【培訓課件】溝通心理學講義范文

使用第三方決策的條件 沖突是中等水平，沖突雙方處于對峙狀態(tài)對雙方都會造成傷害，雙方有要求達成協(xié)議的強烈動機。 沖突雙方勢均力敵，雙方擁有的資源并不嚴重匱乏，而且雙方同意調節(jié)。 如果調解不成功，第三方將做出仲裁，并強制執(zhí)行時。 如何激發(fā)功能正常的沖突 允許個體發(fā)表與眾不同的看法和思想 鼓勵持不同意見的人 在決策時，引入吹毛求疵的提意見者 引入提意見的正式系統(tǒng) 在企業(yè)管理中要注意的問題 周圍人有唯唯諾諾的傾向，不提出不同意見。 強調忠誠與合作過度，把意見分歧與不忠誠、背叛等同起來。 遇到分歧就要把它平息下來。 掩飾嚴重的分歧以維持表面的和諧與合作。 接受模棱兩可的解決分歧的決定，讓沖突雙方對決議作出不同的解釋。 擴大矛盾以增強個人的影響，削弱他人的地位。 人內沖突 接近-接近型的沖突 回避-回避型的沖突 接近-回避型的沖突 雙重接近-回避型的沖突 + + - - - + + + - - 人內沖突 接近-接近型沖突：一個人同時要達到兩個目標，而二者是不能同時達到的。 回避-回避型沖突：當一個人面臨著兩個要回避的目標時。 接近-回避型沖突：當一個人一方面要接近一個目標時，同時又向回避這個目標時。 雙重接近-回避沖突：混合的復雜模式 遠 目標的距離 近 愿望強烈的程度 愿望程度與目標距離的關系 復習及討論 案例 自我認識練習 討論：你認為組織中存在沖突好嗎？為什么？ 復習題：簡述對沖突看法的發(fā)展 領導勝任力理論（Leadership Competence Theory） Kolb（1986） 行為勝任力：指在不確定和風險條件下的主動性和承擔責任的能力，包括尋求機會，對目標的承諾，決策，組織設置等。 知覺勝任力：指收集和組織信息，把握不同的組織子系統(tǒng)前景的能力。 情感勝任力：指理解他人，解決持不同觀點的管理者之間沖突的能力，包括影響和領導他人，與他人一起工作，幫助和授權等。 思維勝任力：指組織系統(tǒng)管理的能力，包括計劃、嘗試新想法，創(chuàng)造思考和行動的新途徑，產生替代方案，定量材料分析、設計實驗、檢驗理論和觀點，構建概念模型等。 領導者的替代因素 個體的條件：經驗豐富、對獎勵淡然、專業(yè)能力強、 工作本身：高結構化的任務、工作提供反饋、工作能滿足個體需要 組織的特點：正式明確的目標、嚴格的規(guī)章和程序、凝聚力好的工作群體 復習及討論 自我認識練習 復習題：1.簡述目標路徑理論的理論要點 2.簡述費德勒的權變理論的要點 討論：你認為你適合和什么樣的領導一起工作，為什么？ 沖突 沖突 沖突的過程 沖突的類型 對沖突看法的變遷 沖突產生的來源 處理沖突的風格 群體沖突 跨文化沖突 沖突解決的第三方干預 如何激發(fā)功能正常的沖突 沖突 沖突是人們對于重要問題的意見不一致而在各方之間形成摩擦的過程，即由于目標和價值觀念的不同而產生對立或沖突的過程。沖突表現(xiàn)為一個發(fā)展過程，研究表明，沖突具有4個關鍵成分： 對立內容：題目具有對立的利益、思想、知覺和感受。 對立認知：沖突各方承認或認識到存在著不同的觀點。 對立過程：分歧或矛盾具有一個發(fā)展過程。 對立行動：分歧各方設法組織對方實現(xiàn)其目標。 前提 條件 溝通 個人因素 組織結構 認識到 的沖突 感覺到 的沖突 沖突處理 意向 競爭 協(xié)作 遷就 回避 折中 公開 沖突 提高 績效 降低 績效 階段1 階段2 階段3 階段4 階段5 潛在的對立 認知和個性化 行為意向 行為 結果 沖突的過程 沖突的分類 人內沖突：當同一個人面臨互不相容的多個目標或試圖從事兩個以上不相容的活動時，會形成內心心理沖突。 人際沖突：兩個或兩個以上的人員在交往時，由于工作或生活目標、風格和價值觀念不同，產生人際之間的沖突。 群體內沖突：在群體中由于群體內各成員對問題的認識不同，對群體目標、活動或程序的意見各異，從而出現(xiàn)沖突。 群體間沖突：不同群體、職能部門，由于對工作任務、資源和信息等方面的不同處理方式，從而發(fā)生群體間的沖突。 跨文化沖突：由于人們的文化背景顯著不同而出現(xiàn)組織文化沖突。 