新世界項目管理中心組織結(jié)構(gòu)設計報告

新世界北京項目管理中心,組織結(jié)構(gòu)設計咨詢報告,-1-,根據(jù)診斷結(jié)果，分析組織結(jié)構(gòu)存在問題，確定優(yōu)化改進方向。,根據(jù)新世界北京的現(xiàn)狀和未來發(fā)展，設計組織結(jié)構(gòu)圖和崗位圖。,明確各部門主要職能。,1,2,3,4,組織結(jié)構(gòu)設計,職能分解,職位描述,組織流程,2,3,4,5,項目準備,1a,在項目診斷的基礎上，結(jié)合新世界北京的發(fā)展需要進行組織結(jié)構(gòu)設計,人力資源規(guī)劃,培訓管理,6,7,組織診斷,1b,對方案的實施提出建議。,項目進展,-2-,導讀,組織結(jié)構(gòu)設計緯度,組織結(jié)構(gòu)設計方法及類型,標桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設計方案,各部門主要職責,實施建議,組織結(jié)構(gòu)設計一般考慮因素,房地產(chǎn)行業(yè)特征考慮因素,組織結(jié)構(gòu)設計方法,組織結(jié)構(gòu)設計類型,標桿企業(yè)：萬科、首創(chuàng)置業(yè)等,組織結(jié)構(gòu)圖說明,組織結(jié)構(gòu)圖,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設計原則,組織優(yōu)化效能分析,-3-,優(yōu)點：1、表示了組織中正式的匯報關(guān)系和決策范圍2、可以直觀地反映出組織結(jié)構(gòu)的不一致性和復雜性并引導改正3、向組織成員揭示他們在組織中的關(guān)系和聯(lián)系，特別是對管理人員和新員工局限性：1、表示不了各種有意義的非正式的關(guān)系和信息（更多的體現(xiàn)在組織文化當中）2、組織結(jié)構(gòu)圖中的位置高低職位高低（重要的是組織中內(nèi)涵的職權(quán)分配）3、需要隨著組織的實際運作動態(tài)調(diào)整（重要的是組織內(nèi)部管理流程的設計）,組織結(jié)構(gòu)圖優(yōu)點和局限性,定義三要素,組織結(jié)構(gòu),是對一個組織的一整套基本活動和過程的可視化的描述。,影響組織結(jié)構(gòu)設計的因素：組織目標、組織環(huán)境、人員與文化、技術(shù)和規(guī)模等。,決定了組織中縱向的正式的報告關(guān)系，包括層級數(shù)和管理者的管理跨度。保證跨部門的有效溝通、合作與整合，一個理想的組織結(jié)構(gòu)應該鼓勵其成員在必要的時候提供橫向信息、進行橫向協(xié)調(diào)。確定了如何由個體組合成部門，再由部門到組織。,組織結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)圖,-4-,導讀,組織結(jié)構(gòu)設計緯度,組織結(jié)構(gòu)設計方法及類型,標桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設計方案,各部門主要職責,實施建議,組織結(jié)構(gòu)設計一般考慮因素,房地產(chǎn)行業(yè)特征考慮因素,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設計原則,-5-,組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要考慮各種因素,組織的創(chuàng)立和設計的最重要目的是實現(xiàn)組織一定的組織目的，組織的目標對組織機構(gòu)的設計具有決定性的影響。,組織結(jié)構(gòu)設計,組織目標,技術(shù),組織規(guī)模,環(huán)境變化,環(huán)境復雜性,簡單,復雜,不確定性,隨著技術(shù)的復雜性、生產(chǎn)、加工能力等的提高，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨新的變化和新的要求,隨著組織規(guī)模的不斷擴大，組織的管理體制會順序面臨領導危機、控制危機、文牘危機，促使組織機構(gòu)不斷發(fā)生變化,組織員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對組織機構(gòu)的設計造成影響,組織環(huán)境,人員與文化,-6-,高層管理者在組織方向、設計和有效性方面的作用,高層管理者的主要職責是決定組織的目標，戰(zhàn)略和設計，另一方面是使組織適應變化的環(huán)境。,-7-,組織的環(huán)境,組織的環(huán)境壓力主要來自組織對信息的需求和對資源的需求。,-8-,組織環(huán)境不確定性分析,簡單復雜,穩(wěn)定不穩(wěn)定,1、機械性結(jié)構(gòu)。2、部門少。3、無綜合任務。4、業(yè)務導向。,1、有機性結(jié)構(gòu)。2、部門多，專業(yè)化高,廣泛的外聯(lián)。3、有很多綜合任務。4、強化的計劃和預測。,1、機械性結(jié)構(gòu)。