4 高績效教練技術(shù)ppt課件

高績效教練技術(shù),深圳航空績效管理辦公室,1,培訓(xùn)安排,你覺得什么是“教練”?我，做為經(jīng)理我是個什么樣的經(jīng)理呢?教練，有什么含義?核心教練技巧-發(fā)問GROW-教練工具G-Goalsetting（目標(biāo)設(shè)定）R-RealityCheck（現(xiàn)狀檢視）O-Options（備選方案）W-What,when,whoandWill（行動計劃）角色扮演你是教練,2,Lets,讓我們一起頭腦風(fēng)暴：請寫下你認(rèn)為什么是“教練”？,3,教練式經(jīng)理,組織因素,教練關(guān)系,教練,受訓(xùn)者,教練活動,4,我是個什么樣的經(jīng)理?,身體力行者盡量自己動手做比起人，更重視工作任務(wù)人力開發(fā)者把工作授權(quán)委托出去比起工作任務(wù)，更重視人,5,做身體力行者的理由(1),傳統(tǒng)的經(jīng)理觀念大多數(shù)經(jīng)理做了原屬于執(zhí)行人員的事情理由如下:傳統(tǒng)的管理概念管理=發(fā)號施令管理=控制管理=自己解決問題,6,做身體力行者的理由(2),內(nèi)部/個人原因信任風(fēng)險控制滿意,7,做身體力行者的理由(3),時間和技巧為什么要當(dāng)身體力行者，有如下2個主要原因:時間技巧,8,是否值得去努力轉(zhuǎn)變成一個人力開發(fā)者呢?,如果你投資更多的時間在“員工開發(fā)”，那將能夠在如下方面獲得明顯收益：個人績效?團(tuán)隊績效?你做為經(jīng)理的績效?組織績效?你在組織內(nèi)的職業(yè)發(fā)展?,9,他們能夠充分發(fā)揮其潛能嗎？,你是否同意如下說法呢?“我所管理的人員的實際績效與他們的潛能相比，有很大的差距”請選擇YesNo,10,教練能起什么作用?,教練是項重要的管理工具:幫助你成為更好的人力教練縮小你下屬的潛能與績效的差異教練的最重要目標(biāo)是：提升績效！,11,教練的定義,教練就是幫助人們發(fā)揮最大潛能取得高績效的技術(shù),12,為什么教練?有什么意義?,幫助有些人改變并保持行為習(xí)慣。因為教練幫助這些人建立起依賴自身已有的知識和能力工作的習(xí)慣。對學(xué)習(xí)者有所回應(yīng)，使之更滿意、成長更快、學(xué)得更好，等等。隨著標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，管理如何提升績效逐漸成為公司盈利、及在日益加劇競爭的環(huán)境中如何達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵。,13,Lets,核心教練技術(shù),14,發(fā)問?,請寫下，你什么時間會發(fā)問、為什么會發(fā)問？,15,為什么會提問?,不是提問者真的需要回答中的信息而是提高被問者的洞察力Awareness促使被問者關(guān)注到重點Focus激發(fā)被問者的責(zé)任感Responsibility幫助被問者自己尋找到答案讓被問者成為工作過程的主導(dǎo)者,16,教練:提問的藝術(shù),自發(fā)的，自然的提高受訓(xùn)者的洞察力開放式問題,17,你什么時候可以教練，教練什么？,你基本上可以在任何情境下教練你也可以自訓(xùn)，和/或教練下屬教練的一些機會制定計劃或決定時解決問題時會見下屬時有個很好的方法來判斷有沒有必要教練：每次有人過來問題你一個問題:你要自問:“我是不是必須要回答，還是他們自己能回答呢?”但要注意有時員工需要你的迅速幫助和信息，過分地只問不幫也不行。,18,記得哦!,等一會兒，我們會一起做角色扮演，以后在工作要一直想著，某個同事在角色扮演中，實際教練出現(xiàn)的真實問題,19,GROW模型,20,GROW-問什么問題什么時候問,為什么問,G-目標(biāo)設(shè)定(中、長期)R-現(xiàn)狀檢視明確當(dāng)前情況O-備選方案:研討并決定選擇/方法/達(dá)成目標(biāo)的行動W-什么?