各類人員所描述的沖突結構水平 沖突水平 舉例 國家或民族間的沖突 領土之爭 東西方不同觀念導致的沖突 組織間的沖突 兩個企業(yè)爭奪市場時產生的 摩擦 群體間沖突 勞資糾紛 群體內沖突 辦公室成員為獎金分配鬧矛 盾 個人間沖突 家庭糾紛 與上級鬧別扭 個人內沖突 內在的道德認知沖突 摧毀對方的公開努力 挑釁性的身體攻擊 武斷的言語攻擊 公開的質問或誤解 輕度的意見分歧或誤解 無沖突 - - - - - - 對沖突看法的變遷 沖突是有害的 沖突是不可避免的 有些沖突是有益的 沖突可以分為功能正常的沖突和功能失常的沖突兩種，。功能正常的沖突能提高群體的工作績效，是具有建設性的；功能失調的沖突阻礙了群體工作績效的提高，具有破壞性。決定沖突是功能正常的還是功能失調的，主要指標就是績效。 （低） 沖突水平 （高） （高） 部門績效 （低） A B C 沖突產生的來源 性格或價值觀念不相容 對于諸如工作職務、薪酬、晉升等方面的期望落空 資源有限而產生競爭 工作職責邊界重疊或者不明確 工作任務的相互依存和制約 工作任務的期限不合理或者高度是時間壓力 溝通不良 尋求一致意見決策的傾向 群體決策中的意見分歧或利益矛盾 部門工作利益不協(xié)調 管理政策或規(guī)章不合理或明確 組織體制或管理層次復雜 支配風格 下面列出的做法你是否經常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我與同事一起討論我遇到的問題，以顯示我的意見的優(yōu)越性 2.在任何問題上，我總堅持自己的看法 3.我總堅持自己對問題的解決辦法 整合風格 下面列出的做法你是否經常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我與同事一起研究問題，以找到一個雙方都能接受的解決辦法 2.我與同事相互交換信息，共同解決問題 3.我試圖把我們關注的所有問題公開化，以便于找到最佳解決方法 回避風格 下面列出的做法你是否經常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我試圖回避針鋒相對，并把自己與同事之間的沖突藏在心里 2.對于我與同事之間的差異，我回避開放的討論方式 3.為了避免對方的激烈情緒反應，我試圖把自己與同事之間的不一致意見藏在心里 協(xié)調風格 下面列出的做法你是否經常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我試圖滿足同事的期望 2.我會遷就于同事的希望和要求 3.我常常贊同同事的意見 妥協(xié)風格 下面列出的做法你是否經常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我與同事共同協(xié)商，以找到一個折中方案 2. 我使用相互讓步的方式獲得折中解決的辦法 3.為了打破僵局，我傾向于采用中庸之道 整合風格 支配風格 協(xié)調風格 回避風格 妥協(xié)風格 高 關心自己 低 高 關心他人 低 我國管理人員對待沖突的策略（1） 整合策略：例如：“雙方開誠布公地討論，爭取達成共識”，“在不影響工作的情況下，可以采取自己的工作方式”，“努力找到符合雙方意愿的解決辦法”等。 控制策略：在使用控制策略時，有2種傾向：一是武斷控制，例如：“堅持己見，不讓步”，“據(jù)理力爭”，“不聽取意見的話就辭職不干”；二是溫和控制，如“盡量說服”、“提供事例逐步影響對方”、“不正面發(fā)生沖突，迂回行動”。 折中策略：例如：“溝通討論、各退一步”、“尋求一個中間指標”、“要求從輕處理”等。 回避策略：“不必介入對抗”、“隨便怎樣做都行”、“除非不得以，不同對方發(fā)生矛盾，“事情很為難，還是上級出面為好”等。 我國管理人員對待沖突的策略（2） 順從策略：采用順從策略有兩種情況：一是認為對方正確而服從，如“服從管理規(guī)范，改變傳統(tǒng)習慣與觀念”，二是為了達成統(tǒng)一意見或因為對方構成某種威脅而有保留地服從對方，如“為了更協(xié)調地工作，還是將就行事”。 上級裁決或集體決策策略：在解決與同級的沖突時，把問題交給上級裁決，在解決分歧時，傾向于讓高層管理部門或職工大會討論，在處理與外方的沖突時，提出由董事會決定或由工會出面解決，大多數(shù)運用這一策略的人都具有很高的回避傾向。 