105采購與供應(yīng)鏈案例真題及答案.doc

2010年5月中英合作采購與供應(yīng)管理職業(yè)資格證書考試（高級(jí)）采購與供應(yīng)鏈案例 課程代碼3617一、 引導(dǎo)式案例題（每小題25分，共計(jì)50分）仔細(xì)閱讀并分析案例中的信息，回答第1題和第2題。X公司的采購管理X公司簡(jiǎn)介X公司從八十年代中期開始投產(chǎn)電冰箱，如今已從最初的一個(gè)系列、兩個(gè)品種發(fā)展到60個(gè)大系列1000多個(gè)花色品種，產(chǎn)品涵蓋直冷、風(fēng)冷、混合制冷、無氟制冷、半導(dǎo)體制冷等多個(gè)領(lǐng)域，產(chǎn)品性能居國內(nèi)前列。目前，X公司已形成冰箱、冷柜、家用空調(diào)器等白色家電多元化產(chǎn)品體系，是“中國500家最大工業(yè)企業(yè)”之一，中國最大的綠色環(huán)保冰箱生產(chǎn)商，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界數(shù)十個(gè)國家和地區(qū)。X公司的行業(yè)背景上世紀(jì)末，冰箱行業(yè)已日趨成熟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開始加劇，冰箱價(jià)格走低的趨勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)。此時(shí)，X公司清醒地意識(shí)到身處競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境，降低成本是一個(gè)基礎(chǔ)而有效的手段。冰箱的生產(chǎn)成本主要由各種采購的零部件所構(gòu)成，其中壓縮機(jī)、發(fā)泡劑、塑料、鋼材和銅才等占冰箱成本的80%左右?？梢?，縮減采購成本是冰箱企業(yè)降低成本、提升價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的最直接有效的途徑。隨著X公司無氟冰箱生產(chǎn)線改造完畢和企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的進(jìn)一步提升，公司領(lǐng)導(dǎo)開始醞釀改進(jìn)采購供應(yīng)管理。X公司的現(xiàn)行采購方式九十年代初X公司開始實(shí)行招標(biāo)采購，凡超過5000元的支出，一律要有三家以上單位來競(jìng)標(biāo)。權(quán)力分解到各產(chǎn)品事業(yè)部中與材料采購相關(guān)的六個(gè)不同部門，如冰箱事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部等，逐步完善企業(yè)內(nèi)部的約束機(jī)制。對(duì)前來競(jìng)標(biāo)的單位，公司要求的原則是：同樣產(chǎn)品比質(zhì)量，相同質(zhì)量比價(jià)格，同質(zhì)同價(jià)比服務(wù)。這種競(jìng)標(biāo)，從每年20多億元的原材料、配套件采購開始，一直控制到廢品和下腳料的處理。公司要求這個(gè)規(guī)定必須不折不扣地執(zhí)行。X公司的現(xiàn)行采購流程報(bào)考以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：（1）核對(duì)庫存：各部門根據(jù)生產(chǎn)情況，設(shè)定保險(xiǎn)儲(chǔ)備量的材料，當(dāng)材料庫存量達(dá)到下限值時(shí)，由倉管員填寫物資請(qǐng)購單。（2）審批：經(jīng)物料部經(jīng)理審核后，包總經(jīng)理審批。（3）供應(yīng)商價(jià)格比較：物資請(qǐng)購單經(jīng)總經(jīng)理審批后，提交采購員，采購員從市場(chǎng)現(xiàn)有供應(yīng)商中選擇3家以上的供應(yīng)商，進(jìn)行多個(gè)供應(yīng)商價(jià)格比較。（4）擬定采購合同：選擇合適的供應(yīng)商，擬定“買賣合同”。（5）訂單審批：經(jīng)各部門采購經(jīng)理審核、報(bào)事業(yè)部經(jīng)理審批后，下達(dá)采購訂單，由各部門分別執(zhí)行。（6）填寫采購訂單：采購員填寫采購訂單，確定訂單物料的數(shù)量、單價(jià)、計(jì)劃到貨期等，采購單上應(yīng)注明年度合同編號(hào)，以便財(cái)務(wù)部審查備案。采購訂單經(jīng)采購經(jīng)理審核，副總經(jīng)理審批后，傳真給供應(yīng)商，由采購員打電話與供應(yīng)商進(jìn)行確認(rèn)，并將確認(rèn)結(jié)果記錄在采購訂單的確認(rèn)欄處，以保證采購訂單順路執(zhí)行。（7）合同跟蹤歸檔：采購員負(fù)責(zé)跟進(jìn)采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負(fù)責(zé)品項(xiàng)的采購訂單匯總、歸檔。