全面預(yù)算管理與控制PPT課件_第1頁
全面預(yù)算管理與控制PPT課件_第2頁
全面預(yù)算管理與控制PPT課件_第3頁
全面預(yù)算管理與控制PPT課件_第4頁
全面預(yù)算管理與控制PPT課件_第5頁
已閱讀5頁,還剩260頁未讀, 繼續(xù)免費(fèi)閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請(qǐng)進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡介

2020/4/28,.,1,全面預(yù)算管理創(chuàng)新與控制,主講:石斌,2020/4/28,.,2,講師介紹,中國管理科學(xué)研究院特約研究員中國總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)簽約講師財(cái)政部天和經(jīng)濟(jì)研究所專家委員會(huì)成員凱恩斯(中國)微觀經(jīng)濟(jì)研究院首席財(cái)務(wù)研究員曾擔(dān)任上市公司與央企財(cái)務(wù)總監(jiān),擁有十五年豐富的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。連續(xù)兩年榮膺中華講師協(xié)會(huì)財(cái)務(wù)管理類全國十強(qiáng)講師。,石斌,愿與中國企業(yè)家、財(cái)務(wù)總監(jiān)共同提升中國企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值和財(cái)務(wù)管理能力!,2020/4/28,.,3,課程介紹,供給側(cè)改革財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理(精品課)財(cái)務(wù)報(bào)表解讀和管理決策財(cái)務(wù)管理者能力框架財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力塑造與修煉企業(yè)稅收策劃與納稅風(fēng)險(xiǎn)管理全面預(yù)算管理與控制項(xiàng)目管理中的財(cái)務(wù)控制突破中小企業(yè)融資的瓶頸,核心課程,2020/4/28,.,4,熱身游戲團(tuán)隊(duì)建設(shè),每個(gè)小組分別代表來自不同的財(cái)務(wù)部選舉財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)部名稱理財(cái)理念財(cái)務(wù)經(jīng)理就職演說,2020/4/28,.,5,通過本課程學(xué)習(xí),全面掌握預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析和考核的方法,提升全面預(yù)算管理的實(shí)戰(zhàn)技巧和應(yīng)用能力,幫助企業(yè)建立全面預(yù)算管理體系。,培訓(xùn)目的:,2020/4/28,.,6,第一講全面預(yù)算管理的重要性,2020/4/28,.,7,全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和困惑,?,?,?,為什么企業(yè)預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳?為什么企業(yè)預(yù)算與實(shí)際成果相差甚大?為什么企業(yè)預(yù)算編制一套、執(zhí)行卻是另一套?為什么高績效的預(yù)算管控系統(tǒng)不僅沒有提升績效反而增大企業(yè)運(yùn)營成本?為什么預(yù)算執(zhí)行結(jié)果在績效考核時(shí)流于形式?為什么從上至下都認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的事?為什么,缺乏組織保障、高度認(rèn)同和執(zhí)行力,2020/4/28,.,8,中國移動(dòng)預(yù)算管理存在的問題,中國移動(dòng)的預(yù)算只是基于財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算,由于末端未與業(yè)務(wù)流緊密結(jié)合不能從業(yè)務(wù)活動(dòng)為起始評(píng)估預(yù)算的合理性;各地市公司預(yù)算一方面停留在編制的過程,在實(shí)際執(zhí)行中,不能嚴(yán)格按預(yù)算控制開支,也沒有對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)反饋,沒有發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。,另一方面缺乏相應(yīng)考核機(jī)制,對(duì)于各部門預(yù)算局限于總量管理,沒有按照預(yù)算的執(zhí)行情況分部門、分季度考核,從而將省公司對(duì)于預(yù)算考核的壓力全部交給財(cái)務(wù)部門;在實(shí)際操作中沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略在資源分配層面的作用,預(yù)算管理作為戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持體系未能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。,.,如何理解全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的重要性?,2020/4/28,.,10,從四個(gè)維度理解企業(yè)預(yù)算管理,四個(gè)維度,公司治理角度,戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略角度,公司資源配置角度,公司執(zhí)行力角度,預(yù)算對(duì)績效歸責(zé)性,預(yù)算對(duì)目標(biāo)的支持性,2020/4/28,.,11,從公司治理的角度理解全面預(yù)算,2020/4/28,.,12,公司治理與內(nèi)部控制、全面預(yù)算管理是一種嵌合關(guān)系,公司治理公司治理要有效,關(guān)鍵是董事會(huì)要發(fā)揮作用,提高獨(dú)立董事的比重。,內(nèi)部控制公司治理的有機(jī)組成部分,同時(shí)為全面預(yù)算管理的實(shí)行提供基礎(chǔ)。,全面預(yù)算預(yù)算控制是內(nèi)部控制的一個(gè)重要控制手段。,萬科地產(chǎn)通過財(cái)權(quán)的集中統(tǒng)一安排,解決公司了治理中“配置和行使權(quán)”的問題。,2020/4/28,.,13,13,視頻案例一:,柯達(dá)公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù),2020/4/28,.,14,什么都可以出錯(cuò),戰(zhàn)略不能出錯(cuò);什么都可以失敗,戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失?。?彼得德魯克,決定企業(yè)成敗的90%是戰(zhàn)略,2020/4/28,.,15,預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的重要性主要表現(xiàn)在配置資源、監(jiān)督過程、落實(shí)責(zé)任、突出重點(diǎn)和評(píng)價(jià)結(jié)果上沒有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的公司戰(zhàn)略;沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的公司預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算,難以提升公司的競爭能力和價(jià)值,從公司戰(zhàn)略實(shí)施的角度理解全面預(yù)算,2020/4/28,.,16,案例:寶鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算管理,2020/4/28,.,17,從企業(yè)內(nèi)部資源配置的角度理解全面預(yù)算,預(yù)算編制,預(yù)算控制,預(yù)算結(jié)果,資源價(jià)值配置,資源價(jià)值控制,資源價(jià)值產(chǎn)出,投入,產(chǎn)出,預(yù)算系統(tǒng),(發(fā)散配置),(收斂控制),企業(yè)資源通過發(fā)散配置和收斂控制,保證投入的資源的使用對(duì)目標(biāo)的趨同,2020/4/28,.,18,企業(yè)資源的應(yīng)用必須體現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造,決策部門,職能部門(銷售),生產(chǎn)部門,企業(yè)內(nèi)部資源消耗的執(zhí)行與責(zé)任,資源消耗表現(xiàn)在對(duì)構(gòu)成營業(yè)成本:直接人工、直接材料、燃料與動(dòng)力的管理與控制。,消耗資源表現(xiàn)在對(duì)決策形成的投資、融資、商業(yè)模式等的管理和控制。,企業(yè)資源是指企業(yè)擁有和控制的有效因素的總和,包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序技能和知識(shí)。分為有形資源、無形資源與組織資源。,消耗資源表現(xiàn)在對(duì)營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用的管理和控制。,2020/4/28,.,19,討論與咨詢:,預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的事情嗎?,2020/4/28,.,20,從企業(yè)執(zhí)行的角度理解全面預(yù)算,預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與日常生產(chǎn)經(jīng)營的鏈接,預(yù)算管理需要公司全員的參與與執(zhí)行!,預(yù)算管理不僅是財(cái)務(wù)部門的事情,需要全員參與!,2020/4/28,.,21,全面預(yù)算管理的本質(zhì),“預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則,他是一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系,是與整個(gè)公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系;預(yù)算是與日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系;預(yù)算是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系”。