何時?誰?將出現(xiàn)何種情況/意向?應(yīng)該完成什么?由誰在何時按既定意向執(zhí)行?,21,GROW-正確發(fā)問的一些提示(1),下列提示可幫助你獲得成功是幫助，而不是說教是讓它自行出來，而不是強制灌輸是解鎖人的潛能是幫助人超越自己，獲取最優(yōu)績效是退入后臺，為了發(fā)展受訓(xùn)者而將職責(zé)交給他是將問題轉(zhuǎn)化為受引導(dǎo)的學(xué)習(xí)體驗不要把你的解決方案強加給受訓(xùn)者,22,順沿著受訓(xùn)者的思維推演注意回答提問必須是自發(fā)和自然的顯示出對受訓(xùn)者問題的真正受興趣理解，概括，做筆記不要企圖在一次會面中解決所有的問題,GROW-正確發(fā)問的一些提示(2),23,GROW-目標(biāo)?,目標(biāo)的類型:長期，中期長期目標(biāo)/愿景式目標(biāo)特點:非常遠(yuǎn)大、雄壯比如:成為市場領(lǐng)導(dǎo)(公司層面)成為首席代表(個人層面)贏取金牌特點:外部因素可能很重要:需要在不可控的外部影響因素環(huán)境下期望達(dá)成，比如:競爭對手績效(公司層面)為獲得首席代表職位與競爭者建立互助關(guān)系(個人層面)長期目標(biāo)應(yīng)該是人們非常想達(dá)成的有個長期目標(biāo)就是很能激勵人心的，是我們制定中期目標(biāo)或績效相關(guān)目標(biāo)的一種動力,24,目標(biāo)類型?,目標(biāo)類型:長期，中期中期目標(biāo)/績效目標(biāo)特點:中期目標(biāo)較小，較易于達(dá)成，比如：在半年內(nèi)產(chǎn)品的質(zhì)量檢測通過率達(dá)到95%在下個月前團(tuán)隊銷售出一千萬包X號藥品在明年二月前我要在3分鐘內(nèi)跑完1000米特點:目標(biāo)要能夠被我們所影響/控制，要可衡量且我們能協(xié)助期達(dá)成，比如:提升質(zhì)量控制圈增加市場活動/雇傭更多銷售人員培訓(xùn)中期/績效關(guān)聯(lián)目標(biāo)非常必要,25,設(shè)定目標(biāo)?,如何設(shè)定目標(biāo)?要符合SMART原則!SMART代表:Specific具體的Measurable可衡量的Achievable可達(dá)成的Realistic現(xiàn)實可行的Time-bound明確時限的,26,SMART型提問幫助受訓(xùn)者設(shè)定目標(biāo),如果在下一步驟里，現(xiàn)狀檢視表明目標(biāo)不可行或問題不可解決，那就必須調(diào)整或改變有些目標(biāo)!謹(jǐn)記:教練是幫助受訓(xùn)者自行解決問題。他們才應(yīng)該解決問題，而不是你，也不要把你的解決方案強加給受訓(xùn)者。,27,GROW:現(xiàn)狀檢視,為什么要有這一步驟?A:“我有個長時間沒解決的問題”B:“那到現(xiàn)在為止你已經(jīng)做了些什么?”提示洞察意識,28,一般來說，教練式提問主要包括如什么？什么時候？誰？哪里？多少？舉例如下:謹(jǐn)記:教練是幫助受訓(xùn)者自行解決問題。他們才應(yīng)該解決問題，而不是你，也不要把你的解決方案強加給受訓(xùn)者。,幫助受訓(xùn)者檢視現(xiàn)狀,29,GROW:備選方案,為什么需要這一步驟，有什么重要性?目的是:盡可能多地找出解決方案和可行的備用方案.要鼓勵受訓(xùn)者說出“不可能”解決方案(因為不可能方案可能就是好的解決方案的原型)打破消極負(fù)面的態(tài)度,30,你是不是有個好建議給受訓(xùn)者?別藏著掖著。