2、部門多，外聯(lián)多。3、有一些綜合任務。4、有一些計劃。,1、有機性結(jié)構(gòu)。2、部門少，外聯(lián)少。3、有一些綜合任務。4、計劃導向。,高度不確定,中高度不確定,中低度不確定,低度不確定,分析工具：RobertB.Duncan評價組織不確定性象限模型,1、新世界北京在組織不確定性分析中處于不穩(wěn)定+復雜象限,環(huán)境不穩(wěn)定造成部門高度專業(yè)化,環(huán)境復雜性造成企業(yè)組織內(nèi)部復雜化。2、目前的項目管理中心由幾個公司組合而成，形似有機性結(jié)構(gòu),但組織結(jié)構(gòu)分散,內(nèi)部機理不健全。3、不確定性越高，部門之間的協(xié)作越困難，要求組織中承擔協(xié)調(diào)整合的機構(gòu)和人員就越多。4、隨著環(huán)境不確定性增加，計劃和預測是必要的，能夠減少外部變化的負面影響。,組織環(huán)境的不確定性分析,-9-,現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)特點：環(huán)境資源的整合商,用土地、資金和管理等關(guān)鍵生產(chǎn)要素，去統(tǒng)領和利用其他社會資源，重點做好外部資源整合和項目開發(fā)管理工作。,這就要求新世界北京必須建立一支具有專業(yè)技能和良好應變能力的組織隊伍。,市場策劃,規(guī)劃設計,建設施工,市場銷售,物業(yè)管理,相關(guān)單位,建筑承包商材料供應商工程監(jiān)理公司。,銷售代理公司廣告代理公司。,物業(yè)管理公司。,建筑設計單位景觀設計公司。,供應鏈,價值鏈,土地獲取,市場調(diào)研公司營銷策劃公司。,-10-,人員與文化對組織的影響,一，大部分新世界北京的員工對有利于組織的變革是支持的。二，地處北京這樣的大都市，企業(yè)和員工的思想觀念開放，能從容面對改革與壓力。三，不可忽視企業(yè)中少部分人的因循守舊，個人及部門本位主義對企業(yè)變革的阻礙作用。,-11-,組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響,資料來源：年北京房地產(chǎn)行業(yè)薪酬數(shù)據(jù),組織規(guī)模一般以雇員人數(shù)的多寡來衡量。組織的規(guī)模直接影響到組織形狀，而組織的形狀是由管理幅度決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡。,北京房地產(chǎn)企業(yè)員工人數(shù)統(tǒng)計,新世界北京屬于大中型房地產(chǎn)企業(yè),1、管理幅度不合理，中層和基層管理幅度偏小，因人設崗和副職職位偏多。應該讓結(jié)構(gòu)設計扁平化。即每個主管的下屬人數(shù)增加，組織的層數(shù)降低，同時組織效率增加。、組織效率不高、職權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、計劃和控制、信息溝通效率在指揮鏈與信息流方面和管理幅度不成比例。有必要提高相應職能人員比例。,-12-,組織的規(guī)模與組織的生命周期息息相關(guān),目前新世界北京正處在組織生命周期的集體化階段向規(guī)范化階段轉(zhuǎn)變的過程中。特別是新世界北京組建項目管理中心后，公司資源尚未完全整合，如何理順企業(yè)的各項職責和職能，并通過有效的管理過程（計劃、組織、控制、溝通工作）達到內(nèi)部管理的規(guī)范化是這一階段的重點,-13-,影響組織設計的相關(guān)變量：技術(shù),技術(shù)：使組織的投入變成組織產(chǎn)出的工具、技能、行動和工作程序。不同的技術(shù)特點對個人和組織產(chǎn)生不同的需求。,目前新世界北京在協(xié)調(diào)和控制的方式和應用方面還有待完善的地方，應該適當?shù)募瘷?quán)管理，改進溝通方式和機制，強化協(xié)調(diào)和控制能力。,-14-,導讀,組織結(jié)構(gòu)設計緯度,組織結(jié)構(gòu)設計方法及類型,標桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設計方案,各部門主要職責,實施建議,組織結(jié)構(gòu)設計一般考慮因素,房地產(chǎn)行業(yè)特征考慮因素,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設計原則,-15-,房地產(chǎn)行業(yè)特點一,資金密集,從事房地產(chǎn)業(yè)對資金的要求很高，一個房地產(chǎn)項目，少則投資上千萬元，多則幾個億，它完全是一種投資行為。所以房地產(chǎn)企業(yè)對資金的控制應高度集中。,管理密集,隨著社會化分工的進一步明確，涉及到房地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)幾乎都可以利用社會資源，如項目評估公司、策劃代理公司、設計公司、建筑公司、裝飾公司、物業(yè)管理公司等，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)在管理上加以控制和協(xié)調(diào)。