,當(dāng)代會(huì)計(jì)學(xué)家湯谷良先生,2020/4/28,.,22,石斌老師對(duì)全面預(yù)算管理的定義,全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,對(duì)未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和編制,并通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控,將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析,從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整,進(jìn)行績效評(píng)價(jià),幫助管理者更加高效地執(zhí)行和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。,2020/4/28,.,23,規(guī)劃未來,強(qiáng)化控制,溝通和協(xié)調(diào),D,考核和激勵(lì),全面預(yù)算管理的作用,實(shí)施全面預(yù)算管理的重要意義,2020/4/28,.,24,全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)框架,激勵(lì)考核,預(yù)算分析,預(yù)算調(diào)整,預(yù)算執(zhí)行,預(yù)算編制,組織保證,全面預(yù)算管理,2020/4/28,.,25,第二講全面預(yù)算實(shí)施的環(huán)境保障,2020/4/28,.,26,全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境一:高層領(lǐng)導(dǎo)重視及全員參與,領(lǐng)導(dǎo)支持,部門參與,員工協(xié)作,全面預(yù)算管理是典型的“一把手”工程,不僅要求高層領(lǐng)導(dǎo)直接介入授權(quán)、審批等具體環(huán)節(jié),而且在整個(gè)落實(shí)過程中都需要領(lǐng)導(dǎo)階層的支持。,全面預(yù)算管理離不開部門的參與,特別是業(yè)務(wù)部門“一把手”的參與。,全面預(yù)算管理是一種全員參與的管理方式,成功與否取決于預(yù)算過程個(gè)階段所涉及人員的認(rèn)同與協(xié)作。因此,一定要重視人的因素,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。,2020/4/28,.,27,預(yù)算決策機(jī)構(gòu),預(yù)算日常牽頭機(jī)構(gòu),預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu),預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu),預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu),全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境二:健全的預(yù)算組織體系,2020/4/28,.,28,董事會(huì),CEO,CFO,預(yù)算會(huì)議,預(yù)算批準(zhǔn)(決策機(jī)構(gòu)),簽發(fā)預(yù)算,目標(biāo)及預(yù)算討論,利潤中心(事業(yè)部、子公司),預(yù)算執(zhí)行與控制,預(yù)算編制及批準(zhǔn),預(yù)算委員會(huì),財(cái)務(wù)管理,會(huì)計(jì)信息,預(yù)算控制,成本管理,預(yù)算實(shí)施的組織結(jié)構(gòu),成本中心(生產(chǎn)廠),費(fèi)用中心(職能部門),預(yù)算牽頭機(jī)構(gòu),預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu),子公司財(cái)務(wù)部,2020/4/28,.,29,預(yù)算決策機(jī)構(gòu)的主要職責(zé):董事會(huì),2020/4/28,.,30,預(yù)算決策機(jī)構(gòu)的主要職責(zé):預(yù)算管理委員會(huì),2020/4/28,.,31,預(yù)算日常組織機(jī)構(gòu)的主要職責(zé):各級(jí)財(cái)務(wù)部門,2020/4/28,.,32,預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的主要職責(zé):各責(zé)任中心,2020/4/28,.,33,預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)和預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)的主要職責(zé),2020/4/28,.,34,預(yù)算責(zé)任單位的分類與含義,預(yù)算責(zé)任單位按投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系分為五種類型:利潤中心、收入中心、成本中心、費(fèi)用中心和投資中心各類型責(zé)任中心之間的區(qū)別為:投資中心和利潤中心的差別,在于前者擁有完全的資本權(quán);收入中心和利潤中心同樣獲得收入,但前者不應(yīng)當(dāng)有完全的定價(jià)權(quán);成本中心和利潤中心同樣考核效率和效益,但后者是被鼓勵(lì)形成一定外部業(yè)務(wù)的發(fā)展能力對(duì)各責(zé)任中心考核的內(nèi)容:1、利潤中心考核:利潤2、收入中心考核:收入與費(fèi)用分開考核3、成本中心考核:成本和相關(guān)活動(dòng)耗費(fèi)4、費(fèi)用中心考核:費(fèi)用和相關(guān)活動(dòng)耗費(fèi)5、投資中心考核:投資回報(bào),2020/4/28,.,35,中國移動(dòng)責(zé)任中心劃分以及權(quán)限規(guī)定,2020/4/28,.,36,完善的基礎(chǔ)管理是保證定額和成本核算等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性的前提。因此,企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理一定要從源頭抓起,加強(qiáng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和成本核算等基礎(chǔ)管理工作。,建立完善的預(yù)算管理制度、預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則(操作手冊(cè))以及各項(xiàng)配套的管理制度是保障預(yù)算能夠順利推進(jìn)的前提。,全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境三:完善的內(nèi)部管理制度和管理信息統(tǒng)計(jì)體系,2020/4/28,.,37,全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境四:建立配套的績效考核體系體系,建立科學(xué)的績效管理體系是落實(shí)全面預(yù)算管理目標(biāo)的保證;全面預(yù)算管理要與企業(yè)績效體系相結(jié)合,形成一個(gè)完整的企業(yè)績效控制系統(tǒng),這樣才能夠承擔(dān)起戰(zhàn)略監(jiān)控的任務(wù);建立集團(tuán)的業(yè)績管理體系,有效的將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解,通過對(duì)這些指標(biāo)的控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。,2020/4/28,.,38,討論與咨詢:,如何組建公司預(yù)算管理組織?,2020/4/28,.,39,第三講全面預(yù)算編制的啟動(dòng)、實(shí)施,.,四步法制定與實(shí)施全面預(yù)算的編制與批準(zhǔn),2020/4/28,.,41,年度戰(zhàn)略研討,.,差異化型,成本領(lǐng)先型,整合型,進(jìn)攻型,穩(wěn)健性性,增長型,企業(yè)總體戰(zhàn)略,密集性增長,一體化,多元化,.,企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)注意的問題,1,2,3,第一,戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)。將其做精做強(qiáng),做成行業(yè)“獨(dú)一份”,不斷增強(qiáng)核心競爭力,是許多成功的跨國公司的經(jīng)驗(yàn)之談。,第二,發(fā)展目標(biāo)不能過于激進(jìn),不能盲目追逐市場(chǎng)熱點(diǎn),不能脫離企業(yè)實(shí)際,為追求“超常規(guī)”、“跨越式”發(fā)展,可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張或經(jīng)營失敗。,第三,在過于保守的戰(zhàn)略引導(dǎo)下,企業(yè)由于發(fā)展目標(biāo)易實(shí)現(xiàn)而沾沾自喜,久而久之,在激烈的市場(chǎng)競爭中往往不能及時(shí)抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì),導(dǎo)致發(fā)展滯后,最終難以逃脫被淘汰的命運(yùn)。