情景領(lǐng)導(dǎo)II(學(xué)員教材)

.情景領(lǐng)導(dǎo)II 姓名： 日期：課程目的 與大家一起交流關(guān)于有效領(lǐng)導(dǎo)的思路 學(xué)習(xí)情景領(lǐng)導(dǎo)的技巧和方法 使大家思路更寬, 方法更多，信心更足 自覺地提升自我, 更有效地工作前言領(lǐng)導(dǎo)者的角色高效能的管理者個(gè)人行為遠(yuǎn)景任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力共同價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)行為知識(shí)、能力工作意愿思維方式帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)開始前請(qǐng)回答下面的例子：張經(jīng)理是一個(gè)很能干的人。他手下有10個(gè)員工，部門的日常工作很繁雜，每天的工作計(jì)劃幾乎都會(huì)因?yàn)橐恍┩蝗话l(fā)生的事項(xiàng)給打亂。他是11個(gè)人里最忙的一個(gè)，因?yàn)樗傆X得大家的工作能力有限，讓他感到不放心，怕出漏子。一般大事或緊急的事他都親自出馬。久而久之，事無巨細(xì)他干得最多，下屬們也習(xí)慣了。大家似乎有了默契，經(jīng)理怎么安排，他們就怎么做，從不發(fā)表異議。問：妨礙張經(jīng)理進(jìn)步的問題是什么體會(huì)： 許多管理者是因?yàn)闃I(yè)務(wù)技術(shù)好而被提拔或者招聘來的 這些技術(shù)性的干部最大的特點(diǎn)是上手能力強(qiáng) 因此也產(chǎn)生了一個(gè)嚴(yán)重的挑戰(zhàn)： 我是誰？ 我該做什么？ 我該怎么做？舉例:兩位經(jīng)理 有這樣一個(gè)經(jīng)理, 他每個(gè)月的月末都會(huì)寫一份市場分析報(bào)告, 并且結(jié)合本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比, 及時(shí)調(diào)整. 他經(jīng)常鼓勵(lì)下屬開動(dòng)腦筋, 隨時(shí)主動(dòng)解決問題, 如果有人直接找到他, 他也會(huì)用引導(dǎo)的方式請(qǐng)對(duì)方想想應(yīng)該怎么辦. 他的領(lǐng)導(dǎo)方式很靈活，對(duì)不同的人，他久而久之, 他的下屬都變得很能處理問題. 該匯報(bào)的匯報(bào), 該自己解決的自己解決 還有這樣一位經(jīng)理, 每天的生活都是在電話上處理問題渡過的. 幾乎所有的手下有了問題都會(huì)打電話給他,請(qǐng)示方法， 用戶也會(huì)直接打電話給他，讓他解決問題. 他很忙, 也很辛苦, 每天疲于奔命. 他經(jīng)常地感嘆: “咳, 如果我再多有點(diǎn)時(shí)間就好了!你如何看待這兩位經(jīng)理呢?你愿意做哪一位呢？管理者的工作狀態(tài)和感受 忙碌 壓力 變化 一波未平，一波又起 管理者的策略：抗洪？ 沖浪？ HighLeadership styles領(lǐng)導(dǎo)方法S3S2S4S1LowHighTasks任務(wù)行為relationship支持行為高能力高愿望D4能力高愿望不定D3能力增加愿望降低D2無能力有愿望D1指揮輔導(dǎo)支持放權(quán)情景領(lǐng)導(dǎo)II課程目錄概論淵源與目的第一部分被領(lǐng)導(dǎo)者 一：考察被領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn) 二：診斷被領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展階段第二部分領(lǐng)導(dǎo)者 三：領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo) 四：領(lǐng)導(dǎo)威信的來源 五：領(lǐng)導(dǎo)者的行為 六：領(lǐng)導(dǎo)的方法第三部分情景領(lǐng)導(dǎo)者 七：用合適的方法去領(lǐng)導(dǎo) 八：方法不合適的后果概論淵源與目的 Paul Hersey & Kenneth Blanchard 情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的概念 團(tuán)隊(duì)的管理和情景領(lǐng)導(dǎo)模式IIPaul Hersey & Kenneth Blanchard1. Paul Hersey與Kenneth Blanchard其人2. 情景領(lǐng)導(dǎo)模式的產(chǎn)生3. 