蒙牛案例分析

LOGO,主講內(nèi)容,LOGO,一、蒙牛簡介,內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司（簡稱蒙牛乳業(yè)集團(tuán)）成立于1999年8月，總部設(shè)在中國內(nèi)蒙古和林格爾經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，2009年躋身亞洲五百強(qiáng)之列。蒙牛集團(tuán)致力于乳品事業(yè)，擁有液態(tài)奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多個(gè)品項(xiàng)，產(chǎn)品面向國內(nèi)外市場。,蒙牛創(chuàng)始人牛根生,1978年成為呼和浩特大黑河牛奶廠的一名養(yǎng)牛工人1983年任內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)(原呼和浩特回民奶食品廠)廠長1992年擔(dān)任內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營副總裁1998年被內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)免去生產(chǎn)經(jīng)營副總裁一職,1999年創(chuàng)辦內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)(集團(tuán))股份有限公司并擔(dān)任董事長兼總裁職務(wù)2002年獲“中國十大創(chuàng)業(yè)風(fēng)云人物”、“中國經(jīng)濟(jì)最有價(jià)值封面人物”、“中國民營工業(yè)行業(yè)領(lǐng)袖”等榮譽(yù)，蒙牛在全國乳制品企業(yè)中的排名由第1116位升至第4位2003年獲“中國企業(yè)新領(lǐng)袖”CCTV“中國經(jīng)濟(jì)年度人物”稱號(hào)2004年赴港上市，獲“中國策劃最高獎(jiǎng)”2004年底，牛根生捐出全部個(gè)人股份設(shè)立“老牛專項(xiàng)基金”，成為“中國捐股第一人”、“全球華人捐股第一人”2006年辭去蒙牛集團(tuán)總裁職務(wù)2009年8月28日牛根生辭任內(nèi)蒙古蒙牛董事長，改由中糧集團(tuán)總裁于旭波出任，但牛根生繼續(xù)擔(dān)任公司董事,我這輩子沒離開過“?！?，姓牛，養(yǎng)牛，做牛奶，賣牛奶，一輩子實(shí)際上只做了一件事。牛根生,二、發(fā)展歷程,九年時(shí)間營業(yè)額增長近500倍，其品牌在中國婦孺皆知、家喻戶曉，這就是蒙牛。從成立時(shí)只有1300余萬資金無人知曉的小企業(yè)，發(fā)展到今天已經(jīng)與伊利集團(tuán)并肩而立，并稱為“草原奶業(yè)雙雄”。創(chuàng)業(yè)九年，他們創(chuàng)造了舉世矚目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇跡”。人們不禁會(huì)問：究竟是什么使蒙牛在競爭如此激烈的乳制品市場脫穎而出，一躍成為中國乳業(yè)頂級品牌的呢？,牛根生感慨地說：財(cái)聚人散，財(cái)散人聚；小勝憑智，大勝靠德我離開原企業(yè)后，那么多人敢跟著我白手起家，老老少少敢把1000多萬元押到我的身上，為什么？因?yàn)槲疫@個(gè)人有“前科”。能把錢分給別人的“前科”。我自己體會(huì)，人類社會(huì)的基本準(zhǔn)則，就是“交換”。只有誠心，才能換來誠信。誠信既是世界觀，也是方法論，“大誠信”其實(shí)就是“大智慧”。,一、蒙牛的前身蒙牛乳業(yè)有限責(zé)任公司是個(gè)“秘密公司”?！吧喜桓娓改?，下不告妻兒”，然而十?dāng)?shù)個(gè)“隱形人”卻在全國穿梭往來。1999年初的一天。呼和浩特。巴彥塔拉飯店。牛根生、孫玉斌、楊文俊、邱連軍、白君、鄧九強(qiáng)、孫先紅，“化整為零”，分批潛入。這是一次秘密集會(huì)。到會(huì)的每個(gè)人后來都成為蒙牛的發(fā)起人之一。因此，這次會(huì)議，被蒙牛人親切地稱作“南湖會(huì)議。會(huì)議的任務(wù)是起名，蒙牛一名由此而來。,1999年1月13日，蒙牛的前身蒙牛乳業(yè)有限責(zé)任公司成立。這是一個(gè)“秘密公司”。注冊時(shí)，出于安全考慮，企業(yè)法定代表人一欄填的是“白英”，而不是“牛根生”就這樣，在隱姓埋名中，企業(yè)誕生了。,二、乳界素有“得奶源者得天下”之說。