權變策略：在解決沖突時不是簡單采用某一種策略，而是基于對沖突問題和情景特征的分析，分別或先后采取不同的策略。 我國管理人員對待沖突的策略（3） 多重策略：為了達到目的，在沖突解決中同時采用多個策略，例如：態(tài)度上不讓步（控制策略），具體辦法可以商量（折中策略）；表面上服從對方（順從策略），暗中和對方較勁（控制策略）；使用強硬的辦法（控制策略）引起對方重視和認真協(xié)商（整合策略）等。 企業(yè)的中、高層管理人員在處理沖突時，沖突策略使用的頻率從高到低依次為順從策略、控制策略、整合策略、折中策略、回避策略。大多數(shù)人使用了單一策略，也有些人使用了多重策略。 群體沖突 在群體工作背景下，群體的工作目標可以分為合作目標、競爭目標和獨立目標等。 在合作目標情景下，群體成員擁有共同的目標，群體依據(jù)總目標的完成情況來決定報酬的分配，這時，人們的目標是正向聯(lián)結的。 在競爭目標情景下，群體成員具有各自的目標，人們競爭有限的資源，只有最有成效的長遠才能獲得獎勵。因此，工作目標是負向相關。 獨立目標情景下，群體成員的目標互不相關，會傾向于運用獨立策略 不同目標條件下的沖突結果 目標情景 目標關系 沖突結果 合作目標 正相關 提高生產率、效能 競爭目標 負相關 感到挫折或獲勝 獨立目標 不相關 冷漠和狹義的公平 合作與競爭的關系 工作任務比較簡單，而且群體內每個成員都能獨立完成全部工作程序，競爭要優(yōu)于合作的效率。 工作比較復雜，有的成員不能獨立地完成全部工作任務時，合作優(yōu)于競爭。 群體成員的態(tài)度與情感是屬于群體定向的，又有明確的群體目標時，則合作的成績優(yōu)于個人競爭的成績。 群體成員的態(tài)度與情感是自我定向的，其對于工作又缺乏興趣時，個人競爭的成績要優(yōu)于合作的成績 跨文化沖突 Hofstede的文化維度 個人主義和集體主義 權利距離 不確定性規(guī)避 生活質量和生活數(shù)量 霍夫斯塔德的文化維度舉例 國家 個人/集體 權利距離 不確定 生活數(shù)量 澳大利亞 個人的 小 中等 強 加拿大 個人的 中等 低 中等 英國 個人的 小 中等 強 法國 個人的 大 高 弱 希臘 集體的 大 高 中等 意大利 個人的 中等 高 強 墨西哥 集體的 大 高 強 新加坡 集體的 大 低 中等 瑞士 個人的 小 低 弱 美國 個人的 小 低 強 美國與其他國家的比較 個人主義與集體主義：在所有國家中個人主義的得分最高。 權利距離：低于平均值 不確定性規(guī)避：明顯低于平均值 生活數(shù)量和生活質量：在生活數(shù)量方面明顯高于平均值 沖突解決的第三方干預 調解者只對沖突雙方提供建議，而不能控制沖突的最終結果。 仲裁者只控制沖突的最終結果。 干預者雖然能控制沖突的最終結果，但不要不一定做出最終裁決，也可能不支配最終結果。 第三方決策選擇模型 第三方可以選擇調節(jié)沖突的4種基本策略：強制采用給予處罰相威脅的方式迫使沖突雙方讓步或達成一致；補償即允許給予沖突雙方某種獎勵或利益使雙方讓步或達成一致；整合即使雙方各讓一步達成雙方基本滿意的協(xié)議，即雙贏式協(xié)議；無行動由沖突雙方自行解決，第三方不干預。 這個模型的2個前提變量是：第三方估計雙方達成可接受協(xié)議的可能性，也就是說，對沖突雙方共同點的估計；第三方對沖突雙方愿望的關心程度。 低 估計到的共同點 高 高 對雙方愿望的關心程度 低 補償 強制 整合 無行動 第三方決策選擇模型 第三方決策對沖突者的影響 當?shù)谌娇梢越o予補償時，而且他與沖突的結果有利害關系時，沖突雙方很少做出讓步，因為他們都想從第三方那里得到補償，他們會想辦法使第三方相信，沖突雙方沒有任何共同點。因為他們害怕第三方選擇整合策略，這樣沖突雙方就得不到補償，得不到利益。 當?shù)谌讲扇娭拼胧?，而且他與沖突雙方沒有利害沖突時，沖突雙方就會做出較大的讓步，因為由于第三方與沖突結果沒有利害沖突，他們就不會關心沖突雙方的愿望，所以更有可能采取強制措施，沖突雙方要想避免強制，就要使第三方相信，沖突雙方有很多共同點。 