情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的演變1. Paul Hersey與Kenneth Blanchard其人Paul Hersey是研究組織行為和組織發(fā)展的美國教授他本人并沒有許多企業(yè)管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，但是他所從事的教學(xué)和研究工作始終圍繞著組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)效率，組織的行為導(dǎo)向，組織內(nèi)部層級(jí)關(guān)系的相互作用等等領(lǐng)域展開他提出的情景領(lǐng)導(dǎo)的概念半個(gè)世紀(jì)以來始終在國外企業(yè)界受到很大重視Kenneth Blanchard也叫“Ken Blanchard”，是Hersey的學(xué)生他同自己的老師的最大區(qū)別是他自從畢業(yè)后始終在企業(yè)里從事培訓(xùn)，教練，課程開發(fā)的工作他最有名的一本書“一分鐘經(jīng)理人”在全世界企業(yè)界廣受歡迎他還與他人合作出版了大量的企業(yè)管理方面的小冊子和論著情景領(lǐng)導(dǎo)模式II是他在老師的理論基礎(chǔ)上根 據(jù)自己在企業(yè)里調(diào)查和咨詢的經(jīng)驗(yàn)提出的 2.情景領(lǐng)導(dǎo)模式的產(chǎn)生情景領(lǐng)導(dǎo)模式是Hersey上世紀(jì)五十年代提出的一個(gè)關(guān)于組織內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)行為的理論他考察了組織內(nèi)部上下級(jí)關(guān)系的行為特征和互動(dòng)效果之后，發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)效果好壞很大程度上取決于他的直接上級(jí)與他的交流這種交流如果有一種彈性，也就是說，如果上級(jí)可以根據(jù)下級(jí)的不同狀況有針對(duì)性地去交流的話，領(lǐng)導(dǎo)效果會(huì)更好最初，這個(gè)模式是作為一個(gè)研究成果公布的，并沒有成為一個(gè)實(shí)際操作的模型到了六十年代中期，Hersey將這個(gè)模式開發(fā)成為一個(gè)可以復(fù)制和學(xué)習(xí)的操作模型加以推廣很快便得到了廣泛的接受和認(rèn)可情景領(lǐng)導(dǎo)模式產(chǎn)生的背景管理科學(xué)發(fā)展的故事： 過程管理（18501950） 以人為本的管理（19501990） 情境管理（1990現(xiàn)在） 3. 情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的演變Ken Blanchard最先是與老師一起推廣情景領(lǐng)導(dǎo)模式后來決定另立門戶在得到了老師的認(rèn)可之后，他便開始推廣和研究情景領(lǐng)導(dǎo)模式的實(shí)際應(yīng)用他發(fā)現(xiàn)在組織的日常操作中，關(guān)于員工的表現(xiàn)認(rèn)定方面，有一些細(xì)節(jié)同老師的模式不大符合于是他對(duì)情景領(lǐng)導(dǎo)模式做了小小的修改，叫做“情景領(lǐng)導(dǎo)模式II”而他的老師則繼續(xù)推廣原版的模式這樣，領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)領(lǐng)域里，就有了兩個(gè)關(guān)于變通式領(lǐng)導(dǎo)方法的模型，都叫做“情景領(lǐng)導(dǎo)模式”諾基亞全球系統(tǒng)所推行和采納的是Ken Blanchard的情景領(lǐng)導(dǎo)模式II情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的概念1.情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的簡要介紹2.情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的目的3.情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的用途，效果和好處4.情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的學(xué)習(xí)基礎(chǔ)（必備的技能和知識(shí)）5.參加本次培訓(xùn)的目的1.