[德隆案例分析]德隆系案例分析

德隆案例分析德隆系案例分析 德隆系的興衰 案例目標(biāo)：本案例詳細介紹了德隆從發(fā)起成立，到產(chǎn)業(yè)：；整合和構(gòu)建金融帝國，再到后來資金鏈斷裂，最后 _崩盤；：的由盛轉(zhuǎn)衰的過程，分析了德隆模式的特點以及德隆失敗的原因。德隆的經(jīng)驗對于那些急速擴張的上市佘司尤其是集團企業(yè)，具有很強的借鑒意義。 一、案例 德隆是資本市場上一個響當(dāng)當(dāng)?shù)拿?，從最初收購多家上市公司、整合產(chǎn)業(yè)、控制金融、在證券市場上呼風(fēng)喚雨的輝煌，到后來三駕馬車陷落、股價大跌、德隆大廈轟然倒下的悲壯，德隆總是讓人印象深刻。 德隆靠彩擴業(yè)務(wù)掘得第一桶金，這家由走出來的企業(yè)，先后控股了屯河、合金投資、湘火炬、天山股份、ST中燕、深發(fā)展等6家上市公司，參股華冠科技、重慶實業(yè)、光明家具、福田汽車等非金融類上市公司和金新信托、金融租賃、新世紀(jì)金融租賃、北方證券、德恒證券、恒信證券、東方人壽保險等金融機構(gòu)，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ 迪斯科廣場、北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下屬企業(yè)。 這些上市公司及其他與德隆有關(guān)的上市公司，在證券市場上被稱作德隆系。德隆系構(gòu)建了龐大的產(chǎn)業(yè)帝國和金融帝國。德隆的產(chǎn)業(yè)橫跨紅色產(chǎn)業(yè)(番茄醬)、白色產(chǎn)業(yè)(棉花及乳業(yè))、灰色產(chǎn)業(yè)(水泥)和黑色產(chǎn)業(yè)(汽車制造和機電業(yè))，資產(chǎn)以百億元計，足跡遍布、上海、北京、深圳等各大城市。德隆似乎成了無所不能的代名詞。 然而，xx年3月開始，由于系內(nèi)資金鏈斷裂，再加上國家宏觀調(diào)控政策使得銀根縮緊，由德隆控股和參股的多家上市公司股票連續(xù)跌停，滑落到停牌的邊緣。德隆系股票二級市場市值在xx年3月初到4月中旬的一個多月時間損失近100億元。xx年8月8日，華融資產(chǎn)管理公司接手德隆，負責(zé)有關(guān)德隆債權(quán)債務(wù)的一應(yīng)事務(wù)，并著手對德隆進行重組。 有人說德隆的倒下是一種經(jīng)濟模式的終結(jié)，有人說這是民營企業(yè)的悲哀，也有人說這是股市遠離風(fēng)險的回歸。但是無論怎么說，德隆的興衰都應(yīng)該留給人更多的思考。 (一)起步 德隆的起步如同大多數(shù)民營企業(yè)一樣，走過一段不平坦的道路。 1986年，7名青年大學(xué)生抱著創(chuàng)業(yè)的沖動和實業(yè)報國的熱情，用僅有的400元錢在烏魯木齊創(chuàng)辦了一家名為朋友的公司。當(dāng)時的彩色攝影沖印業(yè)務(wù)還是一個空白，朋友公司認定了這個項目，頻繁地把從客戶手中收上來的膠卷拿到廣東沖印成照片。沒有想到的是，這個看似簡單的業(yè)務(wù)一年凈賺了IOC 萬元，成為這幾個年輕人為后來建功立業(yè)攫取的第一桶金。后來，用這些資金作為啟動資金，朋友公司又先后經(jīng)營過服裝批發(fā)、小掛面廠、小化肥廠等多種業(yè)務(wù)，1988年又承包科委下屬的新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)部，從事電腦軟件開發(fā)等業(yè)務(wù)。但是，這些業(yè)務(wù)相繼失敗，不但沒有繼續(xù)為朋友公司帶來利潤，反而把原來靠彩擴業(yè)務(wù)掙來的100萬元賠得一干二凈，并且負債累累。 進入20世紀(jì)90年代，朋友公司開始代理電腦銷售業(yè)務(wù)，將公司正式更名為德隆公司(于1992年注冊成立德隆實業(yè)公司)，并進入娛樂、餐飲和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)，此時最令德隆榮耀的是，僅旗下的北京JJ 迪斯科廣場每年盈利就超過300C 萬元。 1990年12月19日，上海證券交易所正式營業(yè)，這標(biāo)志著中國股市的正式建立。