,產(chǎn)品生產(chǎn)周期長,房地產(chǎn)項目從投資決策到項目施工入伙，短則一、二年，長則三四年，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期比較長。因此，其在生產(chǎn)過程中遇到的可變因素比較多，要求對變化的情況反應靈敏，反饋要迅速，所以管理層次要盡可能減少。,-16-,房地產(chǎn)行業(yè)特點二,從投資評估，到營銷策劃、規(guī)劃設計、工程建設、物業(yè)管理，房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程環(huán)節(jié)較多，而且每個環(huán)節(jié)互相制約，因此，應強調(diào)對過程的控制。,投資則意味著風險。目前房地產(chǎn)業(yè)的競爭十分激烈，市場瞬息萬變，風險較高。因此，應加強對風險的預測預控和規(guī)避。,項目暫時性,生產(chǎn)環(huán)節(jié)多,高風險,項目結(jié)束或相應的任務完成后，項目組織就會解散或重新構(gòu)成其他的項目組織。這是它與一般企業(yè)團體組織相區(qū)別的顯著特點。這個特點對整個房地產(chǎn)項目組織的運行、控制以及各參與者的組織行為等均有重大的影響。,-17-,房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢,前瞻性的組織結(jié)構(gòu)能夠適應將來的發(fā)展需要。預測總結(jié)行業(yè)的將來發(fā)展趨勢，就可以通過我們的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及優(yōu)化，對相應的能力進行培養(yǎng)和儲備，以便在將來的競爭中占據(jù)有利位置。,規(guī)?；磥碇袊康禺a(chǎn)業(yè)競爭加劇，將導致房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)?；⒓瘓F化方向發(fā)展。目前行業(yè)中大魚吃小魚的態(tài)勢已然顯現(xiàn)，快魚吃慢魚也是早晚的事。,規(guī)范化按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本原則，加強內(nèi)部管理制度、激勵制度、用人制度、財務制度等的規(guī)范化；同時外部環(huán)境和行業(yè)管理都將進一步制度化和規(guī)范化。,差異化研究消費者行為偏好，開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品，研究細分市場，形成自己獨特的他人無法模仿復制的產(chǎn)品特征和競爭優(yōu)勢。,品牌化品牌是一個企業(yè)的實力、產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平等指標的綜合體現(xiàn)，是核心競爭力和綜合素質(zhì)的外部表現(xiàn)。,戰(zhàn)略化項目的開發(fā)不再是一個獨立的事件，而是要將之放入企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略中去考慮。這需要企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光以及企業(yè)管理層和企業(yè)外腦的集體智慧。,-18-,導讀,組織結(jié)構(gòu)設計緯度,組織結(jié)構(gòu)設計方法及類型,標桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設計方案,各部門主要職責,實施建議,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型,組織結(jié)構(gòu)設計方法,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設計原則,-19-,直線型組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,班組一,班組二,班組三,-20-,總經(jīng)理,職能科室,職能科室,職能科室,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,職能科室,職能型組織結(jié)構(gòu),-21-,矩陣型組織結(jié)構(gòu),-22-,事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu),醫(yī)療器件,研發(fā),電子元件,打印機,研發(fā),生產(chǎn),生產(chǎn),銷售,銷售,總經(jīng)理,財務部,人力資源部,-23-,各種項目組織結(jié)構(gòu)比較,-24-,選擇項目組織形式的參考因素,-25-,例如對項目進度、項目質(zhì)量和項目成本控制的要求。