然而，當(dāng)時(shí)的奶源已被大企業(yè)瓜分殆盡。自建奶源基地，自建工廠，沒有一年半載根本就不可能。如果按部就班，在強(qiáng)大競爭隊(duì)友的層層圍困中，弄不好就會(huì)落個(gè)“出師未捷身先死”的下場。面對窘境，公司管理層跳出“先建工廠，后建市場”的窠臼，創(chuàng)造性地提出“先建市場，后建工廠”的戰(zhàn)略。于是，“虛擬聯(lián)合”誕生了。,第一仗是液態(tài)奶之戰(zhàn)，一錘定音。1999年2月，楊文俊率部8人遠(yuǎn)赴冰城哈爾濱，跟一家液態(tài)奶公司洽談接管。這家企業(yè)當(dāng)時(shí)經(jīng)營不善，正缺管理人才。一個(gè)有船劃不動(dòng)，一個(gè)有槳沒船劃，蒙牛液態(tài)奶順利貼牌。這正是?？傉腺Y源的大手筆當(dāng)時(shí)，自己生產(chǎn)，沒設(shè)備；委托加工，不放心；只有這種智力整合財(cái)力與體力的做法，用自己的人力資源“乘以”別人的生產(chǎn)工廠，才能在左右陷阱中架起通向市場的“轉(zhuǎn)換橋”。,第二仗是冰淇淋之戰(zhàn)，一波三折。起先，擬在呼市租賃綠寶公司，租價(jià)50萬元，已經(jīng)簽約；但伊利聞?dòng)嵑?，出價(jià)100萬元，半路撬走。接著，又?jǐn)M在集寧租賃烏蘭察布盟牧工商開發(fā)公司，又被伊利高價(jià)撬走無奈之時(shí)，孫先紅想起媳婦周小娟曾經(jīng)提過的包頭易昌冰淇淋公司。這是家煤炭系統(tǒng)的企業(yè)，當(dāng)時(shí)瀕臨倒閉，連工資都發(fā)不出去，蒙牛的承包不啻雪中送炭。不過，鑒于競爭隊(duì)友幾番攪局你走到哪，他跟到哪，你前腳去，他后腳來，你出50萬，他出100萬鑒于此，這次談判高度保密：周小娟?duì)烤€，孫先紅協(xié)助，牛根生主談。1999年4月，孫玉斌率部30多人趕赴工業(yè)重鎮(zhèn)包頭?！懊膳Ｅ啤北苛芙K于成功“投胎”。,1999年3月8日，第一本蒙牛CI手冊完成。1999年4月13日，第一批蒙牛牌純牛奶問世。1999年5月1日，第一批蒙牛牌冰淇淋上市。1999年7月3日，第一批蒙牛全脂甜奶粉上市。蒙牛第一個(gè)電視廣告只有一個(gè)全屏字幕：“蒙牛乳業(yè)，再創(chuàng)內(nèi)蒙名牌”。,三、牛根生心中有“痛”。因此他什么都可以討論，唯獨(dú)“控股”這個(gè)原則不能討論，這是一個(gè)涉及“主權(quán)”的問題。他相信自己“小勝憑智，大勝靠德”1999年6月10日，蒙牛乳業(yè)有限責(zé)任公司變更營業(yè)執(zhí)照，股東由3人變更為10人，企業(yè)法定代表人由白英變更為牛根生。同日，討論了從有限責(zé)任公司改組為股份有限公司的有關(guān)事宜，募股開始。這里隱藏著一個(gè)“潛規(guī)則”：新生的蒙牛要把企業(yè)“話語權(quán)”牢牢掌控在自己手中。,8月18日，內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司在內(nèi)蒙古工商局注冊成立，注冊資本1398萬股，法定代表人牛根生。發(fā)起人共10位。蒙牛乳業(yè)有限責(zé)任公司正式更名為內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司。至此，蒙牛走上了輝煌之路。牛根生和他的伙伴們在艱難的環(huán)境中打造了蒙牛這一民族品牌。,三、蒙牛成功之道,牛根生語錄：先做人，后做事。聽不到奉承的人是一種幸運(yùn)，聽不到批評的人卻是一種危險(xiǎn)。想贏兩三個(gè)回合，贏三年五年，有點(diǎn)智商就行；要想一輩子贏，沒有德商絕對不行。,第一、定位模式：聚焦，聚焦，再聚焦蒙牛的產(chǎn)業(yè)定位具有聚焦性，“聚精會(huì)神搞牛奶，一心一意做雪糕”；產(chǎn)品策略具有聚焦性，“優(yōu)生優(yōu)育”，生下虎一個(gè)，勝過鼠一窩；傳播策略也具有聚焦性，一年之中重點(diǎn)抓住一兩個(gè)閃光點(diǎn)將其做深、做透、做強(qiáng)第二、作業(yè)模式：目標(biāo)倒推正向推進(jìn)是“從有做有”，目標(biāo)倒推是“從無做有”從目標(biāo)出發(fā)，反向推演，倒推資源配置，倒推時(shí)間分配，鏈接戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，鏈接方法手段,第三、文化模式：與自己較勁+經(jīng)營人心“與自己較勁”就是立足于發(fā)展自己，而不是遏制別人；遇到問題，從反求諸己、自我改變做起。人是最大的生產(chǎn)力。