初期的中國股市，充滿了風(fēng)險也充滿了機會，就在很多人還不知道股票為何物時，德隆開始涉足股市，通過一級市場過足了賺錢的癮，為以后德隆在資本市場上的一系列鴻篇巨制奠定了資金基礎(chǔ)。 (二)產(chǎn)業(yè)整合 產(chǎn)業(yè)的擴張、整合、發(fā)展是德隆初期的發(fā)展目標(biāo)。用資本去提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價值是德隆的產(chǎn)業(yè)整合策略。 1德隆模式 所謂的德隆模式，即以產(chǎn)融結(jié)合進行產(chǎn)業(yè)整合，其核心是：以資本運作為紐帶，通過企業(yè)購并，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強其核心競爭力；同時在全球范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場與銷售通道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場占有率和市場份額，最終達到超常規(guī)發(fā)展的目的。 德隆的發(fā)展模式，被人們稱為德隆模式，這也是不少人想仿效的模式。事實上，德隆模式就是用金融杠桿來以小搏大。具體來說，就是首先通過股份收購掌握一家上市的殼公司，改變其股權(quán)結(jié)構(gòu)，然后裝入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，大幅抬高股價；接著通過公開市場融資或者通過大大升值了的股票質(zhì)押貸款的方法獲得大量現(xiàn)金；最后用這些現(xiàn)金收購和控制更多上市公司，依次往復(fù)。每循環(huán)一次，控制的資金就可以成倍放大。幾個循環(huán)下來，便能達到以一搏十甚至以一搏百的效果。這其 中成功的典范，當(dāng)數(shù)德隆旗下的老三股：屯河、合金投資和湘火炬。也正是以這三家上市公司為平臺，德隆才得以展開紛繁復(fù)雜的資本運作，以i00萬元起家，短短十來年中，打造出一個凈資產(chǎn)幾十億元、直接控制資產(chǎn)400億元、間接控制資產(chǎn)1200多億元的龐大產(chǎn)業(yè)帝國。 2整合屯河 德隆擅長產(chǎn)業(yè)整合，通過整合一個企業(yè)實現(xiàn)整合一個產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)。這種整合的是從屯河開始的。 從1999年開始，德隆通過屯河進行了三次產(chǎn)業(yè)整合，在水泥產(chǎn)業(yè)和番茄醬產(chǎn)業(yè)中均獲得成功。 屯河的前身是成立于1983年的集體企業(yè)-昌吉回族自治州屯河水泥廠，1993年改制為股份有限公司，1996年6月在上交所上市，股票代碼600737，是的第一家上市公司。當(dāng)年lo 月23日，德隆受讓部分集體股，以第四大股東的身份進入屯河。 當(dāng)時，距屯河相距不到50公里處還有另外一家最大的水泥廠-天山水泥，兩個企業(yè)之間的競爭非常慘烈。 而在此之前的1996年2月，德隆與屯河等11家機構(gòu)和公司就共同注冊成立了金融租賃有限公司，其中德隆和屯河分別占159股份。這樣，德隆直接和間接持有金融租賃318的股份，成為舉足輕重的大股東。之后，德隆便利用其作為大股東的影響力，開始了對屯河的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型工作。 2000年10月16日，由金融租賃和天山股份共同出資組建屯河水泥有限責(zé)任公司(以下簡稱屯河水泥)，其中天山股份出資l7850萬元占51的股份，為絕對控股股東，金融租賃則以屯河100萬噸水泥生產(chǎn)能力作為實物投資，占49，這樣初步完成了占60生產(chǎn)能力的水泥市場的整合。之后，xx年1月，屯河將旗下5家水泥廠的全部資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給了由天山股份控股的屯河水泥。由此，天山股份整合了幾乎整個的水泥生產(chǎn)能力，并迅速走出，進入國內(nèi)發(fā)達地區(qū)，成為中國最大的水泥企業(yè)之一。 