘惑力的退出價(jià)格，便會(huì)成為一致行動(dòng)人，吳長江無論是比股權(quán)還是比董事會(huì)席位都不占優(yōu)勢，會(huì)徹底失去企業(yè)控制權(quán)。至此，吳長江走進(jìn)了金融、產(chǎn)業(yè)資本聯(lián)袂布的“局中局”。,一致行動(dòng)人,1、作為創(chuàng)業(yè)者，吳長江過分自信，低估了資本引入的風(fēng)險(xiǎn)。,.,案例分析,按照香港的上市規(guī)則，投資人在企業(yè)上市后6個(gè)月即可自由套現(xiàn)，而且雷士照明上市滿6個(gè)月后其股價(jià)一直在4港元以上的高位徘徊，此時(shí)已經(jīng)較2.1港元的IPO價(jià)格翻了一倍，如果那時(shí)軟銀賽富陸續(xù)套現(xiàn)退出的話，將可獲得高額回報(bào)。面對(duì)如此誘人的回報(bào)誘惑，為什么軟銀賽富硬是一股都不賣呢？,2、作為投資者，軟銀賽富和高盛過分追求利益最大化，違背資本公司的職業(yè)道德，干預(yù)企業(yè)經(jīng)營。,.,因而，不排除施耐德與軟銀賽富及高盛有某種程度“合謀”的嫌疑，只要施耐德達(dá)到了控制雷士照明的目的，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間并購，軟銀賽富就可以將所持股權(quán)以更高價(jià)格轉(zhuǎn)讓給施耐德。而據(jù)雷士內(nèi)部人士透露，施耐德的張開鵬與軟銀賽富的閻焱是南京航空航天大學(xué)的校友。果不其然，2012年5月25日，吳長江被毫無征兆地“因個(gè)人原因”而辭去了雷士照明一切職務(wù)，而接替他出任董事長的則是軟銀賽富的閻焱，接替他出任CEO的則是來自于施耐德并在施耐德工作了16年的張開鵬。,2、作為投資者，軟銀賽富和高盛過分追求利益最大化，違背資本公司的職業(yè)道德，干預(yù)企業(yè)經(jīng)營。,.,第二次股權(quán)之爭的結(jié)局吳長江重回雷士董事會(huì),那吳長江為什么能夠第二次重歸雷士董事會(huì)？,.,1、第二次股權(quán)之爭帶給雷士帶來巨大損失，除了股價(jià)腰斬、股派停牌，公司業(yè)績也大幅下滑。雷士照明在2008年至2011年期間（除2009年受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響之外）各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)穩(wěn)步增長，但2012年各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)下滑顯著，毛利率由25.6%降至21.5%，稅前利潤由626億元降至116億元，降低了81.50%，本年利潤從574億元降至48億元，凈利潤跌至1.40%。,.,雷士照明20082012年財(cái)務(wù)指標(biāo)變化情況,金額單位：億元,.,.,2、施耐德逼走吳長江的做法損害了員工與供應(yīng)商的利益。這牽扯到投資者與公司利益相關(guān)者之間利益沖突的問題?！?13罷工事件”、“812斷供事件”、游行隊(duì)伍手中“逼走吳總，股價(jià)狂跌，經(jīng)營慘淡，施耐德滾蛋”的口號(hào)均反映了投資者與公司利益相關(guān)者的利益沖突。雷士照明前員工透露：眾口一心的抵制行動(dòng)或源于員工、經(jīng)銷商等方面的利益與吳長江直接捆綁。甚至，經(jīng)銷商自己就和施耐德有矛盾。業(yè)內(nèi)資深人士表示：施耐德作為外企，在和國內(nèi)經(jīng)銷商打交道的時(shí)候并不會(huì)完全遵守國內(nèi)照明行業(yè)的游戲規(guī)則。很多一直以來和吳長江關(guān)系很好的經(jīng)銷商現(xiàn)在甚至有了被取消資格的風(fēng)險(xiǎn)，因此讓他們倍感壓力。,.,.,案例分析,下面我們來看看2012年至2014年吳長江第三次離開雷士照明前雷士內(nèi)部股權(quán)的變動(dòng)情況,.,2012年12月，德豪潤達(dá)首先以場內(nèi)及場外交易的方式共購入雷士照明26038萬股，占總股本的8.24%，交易金額達(dá)7.03億港元。12月26日，德豪潤達(dá)與NVCInc.(吳長江持有的離岸公司)簽署附生效條件的股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議，NVCInc.將持有雷士照明總股本的11.81%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給德豪潤達(dá)。至此，德豪潤達(dá)以16.54億港元代價(jià)奪得雷士照明20.24%股權(quán)，成為第一大股東。,3、股權(quán)結(jié)構(gòu)的演變過程,.,2014年4月20日，通過協(xié)議，吳長江以2.34港元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給德豪潤達(dá)，比雷士照明2014年4月17日收市價(jià)格2.07港元溢價(jià)13.04%。