（8）貨物入庫：倉庫辦理入庫手續(xù)。X公司擬定的采購管理的調(diào)整策略（1）規(guī)范采購職能。首先是整合采購機(jī)構(gòu)。通過業(yè)務(wù)流程重組，將分布在公司六個(gè)部門、萬余品種的物資采購職能整合到集團(tuán)采購中心。其次是理順采購職能。強(qiáng)化采購主體職能，將采購部門的工作重點(diǎn)由簡(jiǎn)單地完成具體業(yè)務(wù)操作，轉(zhuǎn)向供應(yīng)商的開發(fā)與管理、市場(chǎng)資源的有效利用；對(duì)采購部組織機(jī)構(gòu)實(shí)施扁平化設(shè)置，設(shè)立集團(tuán)采購中心，由主管副總經(jīng)理兼中心主任，中心內(nèi)部按材料類型進(jìn)行分工，設(shè)金屬材料部、塑料制品部、電子部件部等。（2）理順采購業(yè)務(wù)。按市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的設(shè)想，首先在內(nèi)部業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的前提下，簡(jiǎn)化運(yùn)作流程，并將業(yè)務(wù)洽談、訂單錄入。合同執(zhí)行的監(jiān)控分段運(yùn)作。其次，采購多樣化操作模式。根據(jù)物料的使用和采購特點(diǎn)，分別采取不同的采購方式和采購策略。管理層控制的重點(diǎn)由每筆訂單的生成，轉(zhuǎn)向采購方式的控制，市場(chǎng)資源的分布、采購資金的流向與分配、戰(zhàn)略合作伙伴和核心供應(yīng)商的管理、采購戰(zhàn)略的調(diào)整等方面。（3）建立面向市場(chǎng)的采購機(jī)制。X公司的設(shè)想是：一是通過對(duì)供應(yīng)商相關(guān)指標(biāo)的評(píng)價(jià)、分析，確定合作關(guān)系，構(gòu)筑多層次合作經(jīng)營(yíng)體系；二是建立對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制。培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的市場(chǎng)調(diào)查與分析能力，加強(qiáng)信息的溝通與掌握，并充分利用網(wǎng)絡(luò)資源及會(huì)議等途徑，及時(shí)了解市場(chǎng)變化，快速采取應(yīng)變措施。（4）建立電子采購平臺(tái)。X公司把采購信息化平臺(tái)定位為公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)上B2B電子商務(wù)平臺(tái)。信息化采購平臺(tái)涵蓋了產(chǎn)品目錄管理、供應(yīng)商管理、組織結(jié)構(gòu)管理、采購過程管理（包括招標(biāo)、競(jìng)價(jià)等采購方式）、采購數(shù)據(jù)分析、ERP數(shù)據(jù)互換、信息發(fā)布、移動(dòng)短信、郵件服務(wù)等多個(gè)功能模塊。（案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作考試用途。如有雷同，純屬巧合。）問題：1.根據(jù)采購與供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論與知識(shí)，分析X公司現(xiàn)行采購管理方式有哪些不足并逐一說明為什么這些方式存在不足。（25分）2.（1）根據(jù)采購與供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論與知識(shí)，分析并評(píng)價(jià)X公司對(duì)現(xiàn)行采購管理方式的調(diào)整策略能否解決其存在的問題并說明理由。（12分）（2）請(qǐng)對(duì)X公司采購管理方式的調(diào)整方案提出合理的改進(jìn)建議。（13分）二、 開放式案例題（共計(jì)50分）仔細(xì)閱讀案例，根據(jù)問題要求寫一份案例分析報(bào)告。M公司的供應(yīng)鏈管理M公司簡(jiǎn)介上世紀(jì)八十年代末，M公司創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營(yíng)各類家用電器為主的不足一百平米的小店。九十年代家電流通業(yè)開始突破傳統(tǒng)的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，創(chuàng)立報(bào)銷制。1992年M公司開展連鎖經(jīng)營(yíng)，此后繼續(xù)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，由先前單純經(jīng)營(yíng)進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向國產(chǎn)、合資品牌家電。