經(jīng)營企業(yè)就是“經(jīng)營人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。第四、市場模式：一線插旗，二線飄紅蒙牛首先占領(lǐng)的是北京市場、深圳市場、上海市場、香港市場，然后才向二、三線市場推進(jìn)。當(dāng)在一線城市成為一品牌的時(shí)候，在二線城市、三線城市也會(huì)成為一品牌。這就是品牌的“梯度推移”。,第五、品牌模式：品質(zhì)+品位+品行品質(zhì)、品位、品行是品牌的“三大支柱”，品質(zhì)決定品牌，品位決定著品牌在消費(fèi)者心智資源中的占位。第六、機(jī)構(gòu)模式：“三權(quán)分設(shè)”蒙牛形成了董事長、總裁、黨委書記“三權(quán)分設(shè)，彼此制衡；三權(quán)合力，相互推進(jìn)”的組織架構(gòu)。,第七、選才模式：三合論+舉賢避親所謂人才，就是合適時(shí)間合適地點(diǎn)的合適人選，即最適合崗位的人員。但有一個(gè)“例外原則”：高層領(lǐng)導(dǎo)的直系親屬不允許進(jìn)企業(yè)工作。第八、創(chuàng)新模式：新拿來主義+軟件革命“先挑選，后拿來”，成為蒙牛推行的“新拿來主義”。蒙牛開發(fā)出了一系列擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，其中的特侖蘇更是獲得世界乳業(yè)的最高獎(jiǎng)項(xiàng)“產(chǎn)品創(chuàng)新獎(jiǎng)”，成為百年來亞洲地區(qū)惟一獲獎(jiǎng)的乳制品企業(yè)。,第九、激勵(lì)模式：財(cái)散人聚牛根生：我80%的年薪都給了員工；不僅如此，整個(gè)蒙牛管理層就是一個(gè)“散財(cái)團(tuán)隊(duì)”。第十、分配模式：讓“為自己干”控股怎樣才能使員工更快樂？蒙牛的原則是，要讓“為自己干”控股，也就是讓員工51%給自己干，其余的給別人干、單位干、國家干、人民干。一個(gè)企業(yè)有沒有競爭力，關(guān)鍵取決于員工；員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一，這是“原始的核動(dòng)力”。,四、機(jī)遇與挑戰(zhàn),2008年由三鹿引發(fā)的毒奶事件席卷乳業(yè)，很可惜牛根生領(lǐng)導(dǎo)的蒙牛也在其中。毒奶事件引發(fā)的品牌危機(jī)，尤以蒙牛為甚。三鹿已經(jīng)終結(jié)但蒙牛還要繼續(xù)。牛根生在他創(chuàng)造的最輝煌的時(shí)刻重重倒下。因其CEO稱誠信使得蒙牛在消費(fèi)者心目中形象大跌。毒奶事件使他的聲望繼而延展至企業(yè)降至最低點(diǎn)！,蒙牛VS伊利,1.放低姿態(tài)：避免和伊利直接沖突為了減少?zèng)_突和避免不必要的麻煩，為了不搶奪伊利的奶源，同時(shí)也是為了保護(hù)自己，牛根生很快制定了三個(gè)“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企業(yè)有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收購標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格不一致的事，蒙牛不干。這些措施，把蒙牛和伊利的利益區(qū)隔開，從而避免了直接沖突。,2.暗度陳倉：宣稱要做“內(nèi)蒙第二品牌”忍耐只是防守性的行為，更聰明的是化被動(dòng)為主動(dòng)。聰明人善于把壞事變?yōu)楹檬?，把危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。在2000年前后，蒙牛提出了“創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”的創(chuàng)意。當(dāng)時(shí)內(nèi)蒙乳品市場的第一品牌當(dāng)然是伊利，蒙牛當(dāng)時(shí)還名不見經(jīng)傳，連前五名也進(jìn)不去。但是蒙牛的聰明也就表現(xiàn)在這里，蒙牛通過把標(biāo)竿定為伊利，使消費(fèi)者通過伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。蒙牛還在冰激凌的包裝上，打出“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學(xué)習(xí)”的字樣；有的廣告牌上寫著“千里草原騰起伊利、興發(fā)、蒙牛乳業(yè)”。