,.,戰(zhàn)略分析的內(nèi)容,戰(zhàn)略分析,宏觀環(huán)境分析,外部環(huán)境分析,內(nèi)部環(huán)境分析,產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析,競爭環(huán)境分析,市場(chǎng)需求分析,企業(yè)資源分析,企業(yè)核心能力分析,.,宏觀環(huán)境PEST分析,-人口因素社會(huì)流動(dòng)性和各階層對(duì)企業(yè)期望消費(fèi)者心理文化傳統(tǒng)和價(jià)值觀,-技術(shù)水平技術(shù)力量新技術(shù)的發(fā)展,-社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)社會(huì)發(fā)展水平經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策金融市場(chǎng)環(huán)境,-政府行為法律法規(guī)政局穩(wěn)定狀態(tài)國際政治法律環(huán)境,.,46,宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn),十九大召開的意義與價(jià)值新常態(tài)經(jīng)濟(jì)增速放緩供給側(cè)改革一帶一路遠(yuǎn)景移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)+低成本優(yōu)勢(shì)削弱人口紅利消失拐點(diǎn)出現(xiàn)通脹與滯脹壓力,.,產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析:波特五力模型,.,競爭方式(價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、品牌等方面展開),.,共享單車產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析:波特五力模型,.,.,步驟五,步驟四,步驟三,步驟一,對(duì)市場(chǎng)競爭者的界定,針對(duì)最有價(jià)值的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì),制定出有效的競爭策略;針對(duì)必須改善的劣勢(shì)和最值得注意的外部威脅,制定出強(qiáng)有力的改善和防備措施。,步驟六,步驟二,通過與競爭者的比較找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì),SWOT分析步驟,通過與競爭者的比較找出企業(yè)的劣勢(shì),通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析,尋找企業(yè)的機(jī)會(huì)。,通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析,尋找企業(yè)的威脅。,.,中國移動(dòng)SWOT分析,優(yōu)勢(shì),資金實(shí)力雄厚、高額盈利能力和成本優(yōu)勢(shì);強(qiáng)大的用戶規(guī)模及高ARPU值;品牌優(yōu)勢(shì):企業(yè)品牌、全球通、動(dòng)感地帶、神州行、移動(dòng)夢(mèng)等業(yè)務(wù)品牌;渠道優(yōu)勢(shì),劣勢(shì),固網(wǎng)資源相對(duì)匱乏3G、4G網(wǎng)絡(luò)尚不成熟,.,中國移動(dòng)SWOT分析,機(jī)會(huì),政府對(duì)自主創(chuàng)新的3G和4G網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的扶持政策;信息消費(fèi)規(guī)模的快速成長;移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)革命;4G網(wǎng)絡(luò)的推廣和應(yīng)用,劣勢(shì),兩大運(yùn)營商對(duì)中國移動(dòng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的沖擊;互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)環(huán)境趨于融合的特點(diǎn)帶來的挑戰(zhàn),.,產(chǎn)品組合的競爭地位分析,.,制定競爭策略與防備措施的模板,優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì),(1),(2),(3),競爭策略,(1),(2),(3),劣勢(shì):,改善措施:,(1),(2),(1),(2),(3),威脅:,(1),(2),改善措施:,(1),(2),(3),.,討論與咨詢:,根據(jù)競爭策略與防備措施模板,對(duì)您所在的企業(yè)進(jìn)行競爭地位的分析。,.,企業(yè)資源分析,組織資源03,無形資源02,有形資源01,企業(yè)資源的主要類型,是指可見的,能用貨幣計(jì)量的資源,包括物資資源和財(cái)務(wù)資源。,企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能,它涵蓋在企業(yè)規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制體系中。,企業(yè)資源是指企業(yè)擁有和控制的有效因素的總和,包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序技能和知識(shí)。企業(yè)資源分析的目的在與識(shí)別企業(yè)資源狀況、企業(yè)資源方面所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及未來戰(zhàn)略目標(biāo)制定和實(shí)施影響如何。,企業(yè)長期積累的,沒有實(shí)物形態(tài),甚至無法用貨幣精確度量的資源。包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)和企業(yè)文化。,.,戰(zhàn)略與公司資源,配置與改善,轉(zhuǎn)化與決定,公司資源,核心競爭力,公司戰(zhàn)略,.,持久的資源,對(duì)客戶具有價(jià)值,稀缺的資源,不可被模仿的資源,不可替代的資源,判斷企業(yè)的核心競爭能力,核心競爭能力是指為企業(yè)帶來相對(duì)于競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢(shì)的資源和能力。,.,核心二,企業(yè)文化:中國手機(jī)行業(yè)的演變,伴隨著太多企業(yè)的沉浮-文化是關(guān)鍵問題,本分是OPPO的核心文化。,品牌溢價(jià):比蘋果更低價(jià)格與美譽(yù)度。,實(shí)力:資源投入集中,OPPO是事業(yè),而非生意,具體系現(xiàn)在:研發(fā)實(shí)力、資金實(shí)力、運(yùn)營實(shí)力的聚焦。,產(chǎn)品:差異化賣點(diǎn)拍照、音樂、舒適度、待機(jī),核心一,核心三,核心四,OPPO核心競爭力的構(gòu)建,2020/4/28,.,61,戰(zhàn)略選擇,總體戰(zhàn)略,范圍、性質(zhì)、目標(biāo),選擇主業(yè),每種業(yè)務(wù)一個(gè),產(chǎn)品,市場(chǎng),競爭優(yōu)勢(shì)的來源,業(yè)務(wù)計(jì)劃,財(cái)務(wù)計(jì)劃,職能戰(zhàn)略,每種職能的戰(zhàn)略,財(cái)務(wù),銷售,人力資源,考核控制體系,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,制定明確的未來戰(zhàn)略,明確公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)計(jì)劃、部門業(yè)務(wù)及計(jì)劃,能夠幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍,有助于預(yù)算制定過程中對(duì)資源分配做出更好的決策。,.,中國移動(dòng)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的績效管理模式,SBP閉環(huán)良性循環(huán)系統(tǒng),中國移動(dòng)2011年2015年戰(zhàn)略目標(biāo):鑄就國際領(lǐng)先實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,.,中國移動(dòng)戰(zhàn)略預(yù)算管理模型,戰(zhàn)略管理目標(biāo),戰(zhàn)略管理重點(diǎn),預(yù)算指標(biāo)體系,預(yù)算編制體系,公司價(jià)值最大化,增長管理,盈余管理,風(fēng)險(xiǎn)管理,EVAROEEBITDA,通信業(yè)務(wù)收入新業(yè)務(wù)收入,資產(chǎn)負(fù)債率壞賬比率速動(dòng)比率,各類單項(xiàng)預(yù)算,預(yù)計(jì)損益表,預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表,.,討論與咨詢:,請(qǐng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析工具,定位貴公司2018年公司戰(zhàn)略。,2020/4/28,.,65,年度經(jīng)營目標(biāo),2020/4/28,.,66,年度經(jīng)營目標(biāo)的概念,年度經(jīng)營目標(biāo)是從企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件的基礎(chǔ)上所制定的公司下一年度經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的境界或所取得的結(jié)果。,2020/4/28,.,67,年度經(jīng)營目標(biāo)的制定要符合SMART原則,2020/4/28,.,68,年度經(jīng)營目標(biāo)的確定必須符合市場(chǎng)的客觀需求,以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)(產(chǎn)品市場(chǎng)、勞務(wù)市場(chǎng)和資本市場(chǎng))。