1998年該公司開始進(jìn)軍全國市場(chǎng)，到2005年已經(jīng)全面完成了在國內(nèi)一線城市鋪設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的目標(biāo)，將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向進(jìn)入二、三線城市。M公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀M公司的營(yíng)銷模式從供應(yīng)鏈的角度看，M公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以簡(jiǎn)單分為采購、配送、銷售三部分，在這三部分中，產(chǎn)品銷售構(gòu)成了M公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。M公司的經(jīng)營(yíng)理念是薄利多銷、優(yōu)質(zhì)低價(jià)、服務(wù)見長(zhǎng)，依托連鎖經(jīng)營(yíng)搭建強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。憑借強(qiáng)大的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)和較大的市場(chǎng)份額，和生產(chǎn)廠家合作，創(chuàng)建了承諾經(jīng)銷這種新型供銷模式，以大規(guī)模集團(tuán)采購來降低采購成本，增強(qiáng)采購能力，支撐銷售，保障利潤(rùn)。M公司的配送管理M公司并沒有設(shè)立物流部，而是將物流只能分解，各部室各司其職，協(xié)調(diào)運(yùn)作，共同保證M公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。配送中心有各分部直接管理，完成貨物儲(chǔ)存，保管、配送等工作。M公司門店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人每天上班的第一件事是填寫要貨通知單，傳真到“大庫”（配送中心）。中午時(shí)分，所需商品便能運(yùn)到門店，進(jìn)入門店所附的“小庫”。一般門店每天都要從大庫調(diào)貨，多的時(shí)候一天要調(diào)貨七八趟。大庫、小庫構(gòu)成了M公司全國連鎖體系的物流系統(tǒng)的樞紐。M公司對(duì)社會(huì)物流資源的整合管理M公司目前除擁有自己的物流配送設(shè)施外，已經(jīng)開始嘗試借助社會(huì)配送資源，比如租用郵政系統(tǒng)的車輛運(yùn)輸。給顧客送貨上門的車輛，M公司眼下采用的也是招募制或合作制。M公司的供應(yīng)鏈信息網(wǎng)絡(luò)化M公司已經(jīng)開始了企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)。各地區(qū)電腦系統(tǒng)的建立改變了現(xiàn)在依靠傳真、電話的手工數(shù)據(jù)傳遞模式，實(shí)行電子數(shù)據(jù)交換，各配送中心、各門店商品的進(jìn)出貨一目了然，10分鐘就可以更新一次數(shù)據(jù)，使物流運(yùn)作更加高效準(zhǔn)確。M公司還將建立網(wǎng)上商城，進(jìn)軍電子商務(wù)。消費(fèi)者只要選定了合適的款式和價(jià)格，通過網(wǎng)絡(luò)支付就可以買到滿意的產(chǎn)品。網(wǎng)上銷售的最大難題就是銷售渠道和實(shí)物配送問題，而這正是M公司的優(yōu)勢(shì)所在。M公司在全國有80多家連鎖商城，擁有強(qiáng)大的配送系統(tǒng)，這就是一般網(wǎng)上商城所面臨的物流、配送等難題迎刃而解。M公司的采購管理（1）集中采購。集中采購是M公司采購特色之一。由于M公司在全國有近千家店面，采用集中采購能擴(kuò)大采購量，提高議價(jià)能力。其次，公司采取采購策略，只需在總部建立一套采購隊(duì)伍，而不必在各門店再建立專門的采購隊(duì)伍，從而使得采購費(fèi)用得到有效的降低。最優(yōu)，M公司總部將各個(gè)地區(qū)各個(gè)門店的采購需求匯集起來，同意向各個(gè)廠商下定單。供應(yīng)商按訂單要求將商品統(tǒng)一配送到M公司的物流中心，便于M公司的物流中心進(jìn)行統(tǒng)一的配送。（2）包銷定制。包銷定制是M公司采購最主要的方式。早在上世紀(jì)90年代初，M公司就率先在中國提出甩開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。M公司會(huì)買斷廠家某些型號(hào)的產(chǎn)品，給廠家承諾一定的銷量，同時(shí)廠家也會(huì)愿意以較低的價(jià)格向M公司供貨。（3）招標(biāo)采購。M公司推出的招標(biāo)采購?fù)黄屏嗽械哪Ｊ?，使終端零售商參與到生產(chǎn)環(huán)節(jié)上來。早在2000年時(shí)，M公司就向國內(nèi)的各大彩電廠家發(fā)出來一份采購招標(biāo)書，向國內(nèi)的彩電廠家采購6000臺(tái)彩電，涉及3款俏銷機(jī)型，總標(biāo)的達(dá)到1000萬元。