xx年7月30日，屯河又從天山股份的原第一大股東天山建材受讓天山股份2942的股權(quán)，成為天山股份的第一大股東。至此，屯河與天山股份兩家上市公司的重組，經(jīng)過了近三年的反復(fù)，終于塵埃落定。對于德隆來說，這個重組實現(xiàn)了三贏：天山股份鞏固了水泥產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍地位、屯河得以專 心搞農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、德隆本身則將這兩家上市公司一舉納入囊中。這同時意味著德隆歷時三年的水泥市場整合工作邁出了最具戰(zhàn)略意義的一步。 脫去灰色水泥外殼的屯河，在2000年第一次向天山股份轉(zhuǎn)讓大部分水泥資產(chǎn)之后，就開始把主業(yè)轉(zhuǎn)向了以番茄、胡蘿卜、紅花、枸杞等當(dāng)?shù)靥厣麡滟Y源加工為核心的紅色產(chǎn)業(yè)，并且形成了亞洲第一、世界第二的番茄醬生產(chǎn)能力。為了打人并占領(lǐng)國際市場，屯河收購了一家有20多年番茄醬生產(chǎn) _外國銷售公司，并與美國亨氏集團進行合作；在國內(nèi)，屯河收購了在果汁飲料市場上赫赫有名的匯源集團51的股權(quán)。3整合湘火炬 湘火炬的前身是始建于1961年的國有企業(yè)-湖南株洲火花塞廠，1993年改制為股份有限公司，1993年12月20日在深交所上市，股票代碼000549，是湖南省的首批上市公司。1997年11月26日，德隆受讓株洲市國資局持有的湘火炬257的股權(quán)，成為其第一大股東，也由此邁開了整合湘火炬的步伐。在為湘火炬注入7000萬元資金的同時，德隆也為其注入了發(fā)展大汽配的理念。隨后的兩年多時間里，該公司通過收購美國MAT(包括其在美國的兩家公司和在中國的9家合資公司)的75股權(quán)，收購中外合資企業(yè)上海和達75的股權(quán)等行動，不僅使公司業(yè)務(wù)迅速拓展到剎車系統(tǒng)、點火系統(tǒng)、內(nèi)飾系統(tǒng)、車燈、車鏡等大汽配的各個方面，80的產(chǎn)品打入國際市場，取得了美國汽車零部件進口市場的15份額，而且使公司各主要業(yè)績指標(biāo)分別增長了幾倍到20多倍。湘火炬迅速由一個只有火花塞等少數(shù)幾種產(chǎn)品的工廠，成為一個生產(chǎn)系列汽車零配件及其他機電產(chǎn)品、在業(yè)內(nèi)具有相當(dāng)影響力的企業(yè)，其汽車零部件出口額排名國內(nèi)第一。 4整合合金股份 合金股份的前身是中國最大的鎳合金材料生產(chǎn)企業(yè)-成立于1956年的沈陽合金廠，1990年改制為股份有限公司，1996年11月12日在深交所上市，股票代碼000633。1997年7月17日，德隆入主合金股份，持有合金股份4969的股份，成為其第一大股東。 入主合金股份后，德隆以合金材料的下游產(chǎn)品-電動工具為基礎(chǔ)形成了主導(dǎo)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：戶外機械、電動工具、合金材料等。1998年9月，合金股份收購了星特浩(集團)發(fā)展有限公司持有的上海星特浩企業(yè)有限公司75的股權(quán)，成功登陸上海灘。星特浩是中國電動工具產(chǎn)業(yè)的佼佼者，擁有30多項專利技術(shù)產(chǎn)品，產(chǎn)品100出口。公司生產(chǎn)的充電式電動工具產(chǎn)量已達世界同類產(chǎn)品產(chǎn)量的10，并占有歐洲同類產(chǎn)品市場的35。 隨后，在德隆的策劃下，合金股份以星特浩為主體，展開了整合電動工具產(chǎn)業(yè)的并購活動：1999年6月22日，收購蘇州大湖電動工具集團公司；1999年9月7日，收購蘇州黑貓集團公司；1999年l2月5日，收購上海美浩電器有限公司；2000年1月9日，收購嘉利電子。通過這一系列運作，德隆不僅完成了對整個國內(nèi)電動工具及園林機械產(chǎn)業(yè)鏈的整合，而且奠定了星特浩在相關(guān)產(chǎn)品方面的領(lǐng)先地位。 