領導 領導是在一定條件下，為實現(xiàn)組織目標而對組織內群體或個體實行影響的行動過程。 領導效能 f（領導者、被領導者、管理情景） 領導與管理的區(qū)別：管理更多與具體操作和局部運做有關，涉及范圍較小，領導更多與宏觀思路和整體發(fā)展有關，涉及范圍較大。 領導體制的演變 家長制領導體制 專業(yè)型經理體制：特點企業(yè)財產所有權與經營管理權分離；企業(yè)經營者從精通生產過程的技術專家中選拔。 職業(yè)經理領導體制 專家群體領導體制 關于領導的特質理論 領導的個性特點：進取心、領導意愿、正直與誠實、自信、智慧、與工作相關的知識；高自我監(jiān)控能力； 有領袖魅力的領導自信、遠見、清楚表述目標的能力、對目標的堅定信念、不循規(guī)蹈矩的行為、作為變革的代言人出現(xiàn)、具有環(huán)境敏感性。 轉變型領導：能激勵下屬把組織的利益置于個人利益之上、對下級有巨大影響的領導者，這種領導會向下屬提出遠大的目標，能獲得下級的尊重和信任，用簡明的方式表達重大的目標，激勵下級積極思考問題和慎重處理問題，對下級的需求采取個別對待的方式，幫助下級從新的視角看待問題。 領導的生物學基礎 美國企業(yè)界認為企業(yè)家應具備的10大條件（1） 合作精神：能贏得人們的合作，愿與其他人一起工作，對人不是壓服，而是感化和說服 決策才能：依據(jù)事實而非依據(jù)想象，具有高瞻遠矚的能力 組織能力：能發(fā)揮部屬的才能，善于組織人力、物力和財力 精于授權：能大權獨攬，小權分散，抓住大事，把小事分給下屬 善于應變：能權宜通達，機動進取，不抱殘守缺，不墨守成規(guī) 美國企業(yè)界認為企業(yè)家應具備的10大條件（2） 勇于負責：對上級、下級、產品用戶以及整個社會抱有高度責任心 敢于求新：對新事物、新環(huán)境、新觀念具有敏銳的感受能力 敢擔風險：對企業(yè)發(fā)展中不景氣的風險敢于承擔，有改變企業(yè)面貌，創(chuàng)造新局面的雄心和信心。 尊重他人：重視和采納別人的意見，不武斷狂妄 品德超人：品德為社會人士、企業(yè)員工所敬仰 領導的行為理論 俄亥俄州立大學的研究：結果維度領導者通過界定和建構自己與下屬的角色，以達成組織的目標，它包括設立工作、工作關系和目標的行為：關懷維度指領導者尊重和關心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關系 密執(zhí)安大學的研究：員工導向重視人際關系，注意考慮下屬的需要，承認人與人之間的不同；生產導向強調工作的技術或任務，關心群體任務完成的情況，把群體成員視為達到目標的手段。 管理方格論 1 2 3 4 5 6 7 8 9 關心生產 1 2 3 4 5 6 7 8 9 關心人 1.1 貧乏型管理 1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型管理 5.5 中庸之道型管理 9.1 任務型管理 9.9 團隊型管理 管理方格論 1.9鄉(xiāng)村俱樂部管理對員工的需要關懷備至，創(chuàng)造了一種舒適、友好的氛圍和工作基調； 1.1貧乏型管理對必須的工作付出最少的努力以維持恰當?shù)慕M織成員關系； 9.1任務型管理由于工作條件的安排達到高效率的運作，使人的因素的影響降到最低的程度； 9.9團隊型管理工作的完成來自于員工的奉獻，由于組織目標的“共同利益關系”而形成了相互的依賴，創(chuàng)造了信任和管理的關系； 5.5中庸之道型管理通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，使組織的績效有實現(xiàn)的可能。 第一線監(jiān)督人員 以工作為中心 以員工為中心 高產量部門 低產量部門 1 6 7 3 第一線監(jiān)督人員 高產量部門 嚴密監(jiān)督 一般監(jiān)督 低產量部門 1 9 8 4 密執(zhí)安大學的研究 高生產效率部門與低生產效率部門之間員工的士氣沒有差別。 部門領導者關系員工的，該部門生產效率高；經常施加壓力抓生產的，效率低； 部門領導者與員工接觸多，該部門生產效率高；接觸少，生產效率低； 部門領導者注意向下授權，聽取下屬意見，并讓他們參與決策的，該部門生產效率高；采取獨裁方式的，生產效率低。 