情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的簡要介紹簡單地說，情景領(lǐng)導(dǎo)模式II是根據(jù)員工的表現(xiàn)狀況，因人而異地采取不同領(lǐng)導(dǎo)方法的工作技巧情景領(lǐng)導(dǎo)模式II分為三個(gè)部分： 識(shí)別執(zhí)行任務(wù)時(shí)員工的表現(xiàn)狀況 把握四種基本的領(lǐng)導(dǎo)方法 針對(duì)不同員工在執(zhí)行任務(wù)時(shí)的不同狀況，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方法去操作如果方法用錯(cuò)，則效果會(huì)反其道而行之情景領(lǐng)導(dǎo)II HighLeadership styles領(lǐng)導(dǎo)方法S3S2S4S1HighTasks任務(wù)行為renships支持行為高能力高愿望D4高能力不穩(wěn)定愿望D3能力增加愿望降低D2低能力高愿望D1指揮輔導(dǎo)支持放權(quán)Low2.情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的目的情景領(lǐng)導(dǎo)模式和情景領(lǐng)導(dǎo)模式II都是在以人為本的管理思想流行時(shí)產(chǎn)生的它是行為主義流派和人本主義心理學(xué)在組織行為研究中的產(chǎn)物這個(gè)模式的目的是從調(diào)動(dòng)員工工作積極性和發(fā)揮最大潛力出發(fā)，考察員工的表現(xiàn)行為，通過應(yīng)用合適的領(lǐng)導(dǎo)方法，使員工的工作表現(xiàn)達(dá)到績效考核的標(biāo)準(zhǔn)3.情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的用途，效果和好處 情景領(lǐng)導(dǎo)模式II簡單，好學(xué)，適用于組織內(nèi)部各級(jí)管理者的管理工作 許多管理者學(xué)習(xí)了這個(gè)模式的工作方法后，發(fā)現(xiàn)工作的針對(duì)性強(qiáng)了，與員工的交流效果極大提高，員工的績效表現(xiàn)也有很大改觀 情景領(lǐng)導(dǎo)模式II是管理者可以應(yīng)用的各種各樣管理和領(lǐng)導(dǎo)工具中的一種，有它的特定價(jià)值，一旦熟練掌握，會(huì)使我們的管理工作更順暢，更靈活，更有效果4.情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的學(xué)習(xí)基礎(chǔ)（必備的技能和知識(shí)）為了快速地學(xué)會(huì)和掌握情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的方法，我們應(yīng)該具備一些管理方面的基本技巧： 績效管理和目標(biāo)管理的知識(shí) 溝通的技巧 輔導(dǎo)的技巧 把握結(jié)果的管理技巧5.參加本次培訓(xùn)的目的 工作必須的技能 這個(gè)模式是幫助我們工作的有效方法 我們的日常工作繁雜而緊張，要求我們處理問題要快速和有效，尤其是人的問題，我們能否運(yùn)用合適的領(lǐng)導(dǎo)方法直接決定了我們下屬的工作效率和業(yè)績 我們自身提升的要求 作為經(jīng)理，我們自身必須不斷提升和進(jìn)步，不斷充實(shí)我們自己的管理技能，環(huán)境隨時(shí)在變化，我們能否有足夠的精力和方法去應(yīng)對(duì)這些變化，取決于我們自身的學(xué)習(xí)性 上級(jí)認(rèn)為我們需要學(xué)習(xí)的工具 這次課程是公司高層推薦和認(rèn)為我們應(yīng)當(dāng)掌握的每一位經(jīng)理都要掌握這個(gè)工具團(tuán)隊(duì)的管理與情景領(lǐng)導(dǎo)模式II1.工作的特點(diǎn)2.管理工作的挑戰(zhàn)和難點(diǎn)3.管理者的職責(zé)和角色學(xué)會(huì)平衡各種角色和領(lǐng)導(dǎo)者的同一性4.領(lǐng)導(dǎo)模式II是一個(gè)好幫手練習(xí):我們的困惑和難題請(qǐng)以小組的形式, 各自交流和列出我們在實(shí)際工作中領(lǐng)導(dǎo)下屬所遇到的困惑和難題案例：?團(tuán)隊(duì)1.工作的特點(diǎn):;.任務(wù)重獨(dú)立性內(nèi)容雜線頭多問題亂資源少變化快意外多2.管理工作的挑戰(zhàn)和難點(diǎn)忙盲茫時(shí)間不夠用資源有限人員不穩(wěn)定員工能力有限市場變化快速計(jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化3.管理者的職責(zé)和角色會(huì)平衡各種角色帥將兵管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的同一性現(xiàn)代管理實(shí)踐告訴我們，沒有絕對(duì)的“科學(xué)管理”任何管理體系和管理模式，如果不強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，都會(huì)陷入困境而不能自拔任何一位管理者，他同時(shí)也是一位領(lǐng)導(dǎo)者管理者研究如何分解任務(wù)，計(jì)劃步驟，把握進(jìn)度，調(diào)整資源等等；而領(lǐng)導(dǎo)者則研究如何把握方向，激發(fā)熱情和潛力，引導(dǎo)員工主動(dòng)工作不能平衡和把握管理與領(lǐng)導(dǎo)技巧的管理者很難進(jìn)步4.