最后，合金股份開始把觸角伸向國外：2000年下半年，合金股份與美國第三大園林機械制造商Murry 公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用Murry 成熟的品牌和廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，對國內(nèi)小型發(fā)動機及其下游產(chǎn)品進行整合，通過Murry 的銷售渠道進入國際市場。 (三)組建金融帝國 1概況 進行實業(yè)投資，需要巨額資金支撐。雖然德隆可以通過上市公司在二級市場上籌集資金，但是對于德隆的快速擴張來說，這些還遠遠不夠，于是德隆開始考慮構(gòu)建自己的金融體系。 事實上，產(chǎn)業(yè)和金融兩翼并進，正是德隆模式的一個重要特點。 在產(chǎn)業(yè)一翼，德隆除了收購整合以上被稱為德隆三劍客的三家上市公司之外，還斥巨資收購了數(shù)百家公司，所涉行業(yè)含番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業(yè)等；在金融一翼，深發(fā)展是德隆較早參股的金融類上市公司，除此之外，金新信托、北方證券、德恒證券、恒信證券、金融租賃、新世紀(jì)金融租賃等都被德隆納入麾下。 一位接近德隆高層的人士曾向媒體透露，德隆真正的宏大抱負是做金融產(chǎn)品供應(yīng)商，一手整合產(chǎn)業(yè)，一手做資產(chǎn)證券化，創(chuàng)造金融產(chǎn)品，賣給市場上各種需要的投資者。 在控股和參股金融機構(gòu)的過程中，德隆三劍客仍然發(fā)揮著重要的平臺作用。 2屯河 屯河是涉及金融機構(gòu)最為密集的上市公司。 1996年2月，在由德隆與屯河等11家公司共同注冊成立的金融租賃是德隆控制下的第一家金融機構(gòu)。此后，屯河一直投資于金新信托投資股份有限公司(以下簡稱金新信托)，到1998年底持股比例為37。2000年7月，屯河以50949萬元受讓新世紀(jì)金融租賃有限責(zé)任公司314600的股份。2000年11月，天山股份出資3000萬元參股廈門聯(lián)合信托有限責(zé)任公司，持股948；xx年11月，天山股份又以自有資金1980萬元參股重慶證券經(jīng)濟有限責(zé)任公司，持有約20的股權(quán)。 通過合金股份參股的金融機構(gòu)主要有北方證券和廈門聯(lián)合信托。 1999年9月，合金股份計劃投資5000萬元參股北方證券，后來經(jīng)上級主管部門批準(zhǔn)，實際投資3600萬元。投資完成后，合金股份占有北方證券10股份。2000年11月，合金股份又以3000萬元自有資金參股廈門聯(lián)合信托，占有該公司全部股份的948，成為第四大股東。 與此同時，湘火炬也在繼續(xù)推進德隆系在金融領(lǐng)域的進程。2000年7月，湘火炬以36068萬元從北京華遠集團受讓新世紀(jì)金融租賃有限責(zé)任公司23的股權(quán)，加上屯河在改公司的股權(quán)，德隆系實際上已經(jīng)擁有新世紀(jì)金融租賃有限責(zé)任公司544的控制性股份。2000年11月，湘火炬又以39089萬元受讓廣東風(fēng)華高科技集團公司持有的湖南證券有限責(zé)任公司3621萬股及其1999年度股票紅利287萬股。 此外，德隆與多家券商關(guān)系密切。其中的宏源證券股份有限公司與德隆集團的本部同在宏源大廈。事實上，宏源大廈是德隆與宏源信托各自出資50共同建設(shè)的，雙方多年前就有合作。而另外一家券商海通證券，是1997年屯河配股發(fā)行的主承銷商。當(dāng)時，由海通證券組成的主承銷團負責(zé)全額包銷。但是海通證券這次承銷業(yè)績似乎不佳，最后將未銷出去的591萬余股自己認購，占屯河當(dāng)時股份的343，成為屯河的大股東。同一年，也就是1997年，合金股份配股，海通證券仍然作為主承銷商。與屯河配股的結(jié)果一樣，海通證券又有984萬余股未銷出去而由自己認購，占合金股份的147，成為合金股份的第二大股東。由此可見，海通證券與德隆系的關(guān)系非同一般。 通過這些控股和參股的金融機構(gòu)，德隆系獲得了資金融通的平臺；同時，通過上市公司的擔(dān)保，從銀行獲得大量貸款。