勒溫的研究 從大學的附屬小學的5、6年級的志愿者中選出一些10、11歲的孩子30人，組成兩個面具制造實驗俱樂部，讓大學生領導他們，分別采用專制式和民主式的領導方式。 專制式和民主式的領導方式的比較 專制式 民主式 所有政策的決定由一人操作 所有政策由集體決定。領 鼓勵、支持、最后認定 實現(xiàn)目標的技術和步驟由權威 領導解釋工作的步驟與行 獨斷，每次做一個，成員無法 動方案，需要技術指導時， 知悉群體未來的方向 領導會提出2、3種方案 權威經?？刂泼總€群體成員的 成員可以自由選擇和自己 活動，即由領導決定與誰一起 一起干活的人，分工由大 活動 家決定 權威批評和表揚成員個人的活 領導不參加實際工作，只對 動，但他不與成員呆在一起 關系到整個全體的工作提出 表揚或批評 1.專制型群體成員中的攻擊性行為顯著，而民主型群體成員彼此友好相處。 2.專制型群體成員表現(xiàn)出對領導的服從，而民主型全體中以工作為中心。 3.專制型群體成員多以自我為中心，而民主型群體中“我”的使用頻率很低，注重“我們”的感情。 4.遇到挫折時，民主型群體成員團結一致試圖解決問題，而專制型群體則彼此推卸責任。 5.領導不在場時，民主型群體的成員仍能繼續(xù)工作，而專制型群體的成員則工作動機大大降低。 6.民主型群體的成員對群體活動滿意程度和滿足感比專制型群體的高。 7.同一成員在民主型群體內攻擊行為少，調到專制型群體后，攻擊性行為明顯增加。 績效維持理論：PM理論 Performance and Maintenance Theory P是目標達成功能， P功能包括領導者工作計劃、組織能力和任務期限壓力等因素； M是群體維持強化功能，M功能的作用在于通過對下級的關懷體貼、緩和人際關系，并對下級激勵支持、給予表達意見的機會，激發(fā)自主性，增強成員之間的相互依存性，滿足部下需求等，以維持群體的正常運營，保證組織目標的實現(xiàn)。 Mp PM pm Pm P M 中國的PM理論研究 PM型：即P和M的分數(shù)都高于平均值，說明其工作績效和團體維系能力都很好。40% P型：工作績效高，而團體維系能力低。13% M型：工作績效低，而團體維系能力高。16% pm型：兩種能力都低。31% 行為類型 PM型 P型 M型 pm型 情景因素 工作激勵 對待遇滿意度 對工作單位的滿意度 心理保健 團隊精神 會議成效 信息溝通 績效規(guī)范 工作績效 經濟、 社會 發(fā)展等 指標 上屆領導班子的工作基礎 體制、組織結構、文化背景、政策法規(guī)、 經濟發(fā)展水平、自然條件 情景因素 工作激勵：對工作的興趣和責任感、工作的激勵程度 待遇滿意度：對現(xiàn)有工資、獎勵等待遇的滿意程度 單位滿意度：領導者對工作條件和環(huán)境的滿意程度 心理保?。侯I導者對工作條件和環(huán)境等滿意程度 團隊精神：領導者在工作中集體意識的強弱 會議成效：對以會議形式解決問題的效果以及對會議的重視程度 信息溝通：組織內部上下左右間的信息、意見溝通情況。 績效規(guī)范：對完成任務以及完成任務目標所形成的集體規(guī)范。 領導的權變理論 費德勒模型 赫塞和布蘭查德的情境理論 目標-路徑理論 費德勒模型 領導風格：LPC問卷，任務取向和關系取向 情境因素：領導者成員的關系、任務結構、職位權利 8個維度 1. 快樂 8 7 6 5 4 3 2 1 不快樂 2. 友好 不友好 3. 接納 拒絕 4. 有益 無益 5. 熱情 不熱情 6. 輕松 緊張 7. 親密 疏遠 8. 熱心 冷漠 9 .合作 不合作 10.助人 敵意 11.有趣 無聊 12. 融洽 好斗 13.自信 猶豫 14.高效 低效 15.開朗 郁悶 16.開放 防備 費德勒模型 領導風格與情境因素相匹配，會得到最佳的領導效果 在非常有利和非常不利的情況下（1、2、3、7、8），任務取向的領導比較好，在中等有利的情況下（4、5、6），關系取向型的領導比較好。 領導的風格是不能改變的，所以要改變情境來適應領導風格，或改變領導者來適應情境。 