這種壓力意味著組織在各種要求之間需要一種權(quán)利的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu),條件二：環(huán)境對項目存在兩種或更多的重要要求,頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是在橫向方面都要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。,條件三:組織的環(huán)境條件是復雜和不確定的,該組織通常是中等規(guī)模,擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線或項目。在不同產(chǎn)品和項目共同靈活地使用人員和設備方面，組織有很大壓力。比如，組織并不足夠大，不能為每個項目安排專職的工程師，于是工程師以兼任的形式被指派為產(chǎn)品或項目服務。,條件一：項目之間存在共享稀缺資源的壓力,矩陣式結(jié)構(gòu)的條件,新世界北京這三個方面的條件都存在。,-26-,組織結(jié)構(gòu)與項目的成功度,技術(shù)發(fā)揮：職能結(jié)構(gòu)與弱矩陣成功率50以上，平衡矩陣70，強矩陣與項目負責制80。成本控制：弱矩陣成功率小于25，項目負責制大于50。,國內(nèi)外關(guān)于不同項目管理結(jié)構(gòu)組織效率的研究表明:強矩陣結(jié)構(gòu)無論是在建設性或開發(fā)性項目中都是最有效的。,對近1500名項目經(jīng)理進行訪談，了解不同項目管理方式對項目運作有效性的影響，得出以上結(jié)論。,-27-,導讀,問題回顧,組織結(jié)構(gòu)設計緯度,組織結(jié)構(gòu)設計方法及類型,標桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設計方案,各部門主要職責,實施建議,組織結(jié)構(gòu)設計類型,組織結(jié)構(gòu)設計方法,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設計原則,-28-,傳統(tǒng)的基于職能的組織結(jié)構(gòu)設計,組織設計參數(shù),組織經(jīng)營目標,組織設計模式,職能模塊確定,合理設置崗位,即：組織通過實際的經(jīng)營程序所要尋求的結(jié)果和組織實際上要做什么。包括：財務業(yè)績指標和戰(zhàn)略業(yè)績指標。,指的是影響組織架構(gòu)設計的環(huán)境因素與管理因素。包括組織資源的獲取和組織資源的利用。,職能模式：按職能來組織部門分工的組織形式矩陣模式：按照職能組織業(yè)務活動，以及按產(chǎn)品組合業(yè)務活動的方式結(jié)合起來運用的一種組織設計形式,將組織職能按一定類型分解為若干的執(zhí)行模塊，每個模塊擔負組織的一項或多項職能發(fā)揮的職責。分基本模塊和延伸模塊,崗位設置的目標是保證組織職能發(fā)揮的全面性、準確性。就是職能模塊內(nèi)，按照基本業(yè)務項目、延伸業(yè)務項目進行崗位細分化設置。檢驗職能完成途徑，尋找崗位設置盲區(qū)。,組織看成是由一系列工作崗位構(gòu)成的系統(tǒng)，設計時按專業(yè)化分工原則，先把系統(tǒng)中的全部活動劃分成許多崗位（職能），然后組成系統(tǒng)。,任務條塊分割,忽視企業(yè)整體目標，容易造成部門本位主義。機構(gòu)臃腫，流程復雜，效率低。在快速變化的組織環(huán)境中應變能力差。,-29-,業(yè)務流程本身的調(diào)整優(yōu)化,組織環(huán)境及行業(yè)分析,部門和崗位職責的調(diào)整,建立合理的考核激勵機制,包括流程的整合，刪除，分散，調(diào)整，延伸以及業(yè)務流程實現(xiàn)方式的轉(zhuǎn)變。,對企業(yè)存在的組織環(huán)境和行業(yè)情況分析中總結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的一般原則和特殊特征。,進行職能分解，明確了各部門在價值創(chuàng)造的地位和作用，樹立了以“顧客”為中心的指導思想，部門的職能將更主要是提供服務。,考核激勵機制要能調(diào)動每個部門、崗位和個人的積極性，既要能有利于提高單個業(yè)務流程的效率和效益，又要有利于保證整體流程的順暢運行。,基于流程的組織結(jié)構(gòu)設計,組織結(jié)構(gòu)的設計是按照價值鏈（主導業(yè)務流程）進行的。,價值鏈使得各環(huán)節(jié)變成上下游的關(guān)系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。企業(yè)的管理流程是以顧客為導向而設置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟效益，給顧客帶來最好的服務。根據(jù)主導業(yè)務流程（價值鏈）配一些支持和服務部門，為主導流程服務。