德豪潤達(dá)通過再度從吳長江手中收購股份，累計(jì)持股比例上升至27.03%。而吳長江個(gè)人持股下降到1.71%。,3、股權(quán)結(jié)構(gòu)的演變過程,.,案例分析,吳長江為什么第三次被趕出董事會(huì)？,.,1、據(jù)公告披露，事情的直接原因是吳長江于2010年代表雷士照明公司的附屬公司惠州雷士光電科技有限公司，與另外3家公司簽署了一份長達(dá)20年的品牌授權(quán)協(xié)議，董事會(huì)卻被蒙在鼓里，而這3家公司都是由吳長江親屬所控制。王冬雷（德豪潤達(dá)董事長）稱，在當(dāng)初雙方聯(lián)手時(shí)，吳長江答應(yīng)了不再做關(guān)聯(lián)交易，但是事實(shí)上沒有或者從來不想按上市公司規(guī)則出牌，不斷擴(kuò)大關(guān)聯(lián)交易，一次又一次沖撞上市公司底線，最終使董事會(huì)忍無可忍。關(guān)聯(lián)交易似乎只是雙方戰(zhàn)火的導(dǎo)火索。吳長江在2014年7月11日的發(fā)布會(huì)上表示，王冬雷不斷越權(quán)管理，引起管理層極大不滿。特別是7月14日，董事會(huì)要把雷士照明旗下二級(jí)公司的董事、法人更換，觸及了他的底線。王冬雷當(dāng)時(shí)沒有同他商量，而是直接通過內(nèi)部通知的方式告知了員工、經(jīng)銷商。,.,德豪潤達(dá)和雷士與其說是合作，不如說是從生產(chǎn)到品牌到銷售德豪對(duì)雷士的漸進(jìn)式把控。雷士照明的最大優(yōu)勢體現(xiàn)在渠道和品牌上，吳長江和王冬雷都希望能夠?qū)⑵湔莆赵谑种?，就此產(chǎn)生很大的糾紛。吳長江曾設(shè)想，將雷士照明的經(jīng)銷商渠道整合為一家公司，利益捆綁，做一個(gè)“大雷士”，整合進(jìn)上市公司資源。股份大了，話語權(quán)就多了，如果王冬雷不同意，就把渠道單獨(dú)上市。而王冬雷也不愿意放過渠道這塊肥肉。公開資料顯示，雷士照明和德豪潤達(dá)兩家公司曾就銷售和采購確定關(guān)聯(lián)交易預(yù)期。但從實(shí)際操作來看，這些關(guān)聯(lián)交易計(jì)劃的最大受益者是德豪潤達(dá)，雷士照明為其銷售保駕護(hù)航。,2、德豪潤達(dá)對(duì)雷士從渠道到品牌漸進(jìn)式把控,.,案例分析,吳長江能否第三次回到董事會(huì)？,.,由于股權(quán)的一步步轉(zhuǎn)讓，吳長江在雷士照明的話語權(quán)已降至歷史最低的1.71%，與此同時(shí)，已有30家(全部共36家)雷士照明經(jīng)銷商表示支持董事會(huì)決議。雷士照明發(fā)生在2005年和2012年的兩次高層“宮斗”，吳長江，回到雷士照明掌舵人的位置。然均憑借經(jīng)銷商力挺最終力挽狂瀾而，經(jīng)過兩年的時(shí)間，此前一直支持吳長江的經(jīng)銷商有的已經(jīng)拿不定主意。某財(cái)經(jīng)觀察人士表示，對(duì)渠道的控制此前一直是吳長江的優(yōu)勢，但這一次這種優(yōu)勢或已不再。目前雷士照明大股東是德豪潤達(dá)，經(jīng)銷商很難再一邊倒支持吳長江。,吳長江要想第三次重返董事會(huì)困難重重,.,案例啟示,雷士照明的股權(quán)之爭給上市公司以哪些啟示？,.,從吳長江三次“被趕走”來看，吳長江與資本方的爭斗，其本質(zhì)是股權(quán)與控制權(quán)的爭斗，而在合作與博弈的過程中，吳長江依賴資本，卻又不想受制于資本，資本方自然不示弱，最終雙方矛盾激化，導(dǎo)致一拍兩散甚至不歡而散。雷士照明在吳長江與資本方的斗爭過程中，如何處理股東之間、創(chuàng)始人之間、創(chuàng)始人與投資者之間的利益之爭，是中國民營企業(yè)不得不面對(duì)的轉(zhuǎn)型問題。,.,1、不要到需要資金時(shí)再融資。等到需要資金的時(shí)候再去找投資人是來不及的，這時(shí)找投資人往往會(huì)讓自己在談判時(shí)處于劣勢，顯得底氣不足。,.,2、引入資本要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，了解投資人的戰(zhàn)略等，制定出完整的預(yù)案。吳長江在為雷士照明引入資本前，就是由于沒有對(duì)資本引入的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，導(dǎo)致在資本介入后，喪失了自己對(duì)企業(yè)的控制。雷士風(fēng)波，表面上看是一場創(chuàng)始人與投資人的內(nèi)部之爭，但本質(zhì)其實(shí)是公司治理結(jié)構(gòu)求取平衡的一個(gè)過程。在企業(yè)發(fā)展過程中，需要融資不得不引入戰(zhàn)略投資者，一旦創(chuàng)始人和投資人發(fā)生分歧，這種基于文化因素的控制欲望往往導(dǎo)致沖突偏離商業(yè)契約，而作為戰(zhàn)略投資者的PE/VC往往就是西式思維，重視契約利益至上，雙方隔閡分歧就會(huì)進(jìn)一步加大。,.,3、不要輕易將主動(dòng)權(quán)交給投資人，在創(chuàng)業(yè)的過程中沒有人會(huì)樂善好施。(李彥宏語)