,1、市場(chǎng)原則,2、股東期望,3、充分挖潛,公司生存和發(fā)展的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化,股東價(jià)值的增長核心是凈資產(chǎn)收益率的增長。因此,年度經(jīng)營目標(biāo)必須考慮行業(yè)凈資產(chǎn)收益率的平均水平。,以市場(chǎng)為基礎(chǔ),考慮行業(yè)平均利潤率水平,在充分挖潛的前提下確定預(yù)算目標(biāo)。,年度經(jīng)營目標(biāo)的確定:一方面可以引導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)按預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行;另一方面以終為始定義企業(yè)年度要達(dá)到的經(jīng)營結(jié)果。,年度經(jīng)營目標(biāo)制定的原則,2020/4/28,.,69,財(cái)務(wù)觀點(diǎn):提高股東收益的動(dòng)力,顧客觀點(diǎn):加以區(qū)分的價(jià)值方案,內(nèi)部化觀點(diǎn):如何創(chuàng)造和保持價(jià)值,學(xué)習(xí)成長觀點(diǎn)無形資產(chǎn)的重要性:員工,系統(tǒng),環(huán)境和文化,提高股東收益,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,利潤增長戰(zhàn)略,優(yōu)化成本結(jié)構(gòu),贈(zèng)強(qiáng)資本利用,提高顧客價(jià)值,拓展盈利空間,股東收益運(yùn)用資本利潤,單位成本,資本周轉(zhuǎn),顧客盈利性,新產(chǎn)品和服務(wù)的利潤,產(chǎn)品領(lǐng)袖,顧客解決方案,顧客價(jià)值方案低成本,價(jià)格,質(zhì)量,時(shí)間,功能,服務(wù),關(guān)系,品牌,產(chǎn)品/服務(wù),關(guān)系,形象,顧客認(rèn)可率,顧客留存率,顧客滿意度,市場(chǎng)份額,操作主導(dǎo)(生產(chǎn)和遞送產(chǎn)品與服務(wù)的過程),客戶管理主導(dǎo)(提高顧客價(jià)值的過程),創(chuàng)新主導(dǎo)(創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的過程),監(jiān)督和社會(huì)化主導(dǎo)(改善環(huán)境和社區(qū)的過程),一個(gè)一體化的機(jī)構(gòu),競爭力戰(zhàn)略,技術(shù)戰(zhàn)略,行事氛圍,年度經(jīng)營目標(biāo)確定的方法,一、應(yīng)用平衡計(jì)分卡確定年度預(yù)算目標(biāo)目標(biāo),2020/4/28,.,70,中國移動(dòng)平衡計(jì)分卡模型,EVA,WACC,ROIC,財(cái)務(wù)績效,客戶價(jià)值,內(nèi)部流程,學(xué)習(xí)與成長,凈資產(chǎn)回報(bào)率,主營業(yè)務(wù)收入,利潤總額,成本費(fèi)用占收比,逾期用戶欠費(fèi)率,新增用戶數(shù),用戶離網(wǎng)率,市場(chǎng)占有率,人均利潤總額,網(wǎng)絡(luò)資源利用率,資本性支出占收比,員工滿意度,客戶信息準(zhǔn)確率,企業(yè)文化度,2020/4/28,.,71,Level1,Level2,Level3,Level4,Level5,設(shè)定標(biāo)桿目標(biāo),尋找標(biāo)桿,收集數(shù)據(jù),構(gòu)建系統(tǒng)學(xué)習(xí)機(jī)制,確定預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值,年度經(jīng)營目標(biāo)確定的方法,二、應(yīng)用標(biāo)桿管理法確定年度預(yù)算目標(biāo),標(biāo)桿管理是20世紀(jì)80年代美國企業(yè)向日本施樂公司學(xué)習(xí)過程中首創(chuàng)的一種管理方法。,2020/4/28,.,72,年度經(jīng)營目標(biāo)確定的方法,三、聯(lián)合基數(shù)法確定目標(biāo)利潤提出者2000年國家級(jí)有突出貢獻(xiàn)的中青年專家、杭州商學(xué)院院長胡祖光教授在國家自然科學(xué)基金課題“不對(duì)稱信息下的委托代理理論研究”中,提出了確定預(yù)算基數(shù)的“聯(lián)合基數(shù)法理論”,將“聯(lián)合基數(shù)法理論”引入預(yù)算管理工作?!奥?lián)合基數(shù)法理論”的內(nèi)涵所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”,即讓下級(jí)自己定一個(gè)能完成的利潤基數(shù),在這個(gè)基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個(gè)基數(shù)的90確認(rèn)為正式的預(yù)算基數(shù)。超過預(yù)算基數(shù)的利潤,全部歸下級(jí)作為獎(jiǎng)勵(lì)。在年終對(duì)年度預(yù)算數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行比較,如果年度預(yù)算數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù),按差距的95對(duì)下級(jí)進(jìn)行罰款?!奥?lián)合基數(shù)法理論”的優(yōu)點(diǎn)企業(yè)采用“聯(lián)合基數(shù)法理論”,參與編制預(yù)算的單位就不得不將真實(shí)的數(shù)據(jù)提供出來,這樣最符合他們的利益。換句話說,通過“聯(lián)合基數(shù)法理論”,可以將企業(yè)和個(gè)人利益最大限度地結(jié)合起來,同時(shí)也會(huì)大大提高各部門員工的工作積極性。,2020/4/28,.,73,年度經(jīng)營目標(biāo)確定的方法,三、聯(lián)合基數(shù)法確定目標(biāo)利潤案例:某公司營銷預(yù)算營銷部經(jīng)理在編制預(yù)算時(shí),自報(bào)完成利潤300萬,而實(shí)際完成利潤700萬。如果按自報(bào)完成利潤300萬,具體計(jì)算如下:預(yù)算基數(shù)300萬X90%=270萬超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)700萬270萬430萬少報(bào)預(yù)算罰款(700300)X95%380萬實(shí)際獲得獎(jiǎng)金430萬380萬50萬如果按實(shí)際完成的700萬利潤自報(bào),則具體計(jì)算如下:預(yù)算基數(shù)700萬X90%630萬超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)700萬630萬70萬少報(bào)預(yù)算罰款(700700)X95%0萬實(shí)際獲得獎(jiǎng)金70萬0萬70萬結(jié)論:由上可知,由于這個(gè)營銷經(jīng)理的實(shí)際完成利潤能力700萬,他如果不如實(shí)上報(bào),雖然可以超基數(shù)而獲得獎(jiǎng)金430萬;但同時(shí)他也將面臨380萬的“少報(bào)預(yù)算罰款”,因此,他實(shí)際只能拿到的獎(jiǎng)金只有50萬。而當(dāng)他如實(shí)上報(bào)700萬利潤時(shí),盡管超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)只有70萬,但由于沒有了“少報(bào)預(yù)算罰款”,可獲得的凈獎(jiǎng)勵(lì)比不如實(shí)上報(bào)要大的多。因此這個(gè)營銷經(jīng)理決定如實(shí)上報(bào)利潤700萬,這是符合他利益的選擇,同時(shí)也符合了企業(yè)的利益。,2020/4/28,.,74,年度經(jīng)營目標(biāo)的分解,公司目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃年度預(yù)算季度預(yù)算經(jīng)營進(jìn)度,長期,3-5年,每年,每季,每天,目標(biāo)的分解:階段性、項(xiàng)目細(xì)分,目標(biāo)管理,目標(biāo)分解包括四個(gè)層次:(一)、高層的目標(biāo)代表一個(gè)組織的整體目標(biāo);(二)、中層各部門的目標(biāo)必須代表為貫徹各部門所期望的各項(xiàng)成果;(三)、基層工作單位目標(biāo)必須代表完成基層工作目標(biāo)的各項(xiàng)基本要素;(四)、個(gè)人目標(biāo)代表為完成崗位目標(biāo)的要求。,2020/4/28,.,75,中石油確定目標(biāo)利潤的方法,根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略確定“年度目標(biāo)利潤”;分析股東或國資委期望的凈資產(chǎn)收益率、石油行業(yè)凈資產(chǎn)收益率、投資增效、石油價(jià)格及其他因素對(duì)年度目標(biāo)利潤的影響;分別測(cè)算股份公司、國內(nèi)技術(shù)服務(wù)公司、海外石油勘探開發(fā)公司、國際工程技術(shù)公司和參股公司的以前年度利潤;,確定利潤總額預(yù)算、凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)并為資金預(yù)算提供依據(jù)。,2020/4/28,.,76,預(yù)算編制的啟動(dòng),2020/4/28,.,77,孫子曰:,夫未戰(zhàn)而廟算,得算多也;未戰(zhàn)而廟算不勝者,得算少也。多算勝,少算不勝,而況于無算乎!吾以此觀之,勝負(fù)見矣。,2020/4/28,.,78,預(yù)算編制的會(huì)議形式,預(yù)算啟動(dòng)會(huì)部門內(nèi)部溝通會(huì)議跨部門溝通會(huì)議,2020/4/28,.,79,預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議議題,2020/4/28,.,80,討論與咨詢:,作為財(cái)務(wù)總監(jiān)您如何召開您的公司預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議?