情景類型 1 2 3 4 5 6 7 8 上下級關系 好 好 好 好 差 差 差 差 任務結構 明 明 模 模 明 明 模 模 職位權利 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 高 績效 低 有利情景 中等情景 不利情景 任務導向 關系導向 赫塞和布蘭查德的情境理論 領導維度：任務行為、關系行為 領導風格：低關系-高任務：指示、高任務-高關系：推銷、低任務-高關系：參與、低任務-低關系：授權 情境因素：下屬成熟度（能力、意愿）R1、R2、R3、R4 （低） 任務行為 （高） （高） 關系行為 （低） 高關系低任務 低任務低關系 高任務低關系 高任務高關系 R4 R3 R2 R1 目標-路徑理論 領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導，有效的領導應提供正確的路徑，使員工更好地達到他們的目標。 4種領導行為：指導型領導發(fā)布指令，決策時，下屬不參與；支持型領導對下屬友善關心，從各方面予以支持；參與型領導決策時，征求并采納下屬的建議；成就取向型領導給下屬提出挑戰(zhàn)性的目標，并相信他們能達到目標。 2個情境因素：環(huán)境（任務性質、組織的規(guī)范等），下屬的特點（個性、能力）。 領導風格要與環(huán)境和下屬的特點相匹配，才能取得最佳效果。 目標-路徑理論 當任務不明或壓力過大時，指導型的領導會帶來更高的滿意度。 當任務高度結構化，并且安排的很好時，支持型的領導比較好。 對于能力強、經驗豐富的下屬來說，指導型的領導不讓人喜歡。 組織中的正式權利關系越明確，領導應表現(xiàn)出支持型的行為，降低指導性的行為。 群體中存在強烈的沖突時，指導型的領導比較適合。 內 控型的員工喜歡參與型的領導。 外控型的員工喜歡指導型的領導。 當任務結構不清時，成就取向型的領導將會提高下屬的期待水平，使他們堅信努力比會帶來成功的工作績效。 低 指示性程度 高 高 員工滿意度 低 常規(guī)任務 非常規(guī)任務 生命周期理論 適當?shù)念I導者行為以來于所領導的下屬的“成熟度”，即下屬在動機、勝任能力、經驗和對責任的情趣等方面的成熟度，隨著下屬的成熟度從低到高發(fā)展，領導者需要從高度任務導向的行為逐步向很少任務導向行為；同時，人員導向的行為從很低的起點上升到中部，然后下降，表明領導者的風格隨下屬成熟度變化的動態(tài)過程 低 中等 高 下屬成熟度 行為量 人員導向 任務導向 領導勝任力理論（Leadership Competence Theory） 管理者的勝任力是管理者各種素質有機結合所產生的能力，它表現(xiàn)為管理者憑借自己的道德品質素質、個性心理素質、身體與年齡素質，把知識和經驗有機結合起來具體運用于工作與經營管理過程的能力，它隨著管理或工作環(huán)境的發(fā)展而變化，具有動態(tài)性。 勝任力能有效地預測工作績效，許多研究者認為這些指標可以代替?zhèn)鹘y(tǒng)的能力。 領導勝任力理論（Leadership Competence Theory） 跨國大公司勝任力包括知識、技能、自我概念、個性特征和動機，勝任力包括4個維度：對工作成就的承諾；診斷和問題解決的技能；人際管理；領導和管理。 Shanteall（1992）的“專家勝任力理論”勝任力依賴于5個因素：（1）專業(yè)知識書本知識、經驗和見識；（2）心理特征強烈的自信、良好的溝通技能、適應新環(huán)境的能力和工作責任感；（3）認知技能注意力、分辨力、對規(guī)則例外的識別、在壓力下有效工作的潛能；（4）決策策略利用動態(tài)反饋、依靠決策輔助設備分解復雜的決策問題、對于困難的情況預先考慮解決方案；（5）任務特征。 溝通 溝通過程的模型 溝通的類型 溝通在組織中的重要作用 如何更有效地進行溝通 如何有效地推銷自己的觀點 溝通的定義 溝通是指一般人與人之間的信息交流過程 溝通是人與人之間發(fā)生聯(lián)系的最主要的方式，人醒著的時候大約有70%的 時間在進行溝通。 在組織中溝通的效能越高，員工的滿意度也就越高。高級管理人員把大約78%的時間花在口頭溝通上，專業(yè)技術人員把61%的時間花在口頭溝通上，在幾乎所有的管理層次中，約有75%的時間花在各類溝通中。從研究者對中層管理人員的研究來看，以管理人員用于溝通的時間可以預測管理人員的工作績效。 