如果你有好東西貢獻(xiàn)一下，就提供給受訓(xùn)者。但一事實上要注意你提供的方式方法較好的方法是:“我可能想到了些其他的備選方案，你是不是要聽一聽?”受訓(xùn)者會愿意聽聽的.要確認(rèn)你的備選方案不是一道指令，也不必是最好的方案.不要把想法講得太細(xì)注意不是你來解決問題要確認(rèn)你的想法只是備選方案的一個點，而不是全部,GROW:備選方案,31,如何處理所有的備選方案?步驟1:讓受訓(xùn)者把所有備選方案寫成一張方案清單.步驟2:選擇最好的方案:把清單上的方案再過一遍.檢視每一個方案.挑出最可能的(可能是多個的組合)平衡一下各方案，好的，不好的，各個優(yōu)缺點，比如:可能太費時間可能不適合受訓(xùn)者（執(zhí)行者）的個性可能缺乏執(zhí)行需要的有難度的技能，等等.步驟3:將備選方案與目標(biāo)比較,GROW:備選方案,32,幫助受訓(xùn)者找出盡可能多備選方案的提問,不要藏著掖著建議:可以說:我有個建議.不要在發(fā)問過程中暗導(dǎo)受訓(xùn)者接受你的建議。謹(jǐn)記:教練是幫助受訓(xùn)者自行解決問題。他們才應(yīng)該解決問題，而不是你，也不要把你的解決方案強加給受訓(xùn)者。,33,GROW:What,When,Who?,為什么要這個步驟?目的是:通過發(fā)問來引出一個清晰的計劃，什么時間做什么通過受訓(xùn)者回答一連串的問題引出計劃.主要的問題有：你會選哪個方案?必須知會哪些人?你打算什么時候開始，什么時候完成?你需要什么樣的支持?,34,GROW:Will?,你的角色是什么得到承諾什么是含承諾的回答?問題是:你必須確認(rèn)受訓(xùn)者緊密跟進(jìn)執(zhí)行計劃.方法:你最終的問題將是:你能不能確保真正采用、執(zhí)行這個方案，達(dá)到目標(biāo)?如果受訓(xùn)者還不確認(rèn),那就應(yīng)該鼓勵他/她刪除計劃中的一些內(nèi)容或者他/她可能要自己再多點時間考慮一下其他重要的任務(wù):要嚴(yán)格把握時間承諾。讓受訓(xùn)者明確說出開始時間和完成時間.,35,Who?Will?幫助受訓(xùn)者明確其計劃的問題,謹(jǐn)記:教練是幫助受訓(xùn)者自行解決問題。他們才應(yīng)該解決問題，而不是你，也不要把你的解決方案強加給受訓(xùn)者。,36,Questionsforeachstep,REMEMBER:Coachingisdonetohelpthecoacheehelphim/herselftosolveaproblem.THEYshouldsolvetheproblem,notYOU.Donotimposeyoursolutiononthecoachee.,37,經(jīng)理的任務(wù),員工在結(jié)束一次教練式會談之后走出辦公室，比起接受一個工作指令，會更有被激勵的感覺。此時你應(yīng)該做如下工作，繼續(xù)深入幫助他們發(fā)展:教練式會談后立即:建議在第4步驟結(jié)束后，教練為受訓(xùn)者提供一份剛剛書面記錄，內(nèi)容就是會談中受訓(xùn)者的問題答案（承諾）.,38,工作回顧圈(以Kolb的學(xué)習(xí)圈為例),開展某項工作,這次經(jīng)驗告訴我是否有固定方式或是聯(lián)系？,做了些什么?哪些很有幫助?有哪些阻礙?,下次處理應(yīng)該做哪些不同的事?,39,Lets,讓我們一起頭腦風(fēng)暴：請寫下一個好教練需要哪些技能?,40,一起來!我們分成四人組，一起來體驗一下,規(guī)則:教練時間:10分鐘反饋時間:20分鐘互換角色,讓每個人都扮演一次教練角色,Person“1”教練,Person“2”受訓(xùn)者,Person“3”主旁觀者反饋角色,Person“4”輔助觀察&時間提醒,教練情境,觀察,補充性觀察,41,讓我們一起頭腦風(fēng)暴：問題：教練時會遭遇哪些陷阱?,42,教練