企業(yè)集團財務管理判斷題(已排序)

企業(yè)集團財務管理期末復習綜合練習題一、判斷題：A AZ按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側重點的不同，在預算目標規(guī)劃的切進點上，也有著差異的模式。（）BBZ標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出往。（）BZ標準式的公司分立將導致被分立出往的公司的股權和控制權轉移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。（ ）BG并購標準中最重要的是財務標準，即目標公司規(guī)模與價格水平。（）CCW財務資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質基礎。（ ）CF從風險的承擔角度來看，財務資本面臨的風險要比知識資本大得多。（）CW財務危機預警系統(tǒng)就是通過設置并觀察一些敏感性財務指標的變化，而對企業(yè)集團可能或將要面臨的財務危機事先進行監(jiān)測預報的財務分析系統(tǒng)。（）CW財務決策管理權限歷來是企業(yè)集團各方面所關注的首要問題。（ ）CW財務主管委派制同時賦予財務總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務監(jiān)督與財務決策的雙重職能。（）CY處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資本需求遠大于資本供給，所以首選的籌資方式是負債籌資。（）CC從財務上來講，只要賬面收進大于賬面成本即可確認賬面收益，是實際的現(xiàn)金流進量與企業(yè)集團及其所有者的真實財富。（）DDY對于企業(yè)集團來說，核心競爭力要比核心控制力更重要。（）DM對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制是一對矛盾。（ ）DQ對企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的現(xiàn)金需要。（ ）DY對于資本型企業(yè)集團，如何最大限度地實現(xiàn)資本利得是母公司關注的核心點。（）DY對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，并購目標公司的動機是獲得更大的資本利得。（ ）F反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略。（）GGD股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導致的代理成本、道德風險、效率損失等，是委托代理制面臨的一個核心問題。（ ）GQ股權現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)現(xiàn)金流量的要求權。 （）GG杠桿收購是指企業(yè)集團（主并方）通過借款方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的GS公司治理面臨的一個首要基礎問題是產(chǎn)權制度的安排。（）JJY經(jīng)營者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營者風險管理的成敗。（ ）JY經(jīng)營者各項管理績效考核指標值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大，股東財務資本要求的剩余貢獻分享比例就會越高。（）JB就本質而言，集權與分權的差別主要在“權”的集中或分散上。（ ）JQ就企業(yè)集團整體而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調和的矛盾。（）JS解散式公司分立是指將子公司的控制權移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在。（）JJ就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（）JZ較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點在于為企業(yè)集團提供與創(chuàng)造出更多的可以運用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。（）JT集團總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時，需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實現(xiàn)市場價值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化。（ ）JC就財務角度而言，主并公司最為關心的是對目標公司直接支付的購并價格的多少。（）L來一定期限內分期、分批支付并購價款的方式。（）MMG母公司要對子公司實施有效的控制，就必須采取盡對控股的方式。（ ）MG母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調處理好集團內部以及與外部各方面的利益關系。（）MD面對激烈的市場競爭，必須關注產(chǎn)品的質量功能。因此，產(chǎn)品的質量功能應該越高越好。（）MF賣方融資是指作為主并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來P判斷企業(yè)財務是否處于安全運營狀態(tài)，分析研究的著眼點是考察企業(yè)現(xiàn)金流進與現(xiàn)金流出彼此間在時間、數(shù)量及其結構上的協(xié)調對稱程度。（ ）QQD強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎。（）QY企業(yè)集團公司治理的宗旨在于謀求更大的、持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。（ ）QY企業(yè)集團是由多個法人構成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應的民事權。（）QY企業(yè)應否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強的現(xiàn)金融通能力。（ ）QY企業(yè)集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領域拓展，是并購目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（）QY企業(yè)集團擁有的主導產(chǎn)業(yè)或業(yè)務以及未來發(fā)展趨勢，是購并目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（）QY企業(yè)集團實施公司分立必須爭取債權人和股東的支持。（ ）QY企業(yè)集團的內部折舊政策不受會計和稅法折舊政策的約束，是企業(yè)集團基于強化內部管理與控制功能而自行確定的。（）RRZ融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權力的劃分。（）RZ融資幫助是指管理總部利用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務安排。（ ）RH任何企業(yè)集團，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預算的決策權都將掌握于控股母公司手中。（）SSF是否完成企業(yè)集團的融資目標是對融資完成效果評價的依據(jù)。（ ）SS稅收籌劃作用于收益實現(xiàn)的基礎與實現(xiàn)的過程。（ ）SS實施預算控制有利于實現(xiàn)資源整合配置的高效率，為風險抗御機能的提高奠定了強大的基礎。（）SF稅法折舊政策的目標在于統(tǒng)一對全社會財務報告的口徑，體現(xiàn)對外會計報告信息的通用性原則。（）SF是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出往的公司的控制權，是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別。（）T同樣的產(chǎn)權比率，如果其中長期債務所占比重較大，企業(yè)實際的財務風險將會相對減少。（）WWL無論是站在企業(yè)集團整體的角度，還是成員企業(yè)的立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目標。（）WG我國現(xiàn)有財務公司屬于大型企業(yè)集團的附屬機構，不具有獨立的法人資格和權力。（）WS為適應市場競爭，企業(yè)集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。（ ）WC維持性資本支出是指當年所發(fā)生的為使企業(yè)未來現(xiàn)金流量能力至少保持當前水平所必需的各種資資本性支出。（）WL無論是就效用性還是質量性、風險性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評估模式中最為合理的一種。（ ）XXC薪酬計劃的立足點是：經(jīng)營者為企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持續(xù)再生產(chǎn)的需要，又能為擴大再生產(chǎn)的提供保障。（）XM項目法人負責制是在項目責任人負責制基礎上衍生發(fā)展而來的，其目的在于明確投資風險與管理責任的主體。（ ）XJ現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。（）YYY由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權完全融進了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識資本是與財務資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。（ ）YB一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對企業(yè)更為有利。（）YB一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團應以股權資本型籌資戰(zhàn)略為主導。（ ）YS預算控制就是將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內部管理活動或過程。（ ）YS預算管理組織是指負責企業(yè)集團預算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構。（ ）YS預算工作組是對集團及各層次、各環(huán)節(jié)預算組織的日?；顒铀鶎嵤┑娜?、系統(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。（）YG嚴格的質量標準，對于企業(yè)集團市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關重要的作用，因此，企業(yè)集團必須無限加大資金投進，提高產(chǎn)品的質量水平。（）ZZX遵循激勵與約束的互動原則，要求企業(yè)必須以塑造約束機制為立足點，不斷強化激勵機制的功能。（）ZX在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者、董事會、經(jīng)營者構成了企業(yè)治理結構的三個基本層面。其中居于核心地位的是所有者。（）ZB總部對集團財務資源實施一體化整合配置是財務集權制的特征。（）ZS在實際操作中，財務公司適用于集權體制，而財務中心適用于分權體制。（）ZW作為集團最高決策機構的母公司居于整個預算組織的核心領導地位