蒙牛表面上似乎為伊利和興發(fā)免費(fèi)做了廣告，實(shí)際上為自己做了廣告，默默無聞的蒙牛正好借這兩個(gè)內(nèi)蒙無人不知的大企業(yè)的“勢”，出了自己的“名”。,3.“并駕齊驅(qū)”創(chuàng)造“乳都”的概念在蒙牛成長到一定程度后，蒙牛及時(shí)修正了跟隨戰(zhàn)略，而開始以平等地位和伊利并駕齊驅(qū)，并開始放眼全國，提出了“中國乳都”的宣傳口號(hào)，而且在很長時(shí)間內(nèi)使用。從2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益廣告為內(nèi)蒙古喝彩中國乳都。在所投放的300多幅燈箱廣告中，首次推出“我們共同的品牌中國乳都呼和浩特”。,4.挑戰(zhàn)第一很多跟隨戰(zhàn)略的實(shí)施者的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)反超，在實(shí)現(xiàn)反超之前要耐心，但是一旦機(jī)會(huì)成熟就要主動(dòng)出擊。與伊利相比，蒙牛的發(fā)展思路與戰(zhàn)略操作也有許多驚人之舉。在蒙牛提出“乳都”概念的同一時(shí)期，蒙牛依靠從摩根斯坦利等知名投資機(jī)構(gòu)得到的巨額投資，為蒙牛超常規(guī)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。2003年以后，再也沒有在宣傳中把自己和伊利相提并論，而是開始主動(dòng)出擊，此時(shí)的蒙牛已經(jīng)羽翼豐滿，2004年，蒙牛成功在香港上市，解決了資金問題，更是采取了一系列大手筆，力爭成為中國乳品行業(yè)的第一。2005年初，蒙牛斥資3億元、日產(chǎn)量為100噸的通州工廠落成，它是亞洲第一大規(guī)模的酸奶研發(fā)生產(chǎn)基地。酸奶是一個(gè)發(fā)展?jié)摿薮蟮漠a(chǎn)品，蒙牛之所以要斥資建設(shè)這個(gè)基地，而不是采取虛擬經(jīng)營的方式，就是因?yàn)槊膳Ｒ劳羞@個(gè)基地為自己的趕超戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。2005年，蒙牛又成功贊助“超級女聲”，在乳品行業(yè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，2005年1到6月，蒙牛酸酸乳在全國的銷售額比去年同期增長了2.7倍，很多銷售終端出現(xiàn)了供不應(yīng)求的現(xiàn)象。,伊利集團(tuán)和蒙牛集團(tuán)的比較,在企業(yè)文化方面，兩家公司有較多的不同。在發(fā)展初期蒙牛就請了專業(yè)化的咨詢公司幫助其制定企業(yè)文化，并對員工進(jìn)行系統(tǒng)地企業(yè)文化培訓(xùn)，并在整個(gè)蒙牛發(fā)展過程中不斷更新完善以適應(yīng)蒙牛的迅速壯大,反觀伊利在這方面做的就不那么好了。直到潘剛上任后才重新整合伊利，集中精力致力于企業(yè)的快速發(fā)展，伊利的企業(yè)文化雖然也較成體系但始終未能像蒙牛那樣發(fā)揮重大作用,品牌效應(yīng)方面從國際知名度來講蒙牛更為出色，在國內(nèi)知名度來講伊利更占優(yōu)勢。兩個(gè)企業(yè)都具有很好的美譽(yù)度。伊利更多的是展現(xiàn)出質(zhì)樸成熟的效應(yīng)，而蒙牛的風(fēng)格更多的是富于活力。,從產(chǎn)品創(chuàng)新上來講。伊利多年來在產(chǎn)品創(chuàng)新上積累了相當(dāng)雄厚的技術(shù)力量，在高附加值的冰淇淋業(yè)務(wù)方面，伊利每周推出一個(gè)新產(chǎn)品。作為后起之秀的蒙牛在這方面也表現(xiàn)不俗。其開發(fā)的特倫蘇系列牛奶獲得四年一屆的國際乳業(yè)大會(huì)創(chuàng)新獎(jiǎng)，是亞洲第一家獲獎(jiǎng)企業(yè)。特倫蘇可以說是中國乳制品高端市場的占領(lǐng)產(chǎn)品，確實(shí)是一項(xiàng)重大創(chuàng)新。但兩家企業(yè)在主打產(chǎn)品的創(chuàng)新上都做得還不足，開發(fā)出一些經(jīng)久不衰的經(jīng)典主打產(chǎn)品的能力還欠缺不少。另外兩家企業(yè)競爭時(shí)有一種現(xiàn)象是常見的即一家開發(fā)出來新產(chǎn)品后另一家會(huì)馬上跟上開發(fā)出相似產(chǎn)品，那么如何保住先開發(fā)產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢就是一個(gè)重要問題。