,-30-,直線業(yè)務層,我們可以將新世界北京的業(yè)務流程活動分為三個層次：直線業(yè)務層、控制層和管理協(xié)調(diào)層,規(guī)劃設計,施工建設,銷售,物業(yè)管理,招投標、采購,計劃預算,人力資源,財務管理,行政管理,前期開發(fā),設計方案論證,管理協(xié)調(diào)層,控制層,新世界北京企業(yè)活動價值鏈,-31-,流程中相近似的經(jīng)營管理活動構(gòu)成部門,前期規(guī)劃,設計,施工,銷售,售后服務,前期部,設計部,工程部,銷售部,物業(yè)管理公司,行政部,財務部,人力資源部,計劃預算部,招標采購,-32-,職能分解,職能分解定義：在基本職能設計的基礎上，將企業(yè)應該具備的各項基本職能細化為獨立的、可操作的具體業(yè)務活動。,目的：明確界定部門功能區(qū)分橫向部門間邊界梳理管理思路設定業(yè)務活動。,基本要求：業(yè)務活動的獨立性；業(yè)務活動的操作性；避免重復；避免脫節(jié)。,-33-,導讀,組織結(jié)構(gòu)設計緯度,組織結(jié)構(gòu)設計方法及類型,標桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設計方案,各部門主要職責,實施建議,標桿企業(yè)：萬科、首創(chuàng)置業(yè)等,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設計原則,-34-,成立專業(yè)招標采購小組負責大宗采購，并由總經(jīng)理直接管理。,北京萬科企業(yè)有限公司組織結(jié)構(gòu)圖,萬科總部的管理采取集團下按地區(qū)劃分的事業(yè)部制（子公司制）模式運作。總部高度集權(quán)，統(tǒng)一管理財務、人力、項目決策、信息流等。項目拓展部：負責研究城市的規(guī)劃發(fā)展、基礎設施、宏觀經(jīng)濟、房地產(chǎn)市場走勢、人口變化、消費者特點以及拿地簽約；項目經(jīng)理部：在土地簽約后成立，由項目經(jīng)理負責成本計劃、開發(fā)周期、項目定價，如果是大的項目總部還會派設計專員；銷售經(jīng)營部：負責項目商業(yè)配套、市場營銷、現(xiàn)場銷控等；工程管理部：負責采購、監(jiān)控；成本管理部：進行成本預算控制；,成立設計部，設立設計總監(jiān)職位，對項目的總體設計把關(guān)。,-35-,首創(chuàng)置業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖,人力資源部：獨立于辦公行政并由總裁直接管理的人力資源部顯示首創(chuàng)置業(yè)對人才與人力資源管理的充分重視。市場營銷部：總部通過營銷部幫助各項目“準確定位”，強化公司的市場開拓和營銷策劃能力，完善各項目的營銷手段和營銷模式。,1995年，首創(chuàng)集團以上市公司“首創(chuàng)陽光”為主體，將旗下7家房地產(chǎn)公司整合重組成“首創(chuàng)置業(yè)”。公司統(tǒng)一了成本預算，對包括采購、施工、銷售、地產(chǎn)服務等環(huán)節(jié)集中管理和控制，統(tǒng)一招投標。,-36-,北京珠江組織設計采用職能制，突出了專業(yè)分工和對項目監(jiān)控,成立專門的前期部，進一步明晰專業(yè)分工，使資源集中配置，提高前期工作效率。,總工程師管理下的總工辦，對各項目實行綜合監(jiān)控和協(xié)調(diào)。,-37-,導讀,組織結(jié)構(gòu)設計緯度,組織結(jié)構(gòu)設計方法及類型,標桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設計方案,各部門主要職責,實施建議,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設計原則,-38-,任務目標原則,精干高效原則,分工協(xié)作原則,指揮統(tǒng)一原則,有效幅度原則,責權(quán)利結(jié)合原則,集分權(quán)原則,執(zhí)行與監(jiān)督分段原則,穩(wěn)定與適應原則,更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營任務和目標,機構(gòu)精、人員少、管理效率高,注重協(xié)作配合，發(fā)揮管理整體效率,行政命令與研發(fā)、生產(chǎn)指揮的統(tǒng)一,保證適當?shù)姆惹疤嵯聹p少管理層次,責權(quán)利對應并同相應經(jīng)濟利益結(jié)合起來,必要的權(quán)利集中與適當?shù)臋?quán)利分散相結(jié)合,保證有序運行與適應內(nèi)外部變化相適應,執(zhí)行與監(jiān)督分設，監(jiān)督與服務并重,有效組織應該符合以下九個基本原則,-39-,房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要點,1、管理權(quán)要高度集中，特別是資金和人員應統(tǒng)一調(diào)度和管理。2、宜采用扁平化管理，盡可能減少中間管理層次。3、專業(yè)化分工，按照項目的開發(fā)過程設置相應的職能部門，按照公司的運行管理體系設置相應的綜合部門。4、職能部門的管理層次要高，人員要精干。5、在部門設置時，應偏重于對市場的研究、項目的策劃和規(guī)劃設計的管理。