然而，盡管構(gòu)筑了如此龐大的金融帝國，還是無法改變德隆系資金鏈斷裂的悲慘命運。 (四)資金鏈斷裂 隨著不斷的擴張和融資，德隆系積聚了巨大的財務(wù)風(fēng)險。 據(jù)監(jiān)管部門自xx年末以來的調(diào)查，德隆在整個銀行體孬的貸款額高達200億元-300億元。而且德隆大量采用第三方作用擔(dān)保，。這是銀行業(yè)認為風(fēng)險最高的貸款方式。更為嚴(yán)重的是德隆把大量貸款挪用作了股權(quán)收購。 興業(yè)銀行自xx年起便嚴(yán)令不允許給德隆及其關(guān)聯(lián)企業(yè)貧款，工商銀行于xx年底率先把對跨省的關(guān)聯(lián)企業(yè)集團的貸衫權(quán)上收，對德隆所有公司的貸款權(quán)限上收也正是發(fā)生在這個階囂的事。這其實是個非常鮮明的信號，雖然銀行界做法相當(dāng)?shù)驼{(diào)，但它們擔(dān)心，自己的意圖暴露會引發(fā)骨牌效應(yīng)，所以悄悄地要球德隆補辦貸款的抵押手續(xù)。這可以解釋從xx年12月16日開始德隆頻繁的股權(quán)抵押公告。 德隆系股權(quán)質(zhì)押情況： xx年12月16日德隆將持有的湘火炬10020萬股法人股質(zhì)押給招商銀行上海分行； xx年3月5日德隆將持有的湘火炬3733萬股法人股質(zhì)押給中信實業(yè)銀行濟南解放路支行； xx年3月31日德隆將其持有的湘火炬4341萬股法人股質(zhì)押給中國工商銀行烏魯木齊市明德路支行； xx年4月5日德隆將其持有的屯河5924萬股的法人股全部質(zhì)押給中國銀行自治區(qū)分行； xx年4月7日德隆將合金投資法人股4363萬股質(zhì)押給中國銀行自治區(qū)分行。 xx年3月，銀監(jiān)會向各地銀監(jiān)局傳達風(fēng)險提示，稱當(dāng)前有德隆等10家企業(yè)運用金融手段過度膨脹，可能會給銀行造成大量不良貸款。德隆后來的命運，此時即已確定。就在證監(jiān)會的風(fēng)險提示公布以后，國內(nèi)各銀行開始全面停止對德隆的新增貸款。各大銀行在停止給德隆系企業(yè)貸款的同時，也加緊了對貸款的催收工作。4月開始，上海、重慶、山東、南昌、深圳等各地掀起針對德隆的追債潮。在這樣的沖擊之下，德隆系的資金鏈斷裂，德隆危機爆發(fā)了。 受到有關(guān)消息的影響，機構(gòu)開始大量拋售德隆系上市公司的股票，xx年3月以來，德隆系上市公司的股價連續(xù)下跌，進人4月份，德隆系迎來了最為黑暗的時期。 4月14日10時10分左右，屯河跌停；10時35分左右，湘火炬A 的股價滑落至跌停；10時45分左右，合金投資也封在跌停；至此，德隆系的老三股全線跌停。 4月15日，因公共傳媒中出現(xiàn)上市公司有關(guān)傳聞，湘火炬A、合金投資停牌1天，屯河以巨量跌停。i 4月16日，湘火炬A、合金投資剛一復(fù)牌即告跌停，屯河已連續(xù)三天跌停。 不僅如此，凡是與德隆沾邊的上市公司都受到牽連，自xx年初到4月中期的四個多月時間里，德隆系五只股票屯河、合金投資、湘火炬、天山股份、ST中燕流通市值共蒸發(fā)近70余億元。德隆系企業(yè)的信用水平和融資能力急劇下降，德隆系一些經(jīng)營尚屬正常的實業(yè)企業(yè)的正常經(jīng)營受到較大影響。德隆系的帝國大廈全線崩塌了。 (五)華融出面重組德隆 xx年8月8日，人民銀行負責(zé)處理德隆危機的有關(guān)負責(zé)人通知唐萬新等德隆管理層人士，有關(guān)德隆債權(quán)債務(wù)的一應(yīng)事務(wù)，將交由華融資產(chǎn)管理公司處理。德隆的15家債權(quán)銀行同樣接獲此通知。 中國華融資產(chǎn)管理公司成立于1999年10月，目的是對口承接處置中國工商銀行的不良資產(chǎn)，該公司有權(quán)依照有關(guān)法律法規(guī)和金融監(jiān)管部門確定的經(jīng)營范圍和方式對承接的不良貸款實施重組。 作為業(yè)績較好的資產(chǎn)管理公司，截止到xx年末，華融公司成立四年來累計處置賬面不良資產(chǎn)l 728億元，收回實物資產(chǎn)1344億元，收回現(xiàn)金2937億元，現(xiàn)金回收率為17。