信息源 信息 接受人 信息 通道 反饋 障礙 背景 溝通的過程 溝通的障礙 認知因素 價值取向因素 人際溝通風格 講臺 57% 61% 57% 37% 54% 37% 41% 51% 41% 31% 48% 31% 空間位置對學生課堂參與的影響 溝通的方式 從溝通的方向看：自上而下的溝通、自下而上的溝通、水平溝通 從溝通的正式性看：正式溝通、非正式溝通 從言語使用的情況看：言語溝通、非言語溝通 從溝通雙方的地位看：單向溝通、雙向溝通、 從溝通的方式看：口頭溝通、書面溝通 平行 下行 上行 外向 組織溝通的類型 100 90 81 73 66 59 層級 總裁 副總裁 分公司經理 部門經理 主管 員工 100 90 81 73 層級 總裁 分公司經理 主管 員工 兩種層級制度下自上而下的溝通損失比較 正式溝通 鏈式溝通 輪式溝通 全通道式溝通 小道消息 E N（H-C） E情緒、N信息需要、H預測滿足需要所需要的信息、C可以掌握的信息。 如果信息的需要等于0（N 0），消息不會使人產生任何情緒，因此小道消息也沒有產生的基礎。 如果預測滿足某種需要所需的信息等于現(xiàn)在已經掌握的信息（H C），也不會產生小道消息。 當一個人沒有掌握采取行動和滿足需要所需的任何信息時（C 0），情緒會達到最大值，他會感到極大的不安，因而也為小道消息的傳播提供了最有利的條件。 小道消息的特點 大多數(shù)員工都認為比高層管理者通過正式渠道解決問題更可靠。 小道傳播了正式溝通渠道不愿意傳播的信息。 小道的傳播速度非?？?，這使管理者很難對付不應有的謠言。 小道消息越過公司的等級而自由的流動。 小道消息很有影響力。 非正式溝通的方式 單線傳播 閑聊式 隨機式 簇式 如何控制小道消息 管理者中有53%的人認為小道消息是組織中的負面因素，有27%的人認為它是積極的因素，20%的人持中立的態(tài)度。 管理者現(xiàn)在研究小道消息，了解小道消息的傳播者是誰，傳播的消息是什么，小道消息如何起作用。 公開，有意向非正式溝通渠道透露一些消息，從而使小道消息有更正確的信息，讓小道消息為組織服務 單向溝通與雙向溝通 單向溝通的速度比雙向溝通快 雙向溝通比單向溝通準確 雙向溝通中，接受信息的人對自己的判斷比較有信心 雙向溝通中，傳達信息的人受到較大的心理壓力，因為隨時會受到信息接受者的挑剔 雙向溝通容易受到干擾，并缺乏條理性。 在提高員工滿意度方面，雙向溝通比較好 口頭溝通與書面溝通（1） 溝通方式 員工人數(shù) 平均分數(shù) 口頭與書面混合 102 7.7 口頭方式 94 6.17 書面方式 109 4.91 口頭溝通與書面溝通（2） 召開管理人員會議，做口頭說明 44人 直接召見重要工作人員 27人 在管理公報上宣布政策 16人 在內部備忘錄上說明政策 14人 在電話或內部通訊系統(tǒng)上說明政策 1人 溝通在組織中的重要作用 信息的不確定性越低，工作滿意度越高 員工從管理者那里得到的反饋越多，感受到的工作壓力越小 溝通可以預測流動率 從期望理論的角度來看：努力-績效、績效-報酬、報酬-目標滿足，個體如果不能得到必要的信息讓他認識到這三者之間的聯(lián)系，就不會有很高的動機。 溝通的開放性 支持性非言語線索 建設性反饋 適宜的自我揭示 積極傾聽 促進溝通的技巧 測測你的人格 我們都有一些沒告訴他人的關于自己的秘密和信息，看一下下面的句子，你是否同意這些說法，1 表示很不同意，5表示很同意 1.我有一個從沒有與人分享的重要秘密 2.如果與我的朋友分享所有的秘密，他們會不喜歡我 3.我的很多事情只有我自己知道 4.我的一些秘密確實折磨著我 5.當發(fā)生糟糕的事情時，我傾向于不告訴別人 6.我經常害怕會泄露我本不想泄露的事情 7.說出一個秘密經常會產生事與愿違的結果，我真希望年、沒說過 8.我有一個和私人的秘密，任何人問起，我都會撒謊 9.我秘密如此尷尬，不能與人分享 10.我對自己的消極想法從不告訴他人 喬韓窗口 自己知道的 自己不知道的 別人知道的 別人不知道的 A 公開區(qū) B 盲目區(qū) C 隱秘區(qū) D 未知區(qū) 喬韓窗口理論 當一個人的公開領域擴大，則其生活的更加真實，不論是與人交往還是自處，都會顯得輕松愉快而有效率，盲目領域變小，人對自己的認識越清楚，越能在生活中揚長避短，發(fā)揮自己的潛能。 “為了了解自己，人應該有勇氣尋找自我，同時也應該虛心去接納尋找出來的自我?！?當我們深入到自己的內心世界去探索，我們自己才可能變得更和諧，當我們對自身了解得越多，日記關系的發(fā)展越有利。 適宜的自我揭露 在一個值得信任的關系中把自己公開地表露給另一個人是逐漸理解自我的重要一步。并且，人因此而變得更富有成效。 自我表露是改善個人適應的重要方式，當人們壓抑自我的時候，他的自我也就停止前進了。 通過自我表露，人們逐漸認清自己 那些傾向于隱瞞自己消極信息的人更可能遭受抑郁和焦慮。 通過自我表露，促進溝通效果，增強人際關系。 積極的傾聽 溝通首先是傾聽的藝術 耳朵是通向心靈的道路 會傾聽的人到處都受歡迎 首先細心傾聽他人的意見松下幸之助 一位優(yōu)秀的管理人員應該多聽少說，也許這就是上天為何賦予我們兩只耳朵，一張嘴巴的緣故吧瑪利 凱 一個人力資源經理應該花65%的時間傾聽,20%的時間發(fā)言,15%的時間用于閱讀和寫作William R Tracey 測測你的傾聽能力 請看一下下面的題目是否代表了你的表現(xiàn)，請?zhí)睢笆恰被颉胺瘛?1.我常常試圖同時聽幾個人的交談 2.我喜歡別人只給我提供事實，讓我自己做出解釋 3.我有時假裝自己在認真聽別人說話 4.我認為自己是非言語溝通方面的好手 5.我常常在別人說話之前就知道他要說什么 6.如果我不感興趣和某人交談，我常常通過注意力不集中的方式結束談話 7.我常常用點頭、皺眉等方式讓說話人了解我對他所說內容的感覺 8.常常別人剛說完，我就緊接著談自己的看法 9.別人說話的同時，我也在評價他的內容 10.別人說話的同時，我常常在思考接下來我要說的內容 11.說話人的談話風格常常影響到我對內容的傾聽 12.為了弄清對方所說的內容，我常常采取提問的方法，而不是進行猜測 13.為了理解對方的觀點，我總會很下功夫 14.我常常聽到自己希望聽到的內容，而不是別人表達的內容 15.當我和別人意見不一致時，大多數(shù)人認為我了解他們的觀點和想法 組織如何有效地溝通 保證雙向溝通 重視面對面的溝通 管理者言行一致： 對待壞消息：在組織中創(chuàng)設這樣的氛圍，坦率報告壞消息，使人們不懼怕壞消息。 把溝通視為一個持續(xù)的過程。 如何有效地推銷自己的意見 建立可信度 建立共同立場 提供生動的證據(jù) 建立感情聯(lián)系 復習及討論 復習題：舉例說明溝通的類型 領 導 特質理論 行為理論 權變理論 領導者的勝任力 指 標鏈 式溝 通輪 式溝 通全 通道 式溝 通速 度中快快精 確性高高中領 導的 出 現(xiàn)中高無成 員 的滿 意 度中低高情境沖突水平沖突類型部門內部特征部門績效水平A低或無功能失調冷漠、遲鈍、對變化反應慢、缺乏新觀念低B最佳功能正常生命立強、自我批評、不斷革新高C高功能失調分裂、混亂無秩序、不合作低日本發(fā)動了蓄謀已久的侵華戰(zhàn)爭.這場侵略戰(zhàn)爭給中國人民帶來了空前的災難和損失,也給后人留下了深刻的歷史血鑒of support and hanger. Cable hole plugging gaps should use qualified fireproof materials, block surface should have sufficient strength, surface appearance. When cables pass through the firewall, of lax structure of local fire safety clamps. Thermoplastics production, to comply with the process, no bubbles in the thermoplastics pipes, linear nose consistent with the core wire specifications, contact is good, no cracks, break. Tinned copper nose clean solder full exterio