領(lǐng)導(dǎo)模式II是一個(gè)好幫手情景領(lǐng)導(dǎo)模式II對(duì)于我們的管理工作來說，是一個(gè)很有幫助的方法我們手下的員工各有千秋，在擔(dān)當(dāng)不同任務(wù)的時(shí)候，他們的素質(zhì)和能力差別各異如果我們用“以不變應(yīng)萬變”的領(lǐng)導(dǎo)方式去與他們交流，一定會(huì)經(jīng)常產(chǎn)生事倍功半的結(jié)果學(xué)會(huì)了解下屬，用合適的方法與下屬在快速而緊張的工作環(huán)境中交流，是幫助下屬完成任務(wù)的重要步驟情景領(lǐng)導(dǎo)模式II正是這樣強(qiáng)調(diào)的 第一部分 被領(lǐng)導(dǎo)者第一單元：考察被領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)第二單元：診斷被領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展階段情景領(lǐng)導(dǎo)II HighLeadership styles領(lǐng)導(dǎo)方法S3S2S4S1LowHighTasks任務(wù)行為Relationships支持行為高能力高愿望D4能力高愿望不定D3能力增加愿望降低D2無能力有愿望D1指揮輔導(dǎo)支持放權(quán)第一單元：考察被領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)被領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)的概念員工工作意愿的內(nèi)涵員工工作能力的內(nèi)涵舉例：Lucy的問題Lucy是一位行政主管她是一個(gè)有責(zé)任心的人，工作能力也很強(qiáng)，做事麻利，樂觀向上公司年底要召開工作總結(jié)大會(huì)，會(huì)上要表彰表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并且要強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)總經(jīng)理希望這次會(huì)議能夠組織得有創(chuàng)意，不能與以往一樣，開個(gè)會(huì)議就完了上司出于信任，提前一個(gè)月就把負(fù)責(zé)組織大會(huì)準(zhǔn)備工作的事情交給了Lucy時(shí)間緊迫，還有兩個(gè)星期就開會(huì)了各地的同事也將陸續(xù)返回總部述職但是Lucy的上司發(fā)現(xiàn)她這兩天情緒突然不穩(wěn)定起來，有時(shí)還會(huì)與同事爭吵兩句，會(huì)議的準(zhǔn)備工作雖然在進(jìn)行，但進(jìn)度很慢，尤其令人擔(dān)憂的是，整個(gè)大會(huì)還沒有一個(gè)完整的細(xì)節(jié)方案，目前的準(zhǔn)備工作還是在以前模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行的前一天召開籌備會(huì)議的時(shí)候，Lucy表現(xiàn)得很有火藥味，對(duì)大家的各項(xiàng)建議都采取挑剔的態(tài)度，說話也有些尖刻有同事私下里議論說這是Lucy面對(duì)的壓力太大了，可以理解請(qǐng)回答：Lucy為什么會(huì)有目前的表現(xiàn)，作為她的上級(jí)，如何幫助她呢？被領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)的概念1)員工的工作行為2)員工的表現(xiàn)的考察坐標(biāo)3)員工工作的目的4)知識(shí)員工的概念1)員工的工作行為員工的工作表現(xiàn)是由他的行為所組成的員工的工作效率和效果是他的行為的結(jié)果關(guān)注員工的工作行為是有效管理和領(lǐng)導(dǎo)的前提一位員工領(lǐng)受一項(xiàng)任務(wù)，這時(shí)他的行為狀態(tài)會(huì)決定他完成這項(xiàng)任務(wù)的結(jié)果比如，經(jīng)理請(qǐng)小王去某個(gè)賣場看一下情況小王嘴上答應(yīng)，但行動(dòng)很慢，而且很快就回來了說賣場情況很好你會(huì)相信小王的報(bào)告嗎？為什么？考察員工表現(xiàn)的注意點(diǎn):考察員工的表現(xiàn)不能根據(jù)對(duì)方的潛力或以前的行為，而是要根據(jù)其目前的行為和語言來觀察許多領(lǐng)導(dǎo)者往往過于看重員工的表現(xiàn)歷史，而忽略了對(duì)對(duì)方眼前的行為狀況的分析，從而采取了不合適的領(lǐng)導(dǎo)方法請(qǐng)討論下面的問題：除了金錢因素之外，還有哪些激勵(lì)員工工作的方法？