(會(huì)議內(nèi)容或議題),2020/4/28,.,81,預(yù)算編制并非孤立活動(dòng),企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的目的歸根結(jié)底還是服務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略;企業(yè)應(yīng)將預(yù)算的編制過程視作為實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)而制定行動(dòng)計(jì)劃的過程。,1、經(jīng)營業(yè)績不是預(yù)算編制出來的,而是由生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造,要準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)收入、利潤業(yè)績,必須準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)、合理安排生產(chǎn);2、業(yè)績預(yù)測(cè)必須通過業(yè)務(wù)預(yù)算驅(qū)動(dòng)。,全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)管理責(zé)任的落實(shí),業(yè)績是由企業(yè)全體員工創(chuàng)造出來的,而并非是財(cái)務(wù)人員獨(dú)立創(chuàng)造。預(yù)算編制推行“誰干事誰編制預(yù)算,干什么事編制什么預(yù)算,誰編的預(yù)算誰負(fù)責(zé)”。,預(yù)算編制需要全員參與,必須加強(qiáng)部門之間的溝通與協(xié)作。,企業(yè)需要合理設(shè)計(jì)預(yù)算編制工作組織流程,確保不同層級(jí),不同部門的預(yù)算編制工作合理進(jìn)行。,目標(biāo)支持性,思維性,業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)性,責(zé)任性,時(shí)間性,確定預(yù)算編制的原則,原則,2020/4/28,.,82,堅(jiān)持“責(zé)、權(quán)、利”清晰的原則,要保證“責(zé)、權(quán)、利”清晰的原則,有必要把預(yù)算分為直接可控預(yù)算、間接可控預(yù)算、分?jǐn)偪煽仡A(yù)算和不可控預(yù)算:,直接可控的預(yù)算由業(yè)務(wù)部門直接編制或業(yè)務(wù)部門根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)編制;間接可控預(yù)算由歸口部門根據(jù)各部門需求匯總并分?jǐn)傊粮鳂I(yè)務(wù)部門;分?jǐn)偪煽仡A(yù)算由歸口部門部門編制并分?jǐn)傊翗I(yè)務(wù)部門;不可控預(yù)算由財(cái)務(wù)部門直接編制。,案例:市場(chǎng)部門、網(wǎng)絡(luò)部門預(yù)算編制,2020/4/28,.,83,浙江移動(dòng)預(yù)算編制的原則,在預(yù)算編制過程中,浙江移動(dòng)堅(jiān)持做到四個(gè)“結(jié)合”,實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“零”,一個(gè)“匹配”,一個(gè)“控制”。,四個(gè)結(jié)合,兩個(gè)零,一個(gè)匹配,一個(gè)控制,結(jié)合經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境、結(jié)合市場(chǎng)競爭形勢(shì)、結(jié)合公司經(jīng)營戰(zhàn)略、結(jié)合統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù);,管理費(fèi)用零增長和非生產(chǎn)性投資零增長,市場(chǎng)營銷費(fèi)用增長與收入增長相匹配,網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用支出的合理控制,2020/4/28,.,84,確定預(yù)算編制的質(zhì)量要求,統(tǒng)一性,嚴(yán)肅性,重要性,明確和規(guī)范有關(guān)指標(biāo)口徑,統(tǒng)一成本、費(fèi)用定額編制標(biāo)準(zhǔn),編制方法、預(yù)算報(bào)表格式。,所確定預(yù)算指標(biāo)要與各責(zé)任中心業(yè)績掛鉤,明確預(yù)算編制各部門和責(zé)任單位的職責(zé),做到盈利企業(yè)要增利、虧損企業(yè)要減虧、費(fèi)用單位要節(jié)約。,企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)一定要結(jié)合企業(yè)管控的重點(diǎn),突出管理重點(diǎn),對(duì)投融資、成本費(fèi)用開支、銷售資金回款、現(xiàn)金流等要重點(diǎn)控制。,2020/4/28,.,85,關(guān)鍵性績效指標(biāo)的確定要符合企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的要求,股東的期望和企業(yè)實(shí)際情況(規(guī)模、人員狀況、財(cái)務(wù)狀況等)。,凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)銷售凈利潤率指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo),財(cái)務(wù)指標(biāo),客戶關(guān)系,企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo),學(xué)習(xí)成長,客戶滿意、忠誠度客戶延續(xù)率新客戶開發(fā)率客戶投訴率,產(chǎn)品合格率訂單完成率最佳庫存量生產(chǎn)安全達(dá)標(biāo)率,員工培訓(xùn)骨干員工保留率員工技能普及率員工忠誠度,確定關(guān)鍵性績效指標(biāo)(KPI),2020/4/28,.,86,確定預(yù)算編制的內(nèi)容體系,銷售預(yù)算,戰(zhàn)略目標(biāo)分解,應(yīng)收帳款預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,庫存預(yù)算,材料采購預(yù)算,人力資源預(yù)算,直接人工預(yù)算,制造費(fèi)用預(yù)算,產(chǎn)品成本預(yù)算,新增固定資產(chǎn)投,資預(yù)算及折舊,管理費(fèi)用預(yù)算,銷售費(fèi)用預(yù)算,長期投資及投,長期投資及投,資收益預(yù)算,預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表,財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算,預(yù)計(jì)損益表,預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表,運(yùn)營計(jì)劃,預(yù)算總表和,預(yù)算總表和,預(yù)算分析,營業(yè)預(yù)算,營業(yè)預(yù)算,資本預(yù)算,資本預(yù)算,銷售預(yù)算,戰(zhàn)略目標(biāo)分解,應(yīng)收帳款預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,庫存預(yù)算,材料采購預(yù)算,人力資源預(yù)算,直接人工預(yù)算,制造費(fèi)用預(yù)算,產(chǎn)品成本預(yù)算,新增固定資產(chǎn)投,資預(yù)算及折舊,管理費(fèi)用預(yù)算,銷售費(fèi)用預(yù)算,長期投資及投,長期投資及投,資收益預(yù)算,預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表,財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算,預(yù)計(jì)損益表,預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表,運(yùn)營計(jì)劃,預(yù)算總表和,預(yù)算總表和,預(yù)算分析,營業(yè)預(yù)算,業(yè)務(wù)預(yù)算,資本預(yù)算,資本預(yù)算,2020/4/28,.,87,收入,主營業(yè)務(wù)收入,營業(yè)外收入/支出,工程投資,工程進(jìn)度,一次性固定資產(chǎn)購置,工程物資采購,社會(huì)渠道酬金,業(yè)務(wù)宣傳費(fèi),辦公費(fèi),差旅費(fèi),廣告費(fèi),客戶服務(wù)費(fèi),會(huì)議費(fèi),業(yè)務(wù)招待費(fèi),促銷費(fèi),業(yè)務(wù)用品,水電暖費(fèi)預(yù)算,通訊費(fèi),業(yè)務(wù)外包費(fèi),欠費(fèi)催繳費(fèi),低值易耗品預(yù)算,動(dòng)力費(fèi)預(yù)算,網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化費(fèi)用,人工成本費(fèi)用,租賃費(fèi),固定資產(chǎn)維修費(fèi),其他運(yùn)營支出,財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算,預(yù)收款,其他業(yè)務(wù)收入/支出,固定資產(chǎn)投資,成本費(fèi)用,資產(chǎn)負(fù)債表,損益表,現(xiàn)金流量表,業(yè)務(wù)預(yù)算,財(cái)務(wù)預(yù)算,品牌話音業(yè)務(wù),固定數(shù)據(jù)業(yè)務(wù),增值業(yè)務(wù),移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù),網(wǎng)間/網(wǎng)內(nèi)結(jié)算收入,其他主營業(yè)務(wù),中國移動(dòng)全面預(yù)算編制內(nèi)容,2020/4/28,.,88,自上而下(戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想),自下而上(作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想),編制程序,確定預(yù)算編制的程序,自上而下、自下而上、自上而下(上下搏弈、集權(quán)為主),2020/4/28,.,89,確定預(yù)算編制和管理的周期,次年1月2月,當(dāng)年1月12月,前一年9月12月,預(yù)測(cè)與計(jì)劃,預(yù)算編制,預(yù)算匯總與審批,預(yù)算的執(zhí)行與控制,預(yù)算差異分析與調(diào)整,預(yù)算考核與評(píng)價(jià),預(yù)算編制,預(yù)算匯總與審批,預(yù)算的執(zhí)行與控制,9月11日,10月中11月15日,11月15日12月31日,預(yù)測(cè)與計(jì)劃,2020/4/28,.,90,確定預(yù)算編制的方法,固定預(yù)算,彈性預(yù)算,滾動(dòng)預(yù)算,增量預(yù)算,零基預(yù)算,編制方法,編制方法:支持全面預(yù)算編制的方法很多,在具體的預(yù)算編制過程中,應(yīng)基于基本的預(yù)算編制邏輯,靈活選擇適宜的編制方法,以保證編制預(yù)算的準(zhǔn)確性和有效性。