由于許多廠家都想獲得這個(gè)數(shù)目巨大的訂單，M公司最終順利完成了這次招標(biāo)采購。（4）采購流程控制也是M公司采購的重要組成部分。首先在品牌的選擇上，M公司只選擇品牌知名度高，質(zhì)量有保障的廠商，而且會(huì)對(duì)供應(yīng)商的工廠情況進(jìn)行調(diào)查，最終形成對(duì)該供應(yīng)商的調(diào)查報(bào)告，再?zèng)Q定是否引進(jìn)這個(gè)品牌的商品。其次從顧客定位上，M公司以中低消費(fèi)者為主，高端消費(fèi)者為輔，這樣就吸引了不同檔次的產(chǎn)品。最后廠商良好的售后服務(wù)也是M公司控制采購的重要因素，只有售后服務(wù)好的廠商，M公司才會(huì)與其簽訂采購合同，進(jìn)行采購。供應(yīng)商合作在與供應(yīng)商合作的時(shí)候，M公司主要有兩種模式，這兩種模式也曾經(jīng)為M公司的快速有效擴(kuò)張帶來了資金支持。第一種便是M公司的“類金融模式”，由于具備強(qiáng)大的議價(jià)能力，M公司可以在與供應(yīng)商合作時(shí)取得主動(dòng)優(yōu)勢(shì)，但是M公司在于供應(yīng)商簽訂采購合同后，卻拖延上游供應(yīng)商的貨款，有時(shí)這種貨款拖延的時(shí)間長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月，而在這期間M公司通過出售產(chǎn)品會(huì)在其賬面上出現(xiàn)大量的現(xiàn)金流。M公司利用這些現(xiàn)金流可以進(jìn)行店面的擴(kuò)張。這種做法類似于銀行，將眾多供應(yīng)商的貨款集聚到自己手中，并通過滾動(dòng)的方式進(jìn)行使用，因此叫做“類金融模式”。第二種是在與供應(yīng)商進(jìn)行合作時(shí)所采用的非主營(yíng)業(yè)務(wù)贏利模式，M公司經(jīng)營(yíng)的一個(gè)主要特點(diǎn)就是低價(jià)，通過低廉的價(jià)格吸引消費(fèi)者，從而擴(kuò)大銷售規(guī)模，但是M公司的低價(jià)所帶來的損失，卻大部分轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)電器的供應(yīng)商，向供應(yīng)商收取名目繁多的費(fèi)用，例如：促銷費(fèi)用，產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，廣告費(fèi)，展臺(tái)費(fèi)，上架費(fèi)等。這些收入給M公司帶來了巨大的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，使得M公司的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)率大雨主營(yíng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)率。M公司就是依靠這些數(shù)額巨大的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入進(jìn)一步擴(kuò)張，而M公司在擴(kuò)張以后仍然利用這種模式來獲取低價(jià)，大大傷害了其與供應(yīng)商的關(guān)系。此外，M公司并沒有主動(dòng)幫助其供應(yīng)商進(jìn)行管理上的改善，與供應(yīng)商的接觸一般也只限于點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的接觸。2004年M公司對(duì)L公司空調(diào)進(jìn)行單方面降價(jià)銷售，而這一舉措并沒有事先得到L公司方面的應(yīng)允，L公司認(rèn)為M公司擅自大幅度降價(jià)破壞了其長(zhǎng)期穩(wěn)定、統(tǒng)一的市場(chǎng)價(jià)格體系，故要求M公司停止低價(jià)銷售行為。而M公司方面卻繼續(xù)堅(jiān)持銷售。隨后L公司決定停止向M公司供貨。而M公司總部也向其全國各分部發(fā)出了“把L清場(chǎng)，清庫存”的封殺令，最后雙反不歡而散。M公司實(shí)施集中采購政策，向供應(yīng)商下大批量訂單，以此獲得較低的進(jìn)價(jià)。雖然M公司也開始通過與供應(yīng)商傳輸銷售、庫存信息來參與某些供應(yīng)商的生產(chǎn)，并成為眾多知名電器供應(yīng)商資源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于M公司與很多供應(yīng)商在信息共享方面做得還有欠缺，再加上M公司的其他供應(yīng)商并不具備與M公司建立信息共享系統(tǒng)的能力，因此，在于供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系方面不盡人意，許多供應(yīng)商認(rèn)為M公司的誠信度不高。