3）員工工作的目的員工為什么工作？這是一個(gè)很簡單也可以很復(fù)雜的問題根據(jù)美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛的理論，人們?yōu)榱俗陨淼某浞职l(fā)展和自我的充分展示，會(huì)有五個(gè)層面的需求，其中前兩個(gè)需求是物理需求，而后三個(gè)需求是心理需求每一個(gè)員工，都是出于這些需求中的不同點(diǎn)，才會(huì)在組織內(nèi)從事各種工作和擔(dān)當(dāng)各種任務(wù)的馬斯洛的需求模式生存安全歸屬認(rèn)可尊敬自我實(shí)現(xiàn)舉例：小王的表現(xiàn)經(jīng)理：小王，你看，我的電腦又壞了你是專家，幫我修理一下小王：好的，我來看一下哎呀，經(jīng)理，這臺(tái)電腦的硬盤有問題，可能一時(shí)半會(huì)修不好經(jīng)理：糟糕，我下午要出差，必須要用，怎么辦？小王：沒有辦法，你只好不帶了經(jīng)理：可是我記得上次小劉的電腦也是同樣的問題，你一會(huì)就給修好了，不是嗎？小王：經(jīng)理，你不知道，有些問題看起來是一樣的但是實(shí)際上差別很大的你這臺(tái)電腦肯定今天修不好的經(jīng)理：？請(qǐng)思考：小王是否真的不能馬上修好這臺(tái)電腦？4)知識(shí)員工的概念知識(shí)員工的概念是由美國著名的管理大師Peter Drucker于五十年代提出的五十年代初期以后，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步帶來了組織內(nèi)部分工和結(jié)構(gòu)的細(xì)化與專業(yè)化原先流水線上的簡單工作帶有越來越多的技術(shù)性和專業(yè)性每一個(gè)員工都在自己控制的范圍內(nèi)有或多或少的自主權(quán)這些領(lǐng)域是他們的上司所不能把握和控制的在這種情況下，管理者必須依靠開發(fā)員工的工作熱情和責(zé)任心來保障任務(wù)的實(shí)現(xiàn)這就是“知識(shí)員工”的概念知識(shí)員工的概念為以人為本的管理思想提出了客觀的依據(jù)，也是情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的應(yīng)用前提2)員工的表現(xiàn)的考察坐標(biāo)根據(jù)情景領(lǐng)導(dǎo)模式II的理論，員工表現(xiàn)的考察有兩個(gè)標(biāo)尺：員工的工作意愿員工的工作能力意愿是內(nèi)在的表現(xiàn)，工作能力是外在的表現(xiàn)，但作為內(nèi)在表現(xiàn)的意愿，是可以通過對(duì)對(duì)方的語言和行為判斷出來的。這兩個(gè)標(biāo)尺組合起來，就成為判斷一個(gè)員工在擔(dān)當(dāng)某項(xiàng)任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某個(gè)目標(biāo)時(shí)的表現(xiàn)狀況這種狀況就成為領(lǐng)導(dǎo)行為所指向的具體情況員工工作意愿的內(nèi)涵員工工作意愿的組成：工作動(dòng)機(jī)需要需求工作熱情信心愿望態(tài)度員工的工作意愿是一個(gè)內(nèi)在的，心理上的因素意愿的組成有動(dòng)機(jī)和熱情判斷員工工作意愿的途徑可以是望聞（感覺）問聽員工的工作動(dòng)機(jī)員工的工作動(dòng)機(jī)是由兩個(gè)因素組成的工作的需要一個(gè)不愁工作來源的員工和一個(gè)沒有太多機(jī)會(huì)的員工的工作表現(xiàn)是不一樣的工作的需求一個(gè)喜歡這份工作和不喜歡這份工作的員工的表現(xiàn)也是不一樣的員工的工作動(dòng)機(jī)是可以改變的員工的工作動(dòng)機(jī)往往是他深藏的利益追求點(diǎn)員工的工作熱情員工的工作熱情由三個(gè)因素組成：信心：自信或不自信欲望：想干和不想干態(tài)度：積極還是消極員工的工作熱情最容易受環(huán)境的影響工作熱情直接導(dǎo)致行為的走向良好的工作氛圍和同事關(guān)系會(huì)對(duì)員工的工作熱情產(chǎn)生重大影響員工工作能力的內(nèi)涵工作能力的組成：技能與知識(shí)工作知識(shí)：產(chǎn)品，流程，政策，常識(shí)工作技能：經(jīng)驗(yàn)溝通技巧創(chuàng)造性思考解決問題舉例：張平的失敗張平是位能力很強(qiáng)的員工，他業(yè)務(wù)熟練，人際關(guān)系技巧靈活，與客戶打交道很容易獲得對(duì)方的信任，而且他做事細(xì)致，有板有眼，很少有粗心大意的時(shí)候他的上級(jí)認(rèn)為他是一個(gè)可以信賴的骨干員工可是事與愿違，這天，上級(jí)交給他一項(xiàng)任務(wù)，看起來是一件很簡單的事情，恰恰讓他給砸鍋了為什么？經(jīng)過詢問和調(diào)查，上級(jí)發(fā)現(xiàn)，并不是他沒有認(rèn)真去做，而是他對(duì)完成這個(gè)任務(wù)所需要的一個(gè)小知識(shí)沒有概念，因?yàn)樗郧皼]有接觸過這個(gè)細(xì)節(jié)所以他在執(zhí)行這個(gè)任務(wù)時(shí)，是按照自己的推斷去操作的請(qǐng)問：這件事說明了什么問題？他的上級(jí)要吸取什么教訓(xùn)？員工工作能力的組成員工的工作能力是一個(gè)綜合指標(biāo)，它由不同的因素組成一個(gè)員工即使工作意愿很高，但是如果他的工作能力有限的話，任務(wù)和目標(biāo)的完成也是很難實(shí)現(xiàn)的,員工的工作能力中的各項(xiàng)因素發(fā)展是不平衡的，有的員工工作知識(shí)很強(qiáng)，但是技能不夠，他的行為也不能夠令人滿意；相反，如果他的技能很強(qiáng)，但是對(duì)公司的產(chǎn)品和工作程序很不熟悉，也不可能把工作做好前面案例中的張平就是因?yàn)槿狈δ撤N必須的知識(shí)而失敗了員工的工作知識(shí)包括產(chǎn)品知識(shí)公司流程公司政策必要的業(yè)務(wù)知識(shí)必要的語言知識(shí)行業(yè)知識(shí)市場知識(shí)社會(huì)知識(shí)員工的工作技能包括與人合作的技能溝通的技能解決問題的技能創(chuàng)造性思考的技能應(yīng)變的能力第二單元：診斷被領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展階段被領(lǐng)導(dǎo)者的擔(dān)當(dāng)任務(wù)和完成目標(biāo)的發(fā)展過程 階段及其表現(xiàn)和需要的領(lǐng)導(dǎo) 階段及其表現(xiàn)和需要的領(lǐng)導(dǎo) 階段及其表現(xiàn)和需要的領(lǐng)導(dǎo) 階段及其表現(xiàn)和需要的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工表現(xiàn)的診斷在具體的工作情景中, 對(duì)員工的表現(xiàn)狀況進(jìn)行判定, 從而決定使用何種方式與其交流 這種情況叫做 “診斷”診斷員工的表現(xiàn)狀況, 使用的標(biāo)準(zhǔn)和參照系就是前面提到的兩個(gè)方面的要素:員工的工作意愿員工的工作能力診斷的結(jié)果由下面的公式所展現(xiàn) 被領(lǐng)導(dǎo)者的擔(dān)當(dāng)任務(wù)和完成目標(biāo)的發(fā)展過程高意愿較低意愿不穩(wěn)定意愿高意愿低能力較高能力高能力高能力 意愿能力將前面兩個(gè)考察指標(biāo)組合起來，考察一個(gè)員工在擔(dān)當(dāng)一份工作任務(wù)或者完成一個(gè)目標(biāo)時(shí)的表現(xiàn)，可以得出上述結(jié)論Ken Blanchard將它稱為員工發(fā)展階段這個(gè)論點(diǎn)的依據(jù)是：任何一個(gè)員工在進(jìn)入一個(gè)任務(wù)時(shí)，都有可能處于各種情況而他的上級(jí)只有充分了解了員工的表現(xiàn)階段時(shí)，才能與他有最好的交流和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展階段一（）: 熱情的新手其表現(xiàn)和所需要的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)：高熱情低能力對(duì)工作和任務(wù)充滿熱情地投入對(duì)如何完成任務(wù)缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)所需要的領(lǐng)導(dǎo)：任務(wù)要具體，標(biāo)準(zhǔn)要清晰，要求要細(xì)致方法要合適關(guān)于任務(wù)進(jìn)展的交流要多D1階段的挑戰(zhàn)題讓處于D1階段的員工自己想出如何工作的思路, 是否合適? 為什么?讓處于D1階段的員工獨(dú)立地?fù)?dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)較大的工作是否合適? 為什么?如果D1階段的員工遇到工作中的問題, 向經(jīng)理請(qǐng)教, 經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)該用啟發(fā)式的談話讓對(duì)方找到工作思路, 是否合適? 為什么?如果一個(gè)員工在接受一個(gè)新任務(wù)時(shí)充滿信心地說: “放心吧, 經(jīng)理. 我一定能夠做好!” 你是否應(yīng)該放心? 為什么?D1階段舉例:經(jīng)理劉江很滿意下屬主管小陳的表現(xiàn), 希望多給小陳機(jī)會(huì)發(fā)展.這天, 劉江找到小陳, 告訴他從現(xiàn)在起原來由劉江自己負(fù)責(zé)的一位大經(jīng)銷商轉(zhuǎn)由小陳來管理. 小陳很痛快地答應(yīng)了.過了幾天, 劉江給這位老板打電話, 感覺對(duì)方有些牢騷, 便關(guān)心地問了一下是怎么回事. 對(duì)方說其實(shí)也沒有什么大事, 只是覺得現(xiàn)在與他聯(lián)絡(luò)的人做事不象劉江以前那樣痛快, 有些以前很默契的地方現(xiàn)在開始脫節(jié)了劉江從客戶的反饋中忽然醒悟過來一件事情!請(qǐng)思考:劉江醒悟了什么事情? 為什么?練習(xí):我手下的D1請(qǐng)思考一下, 你手下的某位同事處于D1的狀態(tài)一個(gè)例子, 并將它寫下來寫好以后先不要與其他人分享發(fā)展階段二（）: 幻想破滅的學(xué)習(xí)者其表現(xiàn)和所需要的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)： 較好的工作能力較低的工作熱情有一些弱點(diǎn)自己看不出來所需要的領(lǐng)導(dǎo)：多交流多指導(dǎo)對(duì)任務(wù)的目的，結(jié)果的要求和標(biāo)準(zhǔn)要說明白對(duì)關(guān)鍵的難題要給予支持處于D2階段員工的特點(diǎn)處于D2發(fā)展階段的人已經(jīng)具備了一些與目標(biāo)和任務(wù)有關(guān)的技能，但由于沒能達(dá)到期望，常常感到沮喪和失去動(dòng)力。人們開始一個(gè)新任務(wù)時(shí)如果是低能力和缺動(dòng)力，他們便處于D2發(fā)展階段。D2階段的舉例SL小陳是個(gè)從事工作2年的同事. 最近公司調(diào)整了渠道的結(jié)構(gòu), 將渠道從以前的統(tǒng)合式轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳暗谋馄绞? 小陳的工作也由原先的市場推廣突然轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)調(diào)和零售管理. 面對(duì)這樣的工作挑戰(zhàn), 小陳心里有些沒底, 他也知道自己雖然有市場推廣的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)公司產(chǎn)品線路了解的知識(shí), 但是說到協(xié)調(diào)和零售管理, 他并不是很有經(jīng)驗(yàn)和把握. 他對(duì)于如何帶領(lǐng)自己手下的SR和促銷員去幫助轄區(qū)內(nèi)的零售店提高業(yè)績尤其沒有信心請(qǐng)問: 此時(shí)小陳最需要的幫助是什么? 如何獲得?練習(xí):我手下的D2請(qǐng)回想一下, 你手下的一個(gè)D2狀況的例子, 并將它寫下來先不要與其他人分享發(fā)展階段三（）:有能力但謹(jǐn)慎的生產(chǎn)者其表現(xiàn)和所需要的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)：意愿不穩(wěn)定患得患失高能力關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的狀態(tài)所需要的領(lǐng)導(dǎo)：信任關(guān)注利益點(diǎn)隨時(shí)溝通把握目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任處于D3階段的員工的表現(xiàn)特點(diǎn)處于D3發(fā)展階段的人具有相當(dāng)好的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)完成任務(wù)所需的技能，但他的信心常常變動(dòng)，會(huì)影響到他的動(dòng)力。因?yàn)楣ぷ髟蚧騻€(gè)人原因，他的動(dòng)機(jī)常常表現(xiàn)為低。D3階段的員工對(duì)于工作環(huán)境可能非常敏感. 對(duì)于上級(jí)的支持和待遇可能更看重D3階段的舉例Mary是一位，她的工作很出色，很有管理技巧，而且適應(yīng)環(huán)境的能力很強(qiáng)她的經(jīng)理李先生去年曾經(jīng)看過她寫的關(guān)于目標(biāo)市場的調(diào)查分析報(bào)告，認(rèn)為她寫得很好而且分析得很準(zhǔn)確現(xiàn)在，公司業(yè)務(wù)量發(fā)展很快，每個(gè)人都認(rèn)為自己是在滿負(fù)荷的狀態(tài)下工作為了更好地完成任務(wù)，李經(jīng)理希望根據(jù)目前的市場狀況，再做一次目標(biāo)市場的調(diào)查和分析，好合理分配人力和物力資源他將這個(gè)任務(wù)分配給了Mary. Mary接到這個(gè)任務(wù)后，對(duì)李經(jīng)理說：“經(jīng)理，我雖然以前做過類似的報(bào)告，但是那跟現(xiàn)在的情況不一樣按照現(xiàn)在這個(gè)工作量，我想我可能沒有時(shí)間和能力完成這個(gè)調(diào)研而且，目前公司剛剛調(diào)整了戰(zhàn)略，許多事情還是新出現(xiàn)，不如我們等過一段時(shí)間市場情況更清晰了再說吧您看呢？