,2020/4/28,.,91,(一)、固定預(yù)算的編制,固定預(yù)算的編制是按照固定業(yè)務(wù)量、定期并參照往年的預(yù)算編制而編制的一種傳統(tǒng)方法,它根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算,一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目。,2020/4/28,.,92,1、彈性預(yù)算是和固定預(yù)算相反的一種預(yù)算編制方法,它可以設(shè)定樂觀的業(yè)務(wù)量、悲觀的業(yè)務(wù)量以及介于二者之間的業(yè)務(wù)量。2、它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)活動(dòng)水平確定不同的預(yù)算額,或可按其實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)水平調(diào)整其預(yù)算額;3、待實(shí)際業(yè)務(wù)量發(fā)生后,將實(shí)際指標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對(duì)比,使預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)與考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上,更好地發(fā)揮預(yù)算控制作用。,(二)、彈性預(yù)算的編制,2020/4/28,.,93,案例:,2020/4/28,.,94,性質(zhì):又稱“永續(xù)預(yù)算”(ContinuousBudget),是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算?;咎攸c(diǎn):凡預(yù)算執(zhí)行過一個(gè)月后,即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息,對(duì)剩余十一個(gè)月加以修訂,并自動(dòng)后續(xù)一個(gè)月,重新編制新一年的預(yù)算,從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個(gè)月的預(yù)算期。優(yōu)點(diǎn):能使企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)未來一年的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)不斷的計(jì)劃,并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個(gè)穩(wěn)定的視野,而不致于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時(shí),匆促編制新預(yù)算,從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。,(三)、滾動(dòng)預(yù)算的編制,2020/4/28,.,95,滾動(dòng)預(yù)算圖例,2020/4/28,.,96,(四)、零基預(yù)算的編制,零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于:它不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ),而是如同新創(chuàng)辦一個(gè)機(jī)構(gòu)時(shí)一樣,一切以“零”為起點(diǎn),對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用開支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析、權(quán)衡,并進(jìn)行評(píng)定分級(jí),據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序,并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能,在預(yù)算中對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排,從而提高資金的使用效益,節(jié)約費(fèi)用開支。,2020/4/28,.,97,(五)、增量預(yù)算的編制,增量預(yù)算是指以歷史發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ),考慮預(yù)算年度業(yè)務(wù)量的變化而編制的預(yù)算。某項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)=基期實(shí)際指標(biāo)(1+X%)或者某項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)=基期實(shí)際指標(biāo)(1X%),案例:某公司銷售部門2012年實(shí)際支出印刷費(fèi)50000元,考慮2013年業(yè)務(wù)量增加20%和節(jié)約10%的因素,則2013年印刷費(fèi)預(yù)算為:50000元(1+20%)(110%)54000元,2020/4/28,.,98,(六)五種預(yù)算編制方法比較,2020/4/28,.,99,預(yù)算編制的實(shí)施,2020/4/28,.,100,數(shù)字游戲,2020/4/28,.,101,3,21,39,48,57,30,12,47,11,20,2,56,29,38,28,1,10,55,19,37,46,13,22,4,31,58,40,49,23,14,5,41,50,32,59,51,24,33,60,6,15,42,54,18,36,9,27,63,45,8,35,26,44,62,17,53,16,25,52,43,34,61,NUMBERS,7,2020/4/28,.,102,基于企業(yè)生命周期編制模式,階段,時(shí)間,第一種模式資本預(yù)算,第二種模式銷售預(yù)算,第三種模式成本預(yù)算,企業(yè)初創(chuàng)期,資本支出比較多,投資風(fēng)向比較高,一般以資本預(yù)算為起點(diǎn)。,企業(yè)成長期,需保證自己產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率,一般以銷售為起點(diǎn)。,企業(yè)衰退期,銷售出現(xiàn)負(fù)增長,須監(jiān)控現(xiàn)金有效收回及利用,一般以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)。,第四種模式現(xiàn)金預(yù)算,企業(yè)成熟期,面臨持續(xù)經(jīng)營和成本下降的壓力和風(fēng)險(xiǎn),一般以成本預(yù)算為起點(diǎn)。,2020/4/28,.,103,資本預(yù)算,銷售預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,存貨調(diào)整,直接材料預(yù)算,制造費(fèi)用預(yù)算,經(jīng)營目標(biāo),銷售費(fèi)用預(yù)算,管理費(fèi)用預(yù)算,產(chǎn)品成本預(yù)算,籌資預(yù)算,損益表預(yù)算,現(xiàn)金流量表預(yù)算,資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算,財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算,直接人工預(yù)算,以銷售為起點(diǎn)預(yù)算編制流程,預(yù)算編制應(yīng)按先銷售預(yù)算、其他業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算,后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。