每處置百元資產(chǎn)成本僅為087元，每回收百元現(xiàn)金實際費用支出僅516元。xx年，中國新技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資公司(中創(chuàng)公司)破產(chǎn)清算時，華融資產(chǎn)管理公司就是受托處置單位。 華融結(jié)合德隆系資產(chǎn)分布情況，在20個辦事處設(shè)立了第一重組工作組，并先后向德隆系有關(guān)企業(yè)派駐了金新信托停業(yè)整頓工作組，德恒、恒信、中富三個證券公司托管經(jīng)營工作組，德隆國際、德隆、屯河三個資產(chǎn)托管經(jīng)營工作組等，共七個專項工作組。華融還制定了一系列關(guān)于德隆風(fēng)險處置的規(guī)章制度，開展了實業(yè)類資產(chǎn)的接收、清查和托管工作，對金融類機構(gòu)實行了停業(yè)整頓和托管經(jīng)營，金融機構(gòu)的債權(quán)登記也開始穩(wěn)步開展。 與此同時，有消息透露，央行將向德隆發(fā)放一筆數(shù)額巨大的再貸款，以幫助德隆度過危機。 xx年11月19日，為維持德隆系部分有效益的企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營，推動重組工作順利進行，華融向德隆系兩家實業(yè)企業(yè)屯河和天山實業(yè)發(fā)放了總額為23億元的過橋貸款。 xx年2月2日，中國華融資產(chǎn)管理公司在北京表示，將加快德隆系金融機構(gòu)和實業(yè)企業(yè)的重組和處置工作，目前正在抓緊進行對德隆系實業(yè)企業(yè)的有關(guān)招商工作。 華融托管，政府出面，通過性措施和注入巨額資金為德隆輸血，從而解開連環(huán)債務(wù)鏈，理清股權(quán)關(guān)系，德隆危機的不利影響可能逐步緩解。 二、總評 (一)如何看待德隆模式 1德隆的產(chǎn)業(yè)整合思想值得肯定 平心而論，德隆在行業(yè)投資理念、戰(zhàn)略管理模式、并購整合管理、行業(yè)研究定位等方面，都有一系列獨創(chuàng)之處，這是德隆獨有的優(yōu)勢。而且德隆的這些創(chuàng)新正逐漸被企業(yè)和社會所認可，特別是在和與德隆一同起步的許多大大小小的民營企業(yè)甚至部分國有企業(yè)，都在效仿德隆的模式。 在進入資本市場初期，德隆以產(chǎn)業(yè)整合為主要目標(biāo)，而且按照德隆的發(fā)展理念，即便是后來涉足金融業(yè)，也是為了更快更大地整合產(chǎn)業(yè)服務(wù)。 一系列產(chǎn)業(yè)整合為德隆控股的三家上市公司帶來了可觀的經(jīng)濟效益。從1997年入主到xx年6年的時間里，湘火炬、合金股份和屯河三家上市公司的主營業(yè)務(wù)收入分別增長了8156，1305和1395，凈利潤增長了855，281和197。業(yè)績的增長也拉動了二級市場的股價，從1997年末到xx年末，經(jīng)過對送股和配股進行復(fù)權(quán)后，屯河、合金股份、湘火炬的股價分別上漲了1006，1592和1951；。相對本地市場的累計超額收益率則分別為279， 339和376。 德隆整合的產(chǎn)業(yè)多數(shù)為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，這是一些惡意炒作或者希望通過短期炒作獲利的莊家所不屑的。德隆通過產(chǎn)業(yè)整合提高上市公司業(yè)績，在股價上漲之后并未拋售獲利，而是長期持有，并不斷創(chuàng)造業(yè)績增長點，在當(dāng)前上市公司惡莊橫生、套現(xiàn)現(xiàn)象泛濫的環(huán)境下，德隆的這種做法實屬難得。 通過德隆的產(chǎn)業(yè)整合，不但帶動了控股上市公司的發(fā)展，而且對相關(guān)非上市公司，尤其是大量的企業(yè)起到了積極的促進和帶動作用。同時，拉動了農(nóng)民的就業(yè)。 2德隆金融架構(gòu)的特點及風(fēng)險 德隆系的金融架構(gòu)具有兩個顯著特點。 第一，控制的金融機構(gòu)類型相對較齊全。德隆系的金融體系已經(jīng)遍及證券、保險、信托和金融租賃等多項業(yè)務(wù)的金融機構(gòu)，控制金融機構(gòu)數(shù)量是目前為止資本系中最多的。 