,-40-,結(jié)合新世界北京現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要，確定本次組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則為,組織結(jié)構(gòu)設計原則,目的,由直線職能制轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾本€職能制為主，工程系統(tǒng)采用強矩陣的結(jié)構(gòu),增加和強化項目規(guī)劃設計、市場營銷和人力資源等重要職能,實現(xiàn)中高層管理人員專業(yè)化,提高內(nèi)部管理效率和外部市場適應性,增強項目管理功能，提高項目管理效率，更好地對項目進行總體控制，實現(xiàn)項目質(zhì)量、成本和進度目標,統(tǒng)一指揮、專業(yè)分工和較少管理層次,集中分散資源提高資源利用效率，明確專業(yè)分工和部門職責提高運作效率，減少關(guān)鍵環(huán)節(jié)垂直領導層次提高監(jiān)控和協(xié)調(diào)效率,實現(xiàn)專業(yè)化管理，提升新世界北京整體管理水平，建立中高層管理人員培養(yǎng)機制和職業(yè)發(fā)展通道,-41-,導讀,組織結(jié)構(gòu)設計緯度,組織結(jié)構(gòu)設計方法及類型,標桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設計方案,各部門主要職責,實施建議,組織結(jié)構(gòu)圖說明,組織結(jié)構(gòu)圖,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設計原則,組織優(yōu)化效能分析,-42-,新世界北京項目管理中心組織結(jié)構(gòu)圖,-43-,導讀,組織結(jié)構(gòu)設計緯度,組織結(jié)構(gòu)設計方法及類型,標桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設計方案,各部門主要職責,實施建議,組織結(jié)構(gòu)圖說明,組織結(jié)構(gòu)圖,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設計原則,組織優(yōu)化效能分析,-44-,組織結(jié)構(gòu)圖的說明,1、集中工程系統(tǒng)各管理職能，整合工程部和計劃部，整個工程系統(tǒng)由總工程師直接管理；2、由原來的直線職能制轉(zhuǎn)變?yōu)橹本€職能和局部強矩陣結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，加強對工程項目的監(jiān)控和協(xié)調(diào)力度，保證項目進展的計劃性和有序性，提高組織的整體運行效率；3、各專業(yè)系統(tǒng)設置總監(jiān)職位，強化專業(yè)化管理；4、增加市場部，加強新世界北京的市場營銷和市場運作能力；5、增加前期部，在工程系統(tǒng)細化專業(yè)分工，理順管理關(guān)系，提高沿流程的項目管理效率；6、招標采購和計劃預算職能分別由兩個部門管理，招標采購獨立于項目統(tǒng)一管理，增加成本控制和項目監(jiān)控的力度；7、完善和加強人力資源管理職能，使人力資源部真正具備服務公司戰(zhàn)略和長遠發(fā)展目標的能力。,-45-,導讀,組織結(jié)構(gòu)設計緯度,組織結(jié)構(gòu)設計方法及類型,標桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設計方案,各部門主要職責,實施建議,組織結(jié)構(gòu)圖說明,組織結(jié)構(gòu)圖,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設計原則,組織優(yōu)化效能分析,-46-,組織優(yōu)化效能分析,工程系統(tǒng)管理職能整合并采用強矩陣結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了資源的集中和協(xié)同，提高了項目的整體運行效率；同時在工程系統(tǒng)內(nèi)部細化專業(yè)分工，成立前期部，將招標采購和計劃預算職能分開，理順了管理關(guān)系,完善人力資源管理職能，通過強化部門職能推動管理中心對人力資源的重視，并為新世界北京未來長遠發(fā)展創(chuàng)造人才條件,企業(yè)的核心競爭力在于市場管理，市場職能的增強和管理模式的創(chuàng)新是非常必要的。根據(jù)新世界北京市場職能的現(xiàn)狀，進行專業(yè)層面上的分工，增設專門的市場部加強市場策劃方面職能，同時引進和培育高素質(zhì)的專業(yè)人才隊伍,本組織設計方案既考慮新世界北京的經(jīng)營現(xiàn)狀又兼顧未來發(fā)展，增加企業(yè)規(guī)劃、經(jīng)營計劃和項目整體策劃等職能，同時在組織結(jié)構(gòu)和職位的設計上充分考慮發(fā)展性,增設總監(jiