AMT項目管理教程培訓-第二部分ppt課件

研發(fā)顧問唐曉輝,項目管理培訓教程,AMT企業(yè)會員，管理提升及信息化應用的戰(zhàn)略合作伙伴,2,關于AMT,中國管理信息化應用領域的中立權(quán)威品牌,管理信息化培訓的“第一品牌”，200種培訓產(chǎn)品最早提出“甲方咨詢”并成功實踐，推動行業(yè)發(fā)展,AMT網(wǎng)上資源中心的管理信息化內(nèi)容在中文領域領先,領先的創(chuàng)造、整理并有效傳播管理和信息化知識的企業(yè),各行業(yè)的領先企業(yè)，是AMT企業(yè)會員，業(yè)內(nèi)外的專業(yè)人士，是AMT個人會員,www.AMT,3,項目管理培訓教程,4,項目管理培訓教程,5,第二部分項目管理環(huán)境,項目階段和項目生命周期,項目干系人,項目團隊和項目經(jīng)理,全局管理的關鍵方法,組織對項目的影響,社會經(jīng)濟的影響,6,第二部分項目管理環(huán)境,項目階段和項目生命周期,項目干系人,項目團隊和項目經(jīng)理,全局管理的關鍵方法,組織對項目的影響,社會經(jīng)濟的影響,7,項目階段和項目生命周期的定義,項目階段項目的執(zhí)行組織通常將項目分成若干個項目階段，以便提供更好的管理控制，并與項目組織的持續(xù)運作之間建立恰當聯(lián)系。項目生命期項目的各個階段構(gòu)成項目的生命周期。項目生命周期和產(chǎn)品生命周期之間有顯著的區(qū)別。項目生命周期通可分為很多階段，最典型的項目生命周期分為啟動、規(guī)劃、實施、結(jié)尾幾個階段（見下圖）。,8,典型的項目生命周期,9,項目階段的特征,每個項目階段都以一個或一個以上的工作成果的完成為標志，這種工作成果有形的，可鑒定的。如一份可行性研究報告、一份詳盡的設計圖或一個工作模型。一個項目階段的結(jié)束通常以對關鍵的工作成果和項目實施情況的回顧為標志，作這樣的回顧有兩個目的：決定該項目是否進入下一個階段；盡可能以較小的代價查明和糾正錯誤。每個項目階段通常都規(guī)定了一系列工作任務，設定這些工作任務使得管理控制能達到既定的水平。大多數(shù)這些工作任務都與主要的階段工作成果有關，這些階段通常也根據(jù)這些工作任務來命名：識別需求、設計、構(gòu)建、測試、啟動、運轉(zhuǎn)，以及其它恬當?shù)拿Q。,10,項目生命周期的主要內(nèi)容,項目的時限包括一個項目的起點和終點，以及一個項目各個階段的起點和終點。項目的階段包括一個具體項目主要階段的劃分和各個主要階段中具體階段的劃分，這種階段劃分將一個項目分解成一系列前后接續(xù)，并且便于管理的項目階段。項目的任務包括項目各個階段的主要任務和項目各階段主要任務中的主要活動等。項目的成果項目生命周期同時還需要明確給出項目各階段的可交付成果。這同樣包括項目各個階段和項目各個階段中主要活動的成果。,11,項目生命周期的特點,在項目開始時費用和人員投入水平較低，隨著項目的進展逐漸增加，在項目收尾時又迅速降低（見下頁圖）；在項目開始時，成功完成項目的概率是低的，風險和不確定性也最高。隨著項目的進展，完成項目的概率通常會逐步提高；在項目起始階段，項目涉及人員的能力對項目產(chǎn)品的最終特征和最終成本的影響力是最大的，隨著項目的進行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由于隨著項目的逐步發(fā)展，投入的成本在不斷增加，而出現(xiàn)的錯誤也不斷得以糾正。,12,生命周期中資源投入水平的一般模式,資源投入水平,啟動階段,中間階段（一個或多個）,結(jié)尾階段,項目起點,終點,生命周期中資源投入水平的一般模式,13,典型的生命周期（IT項目周期）,IT項目生命期可分為六個階段（其實施過程如下圖）：需求確認要求定義系統(tǒng)設計項目實現(xiàn)測試維護,14,典型的生命周期（IT項目周期）,15,典型的生命周期（美國國防部項目的生命周期）,美國國防部1993年2月修訂的第5000.2指令明確了一系列添加防御設備的里程牌事件和階段劃分，如下圖所示。導彈需求的確定以“方案的研究許可”為結(jié)束標志。方案探討和界定以“方案的演示許可”為結(jié)束標志。演示和確定效力以“開發(fā)許可”為結(jié)束標志。設計和生產(chǎn)開發(fā)以“生產(chǎn)許可”為結(jié)束標志。管理與生產(chǎn)開發(fā)與連續(xù)性運作和支持重合。,16,典型的生命周期（美國國防部項目的生命周期）,17,典型的生命周期（一般工程建設項目的生命周期）,一般的工程建設項目的生命周期也可以劃分為四個階段，下圖給出了一般工程建設項目四階段生命周期的圖示描述。這些階段包括：可行性項目陳述，可行性研究和策略規(guī)劃及許可在該階段不需要得出對項目取舍的決定。規(guī)劃和設計基礎設計、成本和進度、合同條款和詳細設計。在該階段末要將主要的合同分包出去。實施制造、運輸、輔助機件、安裝、測試。在該階段來完成全部安裝工作。啟用和運轉(zhuǎn)最后測試和維修。在該階段末全面運行該項設施。,18,典型的生命周期（一般工程建設項目的生命周期）,實施制造可交付成果土建工程,項目立項決策,主要合同發(fā)包,安裝實質(zhì)性完成,滿負荷運行,階段1,階段2,階段3,階段4,可行性項目描述可行性研究策略設計,規(guī)劃和設計基礎設計費用和進度合同條款和條件,啟用和運轉(zhuǎn)最后測試維護,19,典型的生命周期（藥物開發(fā)項目）,美國新藥物開發(fā)項目的生命周期描述在新產(chǎn)品研究與開發(fā)項目中，新藥物研究與開發(fā)項目的生命周期是最具代表性的。下圖給出了美國食品與藥品管理局（FoodandDrugAdministration，F(xiàn)DA）規(guī)定的新藥開發(fā)項目生命周期的流程圖描述。,20,典型的生命周期（藥物開發(fā)項目）,21,第二部分項目管理環(huán)境,項目階段和項目生命周期,項目干系人,項目團隊和項目經(jīng)理,全局管理的關鍵方法,組織對項目的影響,社會經(jīng)濟的影響,22,項目干系人及其定義,項目干系人是指那些積極參與該項目工作的個體和組織，或者是那些由于項目的實施或項目的成功其利益會受到正面或反面影響的個體和組織。主要的項目干系人：業(yè)主、客戶、項目經(jīng)理、實施組織等。項目的業(yè)主項目的投資人和所有者，最終決策者。項目的客戶使用項目成果的個人或組織。項目經(jīng)理負責管理整個項目的個人。一個項目的領導者、組織者、管理者和項目管理決策的制定者，也是項目重大決策的執(zhí)行者。,23,項目干系人及其定義,項目實施組織與項目團隊完成一個項目主要工作的組織或團隊，一個項目可能會涉及到多個項目實施組織或團隊。項目團隊從事項目全部或部分工作的組織或群體。是由一組個體或幾組個體作為成員，為實現(xiàn)項目的一個或多個目標而協(xié)同工作的群體。項目的其他相關利益主體項目的供應商、貸款銀行、政府主管部門，項目直接或間接涉及的市民、社區(qū)、公共社團等。,24,項目干系人間的利益關系,項目業(yè)主與項目實施組織之間的利益關系二者的利益關系中相互一致的一面使項目業(yè)主與項目的實施組織最終形成一種委托和受托，或者委托與代理的關系。但是雙方的利益有一定的對立性和沖突，如果處理不好會給項目的成功帶來許多不利的影響。這種利益沖突一般需要按照互利的原則，通過友好協(xié)商，最終達成項目合同的方法解決。項目實施組織與項目其他相關利益主體間的利益關系現(xiàn)代項目管理的實踐證明，不同項目相關利益主體之間的利益沖突和目標差異應該以對各方負責的方式，通過采用合作伙伴式管理（PartneringManagement）和其他的問題解決方案予以解決。,25,項目干系人、項目當事人,項目當事人是指項目的參與各方。如業(yè)主、投資方、貸款方、承包人、設計師、監(jiān)理，他們通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一起。項目干系人是項目的利害關系者。,26,第二部分項目管理環(huán)境,項目階段和項目生命周期,項目干系人,項目團隊和項目經(jīng)理,全局管理的關鍵方法,組織對項目的影響,社會經(jīng)濟的影響,27,項目團隊的定義項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標而組建的協(xié)同工作隊伍。,項目團隊的定義與特性,28,項目團隊的特性項目團隊是為完成特定的項目而設立的專門組織，它具有很高的目的性。項目團隊是一種一次性臨時組織。項目團隊由項目工作人員、項目管理人員和項目經(jīng)理構(gòu)成。項目團隊強調(diào)的是團隊精神和團隊合作。項目團隊的成員在一些情況下，需要同時接受雙重領導。不同組織中的項目團隊具有不同的人員構(gòu)成、不同的穩(wěn)定性和不同的責權(quán)利構(gòu)成。項目團隊還具有漸進性和靈活性等方面的特性。,項目團隊的定義與特性,29,任何項目團隊的建設和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段這樣四個階段。項目團隊創(chuàng)建與發(fā)展四個階段的示意圖如下：,項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖,項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展,30,形成階段形成階段是項目團隊的初創(chuàng)和組建階段。在這個階段中，團隊成員由個體而歸屬于一個團隊，總體上有一種積極向上的愿望，團隊成員的情緒特點包括：激動、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。在這一階段，項目經(jīng)理需要為整個團隊明確方向、目標和任務，為每個人確定職責和角色，以創(chuàng)建一個良好的項目團隊。,項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展,31,震蕩階段這是項目團隊發(fā)展的第二階段。這一階段，團隊成員按照分工開始了初步的合作，有些成員會發(fā)現(xiàn)項目的工作與個人當初的設想不一致，有些會發(fā)現(xiàn)項目團隊成員之間的關系與自己期望的不同，有些團隊成員與項目管理人員和項目經(jīng)理發(fā)生矛盾和抵觸，團隊成員情緒的特點是：緊張、挫折、不滿、對立和抵制。在震蕩階段項目經(jīng)理需要應付和解決出現(xiàn)的各種問題和矛盾，需要容忍不滿的出現(xiàn)，解決沖突，協(xié)調(diào)關系，消除團隊中的各種震蕩因素。,項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展,32,規(guī)范階段經(jīng)受了震蕩階段的考驗后，項目團隊就進入了正常發(fā)展的規(guī)范階段。這一階段的項目團隊的矛盾要低于震蕩階段。這一階段團隊成員的情緒特點：信任、合作、忠誠、友誼、和滿意。項目經(jīng)理在這一階段應該對項目團隊成員所取得進步予以表揚，應積極支持項目團隊成員的各種建議和參與，應該努力地去規(guī)范整個團隊的行為和全體團隊成員的行為。,項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展,33,輝煌階段是項目團隊不斷取得成就的階段。在這個階段中，項目團隊的成員積極工作，努力為實現(xiàn)項目目標而做貢獻。這一階段成員的情緒特點是：開放、坦誠、依賴、團隊的集體感和榮譽感。項目經(jīng)理在這一階段應該積極放權(quán)，以使項目團隊成員更多地進行自我管理和自我激勵。同時，項目經(jīng)理應該及時公告項目的進程、表彰先進的團隊成員，努力幫助項目團隊完成項目計劃，實現(xiàn)項目的目標。,項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展,34,團隊精神與團隊績效,35,高度的相互信任相互依賴性統(tǒng)一的共同目標全面的互助合作平等的關系與積極的參與自我激勵和自我約束,團隊精神的內(nèi)涵,36,除團隊精神外，其他影響團隊績效的因素有：領導不力項目經(jīng)理和管理人員能力不足。