第二，德隆參與金融機構(gòu)主要追求控制地位。以一家或多家下屬公司參股同一金融機構(gòu)，實現(xiàn)單一或聯(lián)合控股。以上德隆系控制的金融機構(gòu)中只有金新信托是通過屯河持有249的股份，通過獨家公司實現(xiàn)控股，其他金融機構(gòu)都是通過旗下多家公司參股實現(xiàn)聯(lián)合控股的。例如新世紀(jì)金融租賃，是由德隆、生命紅科技、上海西域?qū)崢I(yè)和屯河共同參股，累計持有51的股份，實現(xiàn)了絕對控股。再如，通過合金投資、屯河電機、天山股份、屯河和德隆分別持有金融租賃1852，926，741，225和225的股份，累計持有3969的股份。又如，通過金新信托成為德恒證券第一大股東持有21股權(quán)外，德隆系旗下的重慶實業(yè)(000736)和天山股份也分別參股德恒證券64和65，合計持有339的股份，穩(wěn)定了控股地位。此外，還通過湘火炬、天山股份和重慶實業(yè)分別持有東方人壽保險75，625和5的股份，累計持有1875的股份。 德隆系金融機構(gòu)數(shù)量多，體系比較完善，但仍然存在一個缺陷，那就是缺少一家控股的商業(yè)銀行。此前，德隆國際戰(zhàn)略投資公司雖然受讓了深發(fā)展 (000001)128股權(quán)，但由于新橋投資已經(jīng)入主深發(fā)展，所以德隆系要想達到控制地位還非常困難。 (二)德隆為什么會失敗 導(dǎo)致德隆失敗的原因很多，從大的方面講，主要有以下幾點。 1投資戰(zhàn)線過長，非相關(guān)多元化投資嚴(yán)重 德隆在證券市場上從事資本運作的模式是這樣的：先控股一家上市公司，通過這個窗口融資，投入產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提高公司業(yè)績，保持穩(wěn)定的股東回報，然后再融資進入下一個循環(huán)?？梢哉f這是一種資金利用率非常高的運營手法，通過杠桿作用，充分利用資本市場的融資功能來壯大自己，形成一種滾雪球的效應(yīng)。但 這種資本運營方式也有它的弊端，那就是資金鏈環(huán)環(huán)相扣，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題將會影響到整個系統(tǒng)的穩(wěn)定，特別是在德隆目前的投資戰(zhàn)線越拉越長的時候，這種弊端就顯得更加明顯。 除了戰(zhàn)線拉得過長以外，盲目進行非相關(guān)的多元化投資也是后來德隆失敗的一個主要原因。 至今德隆共涉足汽車以及零配件、果汁以及番茄、機電業(yè)、建材、農(nóng)牧、礦業(yè)、旅游、文化娛樂、金融等領(lǐng)域。除了金融業(yè)對各產(chǎn)業(yè)能夠形成資金支持、機電業(yè)和汽車零配件有一定程度的相關(guān)外，德隆進行的幾乎是毫不相關(guān)的多元化擴張-無論是產(chǎn)業(yè)的上下游銜接，還是渠道的共享，都毫無相關(guān)之處。德隆在眾多不相關(guān)行業(yè)激進擴張的時候，其管理能力、產(chǎn)業(yè)整合能力、資源調(diào)度能力以及資金運用能力亦面臨著極大的挑戰(zhàn)，過度的擴張及不相關(guān)的多元化最終給這些企業(yè)帶來嚴(yán)峻的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。 對于非相關(guān)多元化，唯一的好處在于根據(jù)各產(chǎn)業(yè)不同的投資回報期來分散風(fēng)險，比如李嘉誠在和黃的多元化策略。但是德隆的多元化產(chǎn)業(yè)均為傳統(tǒng)行業(yè)，并不能形成長中短的不同回報期來分散風(fēng)險。而德隆融來的資金多為短期資金，于是形成了所謂短融長投的局面。更為致命的是德隆的負債率高達90以上，其在幾年間的多元化都是用高杠桿完成的。對于杠桿融資，核心在于好的現(xiàn)金流，用持續(xù)的現(xiàn)金流去償還債務(wù)；其次是凈利潤；然后才是銷售收入。但是德隆的做法正好相反。它們往往更加注重公司的利潤和規(guī)模，這就需要源源不斷的資金投入。