,2020/4/28,.,104,一、銷售預(yù)算的編制,2020/4/28,.,105,市場(chǎng)預(yù)測(cè)與目標(biāo)銷售收入分解模型,目標(biāo)銷售收入,產(chǎn)品1,北京公司,成都公司,上海公司,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,布什,銀行,政府,商場(chǎng),直銷店,專賣店,克林頓,奧巴馬,酒店,銷售什么產(chǎn)品?,各產(chǎn)品銷售預(yù)算,業(yè)務(wù)人員銷售預(yù)算,各分公司銷售預(yù)算,重點(diǎn)客戶銷售預(yù)算,各中間商銷售預(yù)算,產(chǎn)品銷往哪里?,誰進(jìn)行銷售,銷售渠道,銷售對(duì)象,2020/4/28,.,106,1、市場(chǎng)預(yù)測(cè)法預(yù)測(cè)銷售收入,案例:,2020/4/28,.,107,(1)、銷售預(yù)算的編制,案例:,某公司2012年度銷售預(yù)算表,2020/4/28,.,108,(1)、應(yīng)收賬款預(yù)算的編制,某公司2012年度應(yīng)收賬款預(yù)算表,案例:,注:假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn),40%下季收現(xiàn),2020/4/28,.,109,二、生產(chǎn)預(yù)算的編制,2020/4/28,.,110,生產(chǎn)預(yù)測(cè)方法模板,2020/4/28,.,111,生產(chǎn)量預(yù)算編制,案例:,某公司2012年度銷售預(yù)算表,某公司2012年度生產(chǎn)預(yù)算表,注:假定各季度期末存貨為下季度銷售量的10%,2020/4/28,.,112,三、直接材料預(yù)算的編制,2020/4/28,.,113,直接材料預(yù)測(cè)方法模板,2020/4/28,.,114,直接材料預(yù)算編制,案例:,某公司2012年度直接材料預(yù)算表,2020/4/28,.,115,四、采購預(yù)算的編制,2020/4/28,.,116,采購預(yù)算預(yù)測(cè)方法模板,2020/4/28,.,117,采購預(yù)算編制,案例:,某公司2012年度采購預(yù)算表,注:假定期末庫存為下季用量的20%,2020/4/28,.,118,(2)、應(yīng)付賬款預(yù)算的編制,某公司2012年度應(yīng)付賬款預(yù)算表,案例:,注:假定當(dāng)季支付采購金額40%收現(xiàn),下季度支付60%,2020/4/28,.,119,五、期間費(fèi)用預(yù)算的編制,2020/4/28,.,120,費(fèi)用預(yù)算具體算法舉例,2020/4/28,.,121,六、資本預(yù)算的編制,2020/4/28,.,122,七、利用財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)確定融資需求預(yù)算,銷售預(yù)測(cè)預(yù)計(jì)經(jīng)營資產(chǎn)和經(jīng)營負(fù)債預(yù)計(jì)各項(xiàng)費(fèi)用估計(jì)所需融資,2020/4/28,.,123,銷售百分比法,銷售百分比法是假設(shè)資產(chǎn)、負(fù)債與銷售收入存在穩(wěn)定的百分比關(guān)系,根據(jù)預(yù)計(jì)銷售收入和相應(yīng)的百分比預(yù)計(jì)資產(chǎn)、負(fù)債,然后確定融資需求的一種財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)方法。,一、確定資產(chǎn)和負(fù)債項(xiàng)目的銷售百分比。案例:假設(shè)某食品公司2012年實(shí)際銷售收入為3000萬元,管利用資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表如表所示,假設(shè)2012年各項(xiàng)銷售百分比在2013年可以持續(xù),2013年預(yù)計(jì)銷售收入為4000萬元。以2012年為基期,采用銷售百分比法進(jìn)行預(yù)測(cè)。各項(xiàng)目銷售百分比=基期資產(chǎn)(負(fù)債)基期銷售收入,預(yù)測(cè)步驟,2020/4/28,.,124,銷售百分比法,二、預(yù)計(jì)各項(xiàng)經(jīng)營資產(chǎn)和經(jīng)營負(fù)債。各項(xiàng)經(jīng)營資產(chǎn)(負(fù)債)=預(yù)計(jì)銷售收入各項(xiàng)銷售百分比,三、預(yù)計(jì)融資需求。融資總需求=預(yù)計(jì)凈資產(chǎn)合計(jì)基期凈資產(chǎn)合計(jì)=23251744=581萬元,2020/4/28,.,125,七、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制,財(cái)務(wù)預(yù)算科目數(shù)據(jù)絕大部分都是從產(chǎn)、供、銷、成本、費(fèi)用、投資等預(yù)算直接取數(shù)。因此,預(yù)算的重點(diǎn)是設(shè)計(jì)這些取數(shù)邏輯性。,2020/4/28,.,126,八、現(xiàn)金流預(yù)算的編制,某公司2012年度現(xiàn)金流預(yù)算表(直接法),案例:,2020/4/28,.,127,接上表,2020/4/28,.,128,九、損益預(yù)算的編制,某公司2012年度損益預(yù)算表(變動(dòng)成本法),案例:,2020/4/28,.,129,接上圖,2020/4/28,.,130,十、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算的編制,某公司2012年度資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算表,案例:,2020/4/28,.,131,討論與咨詢:,分析某公司預(yù)算表格,并指出預(yù)算編制的重點(diǎn)關(guān)注問題。,2020/4/28,.,132,第四講全面預(yù)算的執(zhí)行、控制和調(diào)整,2020/4/28,.,133,預(yù)算的執(zhí)行與控制,2020/4/28,.,134,預(yù)算執(zhí)行中存在的問題,問題一,問題二,問題三,問題四,1、預(yù)算如一紙空文,2、業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范,3、信息系統(tǒng)薄弱,4、執(zhí)行結(jié)果,不做傳達(dá)不做跟蹤,多頭審批特批濫批,管理會(huì)計(jì)不健全信息質(zhì)量差,責(zé)任不清獎(jiǎng)懲不明,2020/4/28,.,135,預(yù)算的執(zhí)行啟動(dòng),預(yù)算的執(zhí)行通過預(yù)算的審核、分解、下達(dá),與預(yù)算責(zé)任單位、責(zé)任人簽訂目標(biāo)責(zé)任書,并由責(zé)任單位、責(zé)任作出承諾為預(yù)算執(zhí)行的開始。,2020/4/28,.,136,預(yù)算控制方式的分類,預(yù)算內(nèi)審批控制,執(zhí)行正常的簡化流程進(jìn)行控制;超預(yù)算審批控制,執(zhí)行額外審批流程,根據(jù)事先批準(zhǔn)的額度分級(jí)審核;預(yù)算外審批控制,執(zhí)行復(fù)雜的特殊審批流程,報(bào)上級(jí)管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批,進(jìn)行嚴(yán)格控制。,1、預(yù)算的事中控制,2、預(yù)算的事后控制,是指對(duì)于銷售、回款、存貨等不涉及現(xiàn)金支出的預(yù)算,由預(yù)算責(zé)任人定期編制報(bào)表的方式進(jìn)行監(jiān)控。,2020/4/28,.,137,預(yù)算外權(quán)限審批表示例,2020/4/28,.,138,預(yù)算控制方式比較,2020/4/28,.,139,預(yù)算控制的方法,合同控制,成本控制,制度控制,業(yè)務(wù)控制,資金控制,2020/4/28,.,140,制度控制,2020/4/28,.,141,完善的基礎(chǔ)管理是保證定額和成本核算等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性的前提。因此,企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理一定要從源頭抓起,加強(qiáng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和成本核算等基礎(chǔ)管理工作。,建立完善的預(yù)算管理制度、表格、預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則(操作手冊(cè))以及各項(xiàng)配套的管理制度是保障預(yù)算能夠順利推進(jìn)的前提。,預(yù)算管理制度和管理信息統(tǒng)計(jì)體系,2020/4/28,.,142,全面預(yù)算制度體系內(nèi)容,全面預(yù)算管理手冊(cè),運(yùn)營預(yù)算管理制度,資金預(yù)算管理制度,成本預(yù)算管理制度,績效管理制度,風(fēng)險(xiǎn),盈利,成長,2020/4/28,.,143,原則一:合規(guī)性,原則二:適用性,原則三:可行性,原則四:健全性,預(yù)算制度制定時(shí),應(yīng)滿足企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營管理要求。,預(yù)算制度應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理程序要有明確規(guī)定,并要簡便易行,便于實(shí)際操作和運(yùn)行。,考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、市場(chǎng)業(yè)務(wù)管理的特點(diǎn)和要求。,涵蓋產(chǎn)、供、銷的全過程,涵蓋對(duì)人、財(cái)、物的全方位管理。,原則,預(yù)算制度設(shè)計(jì)原則,2020/4/28,.,144,預(yù)算業(yè)務(wù)不相容職務(wù)分離控制要點(diǎn),預(yù)算編制(含預(yù)算調(diào)整)與預(yù)算審批職務(wù)分離。,預(yù)算審批與預(yù)算執(zhí)行職務(wù)分離。,預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核職務(wù)分離。,2020/4/28,.,145,預(yù)算制度內(nèi)容框架,總則,控制內(nèi)容,獎(jiǎng)懲,控制目標(biāo)、適用范圍。,控制范圍和標(biāo)準(zhǔn)、控制人員權(quán)責(zé)、控制流程、控制政策。,獎(jiǎng)懲對(duì)象、處罰方式。,執(zhí)行起點(diǎn)時(shí)間、解釋權(quán)。,附則,2020/4/28,.,146,案例:中國華能全面預(yù)算管理制度框架,第一章、總則:,第二章、組織機(jī)構(gòu):第三章、全面預(yù)算內(nèi)容及編制依據(jù)第四章、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格第五章、全面預(yù)算編制程序與方法第六章、全面預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整第七章、全面預(yù)算的記錄與考核,2020/4/28,.,147,全面預(yù)算管理制度體系分享,分享!,2020/4/28,.,148,資金控制,2020/4/28,.,149,時(shí)間價(jià)值,風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值,投資組合、融資風(fēng)險(xiǎn),資金成本,投資機(jī)會(huì)選擇、可行性論證、投資回報(bào)率、控制權(quán)轉(zhuǎn)移。,債權(quán)融資成本利息、股權(quán)融資的股利分配,資金的兩種價(jià)值,2020/4/28,.,150,資本結(jié)構(gòu)不合理,資產(chǎn)負(fù)債率太高。,股權(quán)融資,導(dǎo)致股權(quán)稀釋,控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。,融資成本太高,不能按期償還債務(wù)。,缺乏完整的籌資戰(zhàn)略規(guī)劃,融資控制的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,2020/4/28,.,151,2020/4/28,.,152,融資業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制,一、對(duì)籌資業(yè)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確的賬務(wù)處理。企業(yè)應(yīng)按照國家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則,對(duì)籌資業(yè)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)核算與賬務(wù)處理,應(yīng)通過相應(yīng)的賬戶準(zhǔn)確進(jìn)行籌集資金核算、本息償付、股利支付等工作。二、對(duì)籌資合同、收款憑證、入庫憑證等應(yīng)妥善保管。與籌資活動(dòng)相關(guān)的重要文件,如合同、協(xié)議、憑證等,企業(yè)的會(huì)計(jì)部門需登記造冊(cè)、妥善保管,以備查用。三、企業(yè)會(huì)計(jì)部門應(yīng)做好具體資金管理工作,隨時(shí)掌握資金情況。財(cái)會(huì)部門應(yīng)編制貸款申請(qǐng)表、內(nèi)部資金調(diào)撥審批表等,嚴(yán)格管理籌資程序;財(cái)會(huì)部門應(yīng)通過編制借款存量表、借款計(jì)劃表、還款計(jì)劃表等,掌握貸款資金的動(dòng)向;財(cái)會(huì)部門還應(yīng)與資金提供者定期進(jìn)行賬務(wù)核對(duì),以保證資金及時(shí)到位與資金安全。四、財(cái)務(wù)部門還應(yīng)協(xié)調(diào)好企業(yè)籌資的利率結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu)等,力爭最大限度地降低企業(yè)的資金成本。,2020/4/28,.,153,風(fēng)險(xiǎn)一,風(fēng)險(xiǎn)二,風(fēng)險(xiǎn)三,風(fēng)險(xiǎn)四,投資前缺乏可行性研究和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià),盲目追求快速擴(kuò)張,攤子鋪得太大,投資項(xiàng)目缺少利潤源的支撐。,短貸長投,加大償債風(fēng)險(xiǎn)。,投資控制的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,不斷追加后續(xù)的投資,導(dǎo)致拆東墻補(bǔ)西墻的投資行為,直接影響到經(jīng)營活動(dòng)資金的安排。,2020/4/28,.,154,投資活動(dòng)流程控制,2020/4/28,.,155,2020/4/28,.,156,投資業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)控制,一、企業(yè)必須按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求,對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行準(zhǔn)確地會(huì)計(jì)核算、記錄與報(bào)告,確定合理的會(huì)計(jì)政策,準(zhǔn)確反映企業(yè)投資的真實(shí)狀況。二、企業(yè)應(yīng)當(dāng)妥善保管投資合同、協(xié)議、備忘錄、出資證明等重要的法律文書。三、企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立投資管理臺(tái)賬,詳細(xì)記錄投資對(duì)象、金額、期限等情況,作為企業(yè)重要的檔案資料以備查用。四、企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注投資項(xiàng)目的營運(yùn)情況,一旦出現(xiàn)財(cái)務(wù)狀況惡化、市價(jià)大幅下跌等情形,必須按會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求,合理計(jì)提減值準(zhǔn)備。企業(yè)必須準(zhǔn)確合理地對(duì)減值情況進(jìn)行估計(jì),而不應(yīng)濫用會(huì)計(jì)估計(jì),把減值準(zhǔn)備作為調(diào)節(jié)利潤的手段。,2020/4/28,.,157,運(yùn)營資金控制的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,存貨嚴(yán)重積壓、產(chǎn)品滯銷、存貨跌價(jià),濫用信用政策,大量應(yīng)收賬款形成壞賬,現(xiàn)金短缺或現(xiàn)金浮存,流動(dòng)性不足,周轉(zhuǎn)不順暢,運(yùn)營資金出現(xiàn)負(fù)數(shù),現(xiàn)金,銀行存款,應(yīng)收賬款,存貨,2020/4/28,.,158,1,1,2,全員績效考核的落地,制約了一個(gè)公司戰(zhàn)略的實(shí)施和發(fā)展。,成長性破產(chǎn):公司處于贏利狀態(tài)并不能保證其現(xiàn)金流量能足夠支付債務(wù)清償。,4,落實(shí)服務(wù)承諾,提升美譽(yù)度,現(xiàn)金短缺給企業(yè)帶來的問題,破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中有85%是盈利情況非常好的企業(yè)。,2020/4/28,.,159,運(yùn)營資金管理的核心是縮短現(xiàn)金周期,縮短現(xiàn)金周期,存貨管理,應(yīng)收賬款管理,應(yīng)付賬款管理,促進(jìn)存貨管理,優(yōu)化開單和收款過程,盡量縮短從客戶收回貨款的時(shí)間,在合理范圍內(nèi)盡量延長貨款支付時(shí)間,+,-,提高資產(chǎn)的流動(dòng)性,讓資產(chǎn)動(dòng)起來!,2020/4/28,.,160,運(yùn)營資金管理的執(zhí)行保障,實(shí)行資金高度集中管理,強(qiáng)化資金的預(yù)算管理。實(shí)行資金收支兩條線制度。建立并落實(shí)月度財(cái)務(wù)收支和現(xiàn)金流量制度。建立應(yīng)收賬款管理制度。建立資金預(yù)審制度。實(shí)行資金跟蹤稽查監(jiān)督制度。專門設(shè)置資金稽查的部門或科室實(shí)行財(cái)務(wù)人員的委派制,2020/4/28,.,161,中國移動(dòng)資金集中管理模式,建立銀行集團(tuán)賬戶,確定資金自動(dòng)上劃下?lián)芊绞?,?shí)現(xiàn)批量支付;銀行集團(tuán)賬戶指定省公司設(shè)立一級(jí)賬戶,市公司在當(dāng)?shù)卦O(shè)立二級(jí)賬戶,一、二級(jí)賬戶之間可以實(shí)現(xiàn)資金的自動(dòng)上劃與下?lián)?;一、二?jí)賬戶均以省公司名義設(shè)立,兩級(jí)賬戶間通過不同賬號(hào)予以區(qū)分;二級(jí)賬戶為零余額管理,省公司使用二級(jí)賬戶集中為各市公司進(jìn)行支付,當(dāng)二級(jí)賬戶發(fā)生支出時(shí),先透支,然后由一級(jí)賬戶適時(shí)下?lián)苜Y金至二級(jí)賬戶。,通過資金集中,減少了資金周轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié),有效地實(shí)現(xiàn)資金管理風(fēng)險(xiǎn)與效率的有機(jī)統(tǒng)一。,2020/4/28,.,162,

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請(qǐng)下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請(qǐng)聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會(huì)有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲(chǔ)空間,僅對(duì)用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對(duì)用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對(duì)任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請(qǐng)與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對(duì)自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

最新文檔

評(píng)論

0/150

提交評(píng)論