目標不明項目和項目管理的目標不清楚。職責不清項目相關利益者之間的職責不明確。缺乏溝通項目相關利益者和項目團隊溝通不利。激勵不足項目團隊和項目相關利益者缺乏激勵。規(guī)章不全項目管理和變更制度不全或?qū)嵤┎焕?。約束無力對于項目團隊成員的主要行為約束不力。,影響團隊績效的因素,37,項目經(jīng)理是項目的領導者/決策人項目經(jīng)理是項目的計劃者/分析師項目經(jīng)理是項目的組織者/合作者項目經(jīng)理是項目的控制者/評價者項目經(jīng)理是項目利益的協(xié)調(diào)人/促進者,項目經(jīng)理的角色與職責,38,項目經(jīng)理,項目委托人/業(yè)主,項目其他相關者,項目團隊,項目客戶,項目經(jīng)理與項目相關利益者關系圖,項目經(jīng)理與項目相關利益者的關系,39,不同項目經(jīng)理間的關系,40,項目經(jīng)理的概念性技能分析問題的能力正確決策的能力解決問題的能力靈活應變的能力項目經(jīng)理的人際關系能力溝通能力項目經(jīng)理在口頭溝通方面必須具備“聽”和“說”兩個方面的能力。項目經(jīng)理在書面溝通方面需要具備能夠讀懂，并會使用各種書面文件的能力。,項目經(jīng)理技能要求,41,項目經(jīng)理的人際關系能力激勵能力項目經(jīng)理必須具有深入了解和正確認識項目團隊成員各種需求的能力；項目經(jīng)理要能夠正確選擇激勵手段；制定出合理的獎懲制度；適時地采用獎懲和其他一些激勵措施。影響他人行為的能力這包括：運用職權(quán)去影響他人行為的能力；運用個人權(quán)力去影響他人行為的能力。,項目經(jīng)理技能要求,42,項目經(jīng)理的人際關系能力人際交往能力與項目業(yè)主、項目客戶、項目的其他相關利益者以及項目團隊的全體成員打交道，人際關系交往能力。處理矛盾和沖突的能力其中最主要的能力如下：協(xié)商的能力；調(diào)停的能力；妥協(xié)的能力；擱置的能力；激化的能力。,項目經(jīng)理技能要求,43,項目經(jīng)理的專業(yè)技能項目經(jīng)理在整個項目實現(xiàn)過程所需的處理項目所屬專業(yè)領域技術(shù)問題的能力，這包括：項目所屬專業(yè)的相關知識項目所屬專業(yè)的技術(shù)技能項目所屬專業(yè)的管理技能,項目經(jīng)理技能要求,44,項目經(jīng)理的素質(zhì)要求要有勇于承擔責任的精神要有積極創(chuàng)新精神要有實事求是的作風任勞任怨積極肯干的作風,項目經(jīng)理素質(zhì)要求,45,第二部分項目管理環(huán)境,項目階段和項目生命周期,項目干系人,項目團隊和項目經(jīng)理,全局管理的關鍵方法,組織對項目的影響,社會經(jīng)濟的影響,46,組織和項目,組織通常比項目本身更為龐大公司、政府機構(gòu)、衛(wèi)生醫(yī)療機構(gòu)、跨國集團、專業(yè)團體及其它。項目通常只是組織的一部分，有時甚至當一個項目本身就是一個組織（合資合作）時，項目仍然會受到設立該項目的一個或多個組織的影響。多數(shù)的組織都已經(jīng)形成了自己獨特的，可描述的組織文化。這種文化在許多方面有所反映。比如在組織的價值觀、行為準則、信仰、期望上；在組織的政策、程序上；在對上下級關系的觀點上以及其它方面上，組織文化常常會對項目產(chǎn)生直接的影響。執(zhí)行組織的結(jié)構(gòu)會對取得項目資項源的可能性有所限制，組織的結(jié)構(gòu)類型從職能型到項目型跨度很大，在這兩者之間，還有好幾種矩陣型，下圖解釋了幾種主要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中與項目相關的關鍵特征。