于是就出現(xiàn)了一個循環(huán)怪圈：依靠高杠桿收購的德隆原本應(yīng)該靠強大的現(xiàn)金流來償還債務(wù)，但是由于快速擴張，德隆的資金投人越來越大，負債率越來越高。在早期德隆擁有強大的融資能力時，這種模式還可以勉強維持，但是當(dāng)融資環(huán)境發(fā)生變化，德隆立即變得不堪一擊。清華大學(xué)的朱武祥教授曾經(jīng)在一份關(guān)于多元化的研究中指出：金融市場資源配置功能欠發(fā)達容易誘導(dǎo)企業(yè)多元化，多元化企業(yè)又隨金融系統(tǒng)資源配置功能效率的提高而逐漸解體。 2缺少對金融風(fēng)險的評估和控制 對于德隆來說，構(gòu)建了如此龐大的金融體系，卻缺少對金融風(fēng)險的評估和控制。 金融操作的一個鐵律是：金融工具的杠桿效應(yīng)越大，對應(yīng)的風(fēng)險也越高。無論設(shè)立多少中間公司、變換多少手法，只要最終希望達到以一搏多的效果，就必然面臨更大的風(fēng)險。然而，風(fēng)險是可以作為成本來評估的；換句話說，未來的不確定性可以折算成當(dāng)前資產(chǎn)凈現(xiàn)值的損失。如果一項金融操作增加了大量風(fēng)險，即使賬面盈利，實際仍可能是虧損的。 當(dāng)?shù)侣】焖贁U張的時候，它的資產(chǎn)價值可能早就在縮水了。德隆并不是微軟、雅虎那樣擁有豐厚技術(shù)紅利的高科技公司，其控制的資產(chǎn)大多是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。擴張的賬面邊際收益會逐漸下降。與此同時，各種復(fù)雜資產(chǎn)關(guān)系、金融交易以及項目生命周期所潛藏的風(fēng)險，卻使擴張的風(fēng)險成本不斷增加。換句話說，德隆可能早就過了一個臨界點，在那之后，德隆的賬面凈資產(chǎn)增加得越多，其真實價值反而越來越小。假若德隆內(nèi)部做過這樣的評估，也許它早就應(yīng)該采取更加謹慎的擴張模式，甚至主動瘦身，出售一些非核心的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)。這樣，它就不至于到今天再來壯士斷腕，被動地變賣旗下企業(yè)了。 3銀行的經(jīng)營機制存在問題 目前銀行貸款都是錦上添花型而非雪中送炭型，看到企業(yè)經(jīng)營好或者名聲大，就主動向企業(yè)貸款。所謂放貸之前的資質(zhì)調(diào)查等，都是走個過場，做做表面，沒有認真執(zhí)行風(fēng)險評估和防范措施。在聽到企業(yè)有關(guān)壞消息后，則一哄而上，共同逼債，最后導(dǎo)致債權(quán)人和債務(wù)人之間的多米諾骨牌效應(yīng)。設(shè)想一下，如果最初各大銀行就非常重視貸款風(fēng)險問題，深入認真地對德隆系內(nèi)企業(yè)進行調(diào)查，認識到德隆快速擴張存在的經(jīng)營風(fēng)險和金融風(fēng)險，在為德隆企業(yè)貸款時更加謹慎，也許不會出現(xiàn)后來這么多潛在的壞賬，從而減少銀行損失。從另一個方面講，謹慎的貸款政策也會遏制德隆的盲目擴張，提高德隆并購行為的理性。所以說，在這件事情上，到底是德隆連累了銀行，還是銀行縱容了德隆，不同的角度有不同的觀點。 xx年5月13日，湘火炬發(fā)布公告稱：個別銀行根據(jù)一些不準(zhǔn)確的傳言對公司狀況做出結(jié)論，公司認為這是極不妥當(dāng)?shù)?，也是欠理性的。眾所周知世界上任何一家大型企業(yè)都經(jīng)不起銀行的擠兌，這是經(jīng)濟社會中的天然規(guī)律，湘火炬盡管擁有百億元資產(chǎn)和百億元銷售收入，但也不能例外。如因銀行擠兌，導(dǎo)致公司生產(chǎn)經(jīng)營異常，其連鎖反應(yīng)將無法估量，結(jié)果將是企業(yè)利益、銀行利益和社會利益的最小化。 4資金結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不匹配 德隆的資金主要于銀行的中短期貸款，中短期貸款主要用于解決企業(yè)的流動資金問題，但是德隆卻把這些資金作為資本金進行產(chǎn)業(yè)投資，存在較大的風(fēng)險。如果是在暴利時代，這種做法也許會僥幸成