請(qǐng)問：李經(jīng)理如何看待Mary的話？該如何應(yīng)對(duì)?練習(xí):我手下的D3請(qǐng)回憶一個(gè)你手下處于D3狀態(tài)的例子, 并將它寫下來請(qǐng)先不要與其他人分享發(fā)展階段四（）: 獨(dú)立的成功者其表現(xiàn)和所需要的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)：高熱情高能力獨(dú)立操作所需要的領(lǐng)導(dǎo)：目標(biāo)明確有挑戰(zhàn)性增加壓力處于D4階段員工的表現(xiàn)特點(diǎn)處于D4發(fā)展階段的員工能夠把握住目標(biāo)與任務(wù), 并充滿自信與動(dòng)力這個(gè)階段的員工在工作時(shí)需要任務(wù)有多一些挑戰(zhàn)性, 有多一些難度和壓力這個(gè)階段的員工也很關(guān)注自身的成就感和獨(dú)立工作的環(huán)境因素D4階段的舉例小張是一位出身的因?yàn)樽约旱呐突鶎庸ぷ鞯慕?jīng)歷，她的和零售經(jīng)驗(yàn)很豐富，并且她曾經(jīng)在零售店的柜臺(tái)里親身從事過面對(duì)顧客的工作，也現(xiàn)場解決過各種疑難問題今天，一位的老板打電話來向求援，原因是他手下的一個(gè)零售柜臺(tái)的店員不是很好，近兩天多次接到顧客的投訴希望公司能夠提供幫助接到電話，第一個(gè)想到的就是小張小張接受任務(wù)后, 二話沒有說就開始進(jìn)行. 過了兩天, 小張給SM打來電話, 匯報(bào)了他的計(jì)劃和正在進(jìn)行的輔導(dǎo)項(xiàng)目的進(jìn)展情況. SM聽了以后感到很放心請(qǐng)問：小張的狀態(tài)是不是D4呢? 為什么?診斷陷阱:診斷陷阱#1：光環(huán)/牛尾效應(yīng)她太聰明了，學(xué)會(huì)做這工作肯定沒有問題。她不可能學(xué)得會(huì)這工作。診斷陷阱#2：一旦處于D4，永遠(yuǎn)是D4他不需要我們的關(guān)注，他是一個(gè)獨(dú)立的成功者。事事如此診斷陷阱#3：應(yīng)該會(huì)“應(yīng)該會(huì)”在診斷中沒有意義。真正的意義是我們是否有真憑實(shí)據(jù)表明這位員工過去曾經(jīng)成功地完成過這項(xiàng)工作請(qǐng)思考：還有沒有其它陷阱？我們需要怎么做才能避免這些陷阱？第三單元：用合適的方法去領(lǐng)導(dǎo)方法與方法與方法與方法與方法與準(zhǔn)確說明工作任務(wù)的要求和標(biāo)準(zhǔn)給出如何操作的具體方法聆聽對(duì)方反饋并給予及時(shí)糾正在任務(wù)執(zhí)行過程中隨時(shí)檢查和交流引導(dǎo)對(duì)方總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，快速提高工作能力鼓勵(lì)對(duì)方，保持熱情LS1方法與D1舉例D1需求與LS1的行為對(duì)其熱情與通用性技能的承認(rèn)明確目標(biāo)，明確角色澄清工作的定義與標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間安排工作優(yōu)先秩序闡明如何收集與共享有關(guān)業(yè)績數(shù)據(jù)行動(dòng)計(jì)劃-詳細(xì)指導(dǎo)怎樣去做, 什么時(shí)候及與誰界線與限制目標(biāo)任務(wù)及組織信息關(guān)于如何做事的某些不成文規(guī)矩學(xué)習(xí)新技能的步驟手把手的示范與培訓(xùn)他人如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)完成任務(wù)的實(shí)際案例有實(shí)踐機(jī)會(huì)經(jīng)常性地反饋結(jié)果問題解決方案LS1對(duì)D1的例子經(jīng)理：小陳，其實(shí)你是可以勝任這個(gè)任務(wù)的我對(duì)你有信心小陳：經(jīng)理，我也想盡快搞好，可是有些地方確實(shí)不懂經(jīng)理：沒有關(guān)系你詳細(xì)說一下什么地方你有不明白或者沒有把握的，我看能不能提供一些我的經(jīng)驗(yàn)小陳：（略）經(jīng)理：你說的這個(gè)問題很重要在這方面公司有個(gè)具體的規(guī)定，是這樣的方法與觀察交流準(zhǔn)確說明任務(wù)和目標(biāo)的結(jié)果，標(biāo)準(zhǔn)，要求