,47,組織結(jié)構(gòu)對項目的影響,48,組織結(jié)構(gòu)對項目的影響,49,組織結(jié)構(gòu)對項目的影響,50,組織結(jié)構(gòu)對項目的影響,51,組織結(jié)構(gòu)對項目的影響,52,組織結(jié)構(gòu)對項目的影響,53,組織結(jié)構(gòu)對項目的影響,54,第二部分項目管理環(huán)境,項目階段和項目生命周期,項目干系人,項目團隊和項目經(jīng)理,全局管理的關鍵方法,組織對項目的影響,社會經(jīng)濟的影響,55,全局管理,全局管理涵蓋面非常廣泛，全局管理要處理一個連續(xù)運轉(zhuǎn)企業(yè)在管理中方方面面的問題，它包括：財務和會計，推銷和市場、研究和開發(fā)、生產(chǎn)和分配。戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃、操作性計劃。組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補助方式、利益分配、晉升方式。通過鼓勵、授權(quán)、監(jiān)督、團隊建設、沖突管理及其它技巧處理好工作關系。通過個人時間管理，壓力管理和其它方法實現(xiàn)個人管理。,56,全局管理指導,指導科特（KOLER）區(qū)分了指導和管理，并且強調(diào)這兩者對項目而言都是不可或缺的：缺少兩者中的任何一個都很能會產(chǎn)生不良的結(jié)果，他指出管理從根本上而言關注的是“穩(wěn)定地得到項目涉及人員所期望的主要成果”，而指導涉及的則是：確定方向規(guī)劃出對未來的構(gòu)想及發(fā)展戰(zhàn)略以便能實現(xiàn)這一構(gòu)想。明確表達實現(xiàn)這一構(gòu)想需要很多人的協(xié)助，那么就有必要通過語言或行動讓所有這些人明白這一構(gòu)想。激發(fā)和鼓勵激勵大家去努力克服在變革過程中可能會遇到的政策上的、官僚主義的，資源上的種種障礙。,57,全局管理交流,交流交流涉及信息的傳遞，信息發(fā)出者要確保信息是清晰明確，不含糊的，而且是完整的，這樣才能有利于信息接收者準確接收，信息接收者則要確保接收的完整性，并且要正確地加以理解。交流是多元化的：書面的和口頭的，聽和說。內(nèi)部的（項目的）和外部的（與顧客、媒介、公眾等）。正式的（報告、摘要等）和非正式的（備忘錄、非正式會談等）?？v向的（組織上下級）和橫向的（與同級同事）。,58,全局管理協(xié)商,協(xié)商協(xié)商是指與他人交換意見以便得出結(jié)論或達成共識，為了達成共識可能需要進行直接的協(xié)商或者通過一些輔助手段進行協(xié)商，調(diào)解和仲裁就是協(xié)商的兩種輔助手段。項目在許多層次、許多觀點上會有多次的協(xié)商，在一種典型項目的進行過程中，項目工作人員需要就以下全部或部分內(nèi)容進行協(xié)商：范圍、成本和進度目標范圍、成本或進度的變動合同條款任務分配資源,59,全局管理解決問題,解決問題解決問題包括明確問題和制定解決方案兩方面的組合。它所關注的是那些已經(jīng)出現(xiàn)的問題。（與風險管理相反，風險管理涉及的是潛在的問題）。明確問題要求將原因和現(xiàn)象進行區(qū)分，問題可能出自于內(nèi)部，也可能來源于外部。問題可能出在技術(shù)上，也可能出在管理上或是出在內(nèi)部內(nèi)員。一旦明確了解決方案，就必須實行，解決方案是具有時間性的，-如果解決方案制定得太早或太晚，那么既使是正確的解決方案也不一定是最好的解決方案。,60,全局管理向組織施加影響,向組織施加影響向組織施加影響是一種“成事”的能力，這要求要了解所有項目涉及組織的正式及非正式的結(jié)構(gòu)-執(zhí)行組織、顧客、承包商和多的其它組織。向組織施加影響也需要了解運用勢力和政治策略的一些技巧。Eccles：“政治就是驅(qū)動一群有不同興趣、利益的人進行集體行動，需要創(chuàng)造性的運用沖突和無序?！盤feffer：“權(quán)利是影響行為、改變事情的過程和方向、克服阻力、使人們進行原本并不愿意進行的事情的潛在能力?！?61,第二部分項目管理環(huán)境,項目階段和項目生命周期,項目干