（案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作考試用途。如有雷同，純屬巧合。）問題在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)之間合作模式的選擇直接影響其經(jīng)營(yíng)的效果，甚至影響到企業(yè)的生存與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。請(qǐng)結(jié)合采購與供應(yīng)鏈的相關(guān)理論知識(shí)，分析M公司與供應(yīng)商合作模式中存在的問題及原因，并提出你的改進(jìn)建議。要求按照采購與供應(yīng)鏈案例教材的案例分析報(bào)考撰寫要求，寫一份針對(duì)M公司供應(yīng)商合作模式的案例分析報(bào)告。請(qǐng)注意：案例分析報(bào)告包括前言、案例背景分析（M公司供應(yīng)商合作模式的特點(diǎn)、效果的分析與評(píng)價(jià)）、問題識(shí)別和分析，以及如何進(jìn)一步改進(jìn)M公司供應(yīng)商合作模式，提升整體供應(yīng)鏈管理水平的建議。（50分）2010年5月采購與供應(yīng)鏈案例答案及評(píng)分參考一、案例題1.考生應(yīng)該從采購流程、采購過程管理和供應(yīng)鏈環(huán)境下供應(yīng)商管理與控制等方面分析案例并指出X公司現(xiàn)行采購管理方式存在的不足，答案可能包括：實(shí)際采購流程與集團(tuán)要求的原則不一致。 采購流程重視的是以生產(chǎn)為主的需求生成。 采購職能與權(quán)力分散，審批環(huán)節(jié)多，效率低下。 采購權(quán)力下放導(dǎo)致公司采購資源分散。有相當(dāng)部分的采購管理工作依靠人工操作。采購過程過于強(qiáng)調(diào)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向下的供應(yīng)商選擇。供應(yīng)商分類與管理粗放。缺乏與供應(yīng)商的信息共享與交流。（以上各點(diǎn)每點(diǎn)最高1.5分，共12分。邏輯清晰、表達(dá)清楚的加0.5分，滿分12.5分。其它合理答案除個(gè)別優(yōu)秀答案可以給1.5分外，一般表述的每點(diǎn)不超過1分。）考生應(yīng)根據(jù)所學(xué)采購流程、采購過程管理和供應(yīng)鏈環(huán)境下供應(yīng)商管理與控制等方面的知識(shí)分析案例并指出以上方式不足的原因，答案可能包括：具體采購部門的采購流程與管理應(yīng)與企業(yè)采購總體目標(biāo)保持一致。供應(yīng)鏈環(huán)境下需求生成的基本出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是市場(chǎng)的需求。在采購績(jī)效評(píng)估中，應(yīng)關(guān)注采購流程的改進(jìn)和部門協(xié)作的優(yōu)化，以滿足供應(yīng)鏈管理快速反應(yīng)市場(chǎng)的基本要求。與傳統(tǒng)采購不同，供應(yīng)鏈環(huán)境下要求選擇有限的供應(yīng)商，以集中資源，通過采購量的規(guī)?；〉脙r(jià)格談判的優(yōu)勢(shì)，以及確保與核心供應(yīng)商關(guān)系的穩(wěn)定。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，要求充分利用信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的信息共享，以及企業(yè)內(nèi)外部流程的規(guī)范化和效率化。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)與核心供應(yīng)商之間長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立，而不是單純地依靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來選擇最終的供應(yīng)商。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商的長(zhǎng)期、深層次、多方位合作，如聯(lián)合設(shè)計(jì)、共同市場(chǎng)預(yù)測(cè)等，以取得雙贏的結(jié)果。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商的信息共享與交流，以確保上下游企業(yè)同步化運(yùn)作，共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。（以上各點(diǎn)每點(diǎn)最高1.5分，共12分。邏輯清晰、表達(dá)清楚的加0.5分，滿分12.5分。其它合理答案除個(gè)別優(yōu)秀答案可以給1.5分外，一般表述的每點(diǎn)不超過1分。）2.（1）（12分） X公司的調(diào)整策略能解決現(xiàn)行管理方式存在的一些問題，但有個(gè)別問題尚未解決。 調(diào)整策略能解決的問題：（6分） 實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部采購流程的效率化再造與資源的整合，實(shí)現(xiàn)集中采購，理順了采購流程及部門分工，明確了部門職責(zé)。采購工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，采購有事務(wù)性工作轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾怼⑼卣剐怨ぷ?，開始關(guān)注與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，確立核心供應(yīng)商，使企業(yè)的采購供應(yīng)更加有保證。開始著手網(wǎng)上商務(wù)平臺(tái)的構(gòu)架，通過信息化手段進(jìn)行電子采購。（以上每點(diǎn)最高2分，共6分。其它合理答案除個(gè)別優(yōu)秀答案每點(diǎn)2分外，一般表述的每點(diǎn)不超過1分。）尚未解決的問題：（6分）沒有明確在戰(zhàn)略合作伙伴框架之下的具體采購原則、措施與辦法。缺乏與核心供應(yīng)商的信息共享與交流的具體措施與辦法。沒有明確在戰(zhàn)略合作框架之下開展多方位合作的具體措施與辦法，如早期介入供應(yīng)商產(chǎn)品研發(fā)等。（以上每點(diǎn)最高2分，共6分。其它合理答案除個(gè)別優(yōu)秀答案每點(diǎn)2分外，一般表述的每點(diǎn)不超過1分。）（2）建議：（13分）加強(qiáng)對(duì)核心供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與選定，關(guān)注長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立。變多各供應(yīng)商的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為少數(shù)核心供應(yīng)商長(zhǎng)期穩(wěn)定供貨關(guān)系。變短期的封閉式采購合同為長(zhǎng)期的開放式采購合同，由供應(yīng)商根據(jù)需求，自行安排補(bǔ)貨。與供應(yīng)商開展市場(chǎng)分析、預(yù)測(cè)、產(chǎn)品研發(fā)等多方位、深層次合作。充分利用網(wǎng)上采購平臺(tái)，減少人工干預(yù)，確保公開、公平、公正。充分利用網(wǎng)上商務(wù)平臺(tái)，與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)信息共享與交流。（是考查考生對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的理解，每點(diǎn)最高2分，共8分。除個(gè)別優(yōu)秀答案給2分外，一般表述的每點(diǎn)不超過1分。是考查考生對(duì)網(wǎng)絡(luò)商務(wù)平臺(tái)作用的理解，每點(diǎn)最高2.5分，共5分。其它合理答案除個(gè)別優(yōu)秀答案給2.5分外，一般表述的每點(diǎn)不超過1分。）二、開放式案例題（50分）一、前言（最高6分）1.要求考生簡(jiǎn)要概述M公司的案例背景。成立、發(fā)展、擴(kuò)展過程，主要競(jìng)爭(zhēng)手段、創(chuàng)新型的承諾經(jīng)銷、日常物流運(yùn)營(yíng)模式、類金融及非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入模式。2.要求考生簡(jiǎn)要描述M公司供應(yīng)商合作模式的主要問題：不但為了獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)對(duì)上游供應(yīng)商施壓，而且在結(jié)算、費(fèi)用上以犧牲供應(yīng)商的方法獲得利益，即缺乏與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、實(shí)現(xiàn)雙贏的理念與具體辦法。3.要求考生簡(jiǎn)要描述案例分析的目的及案例分析報(bào)告的基本結(jié)構(gòu)。案例分析的目的：明確現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，爭(zhēng)取改進(jìn)。（本小節(jié)共6分，每點(diǎn)最高2分。）二、M公司供應(yīng)商合作模式的評(píng)價(jià)與分析（最高15分）1.特點(diǎn)：M公司利用自身在流通領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)地位，以銷量保證為條件獲取供應(yīng)商的合作，自身流通強(qiáng)勢(shì)地位進(jìn)一步加強(qiáng)。上游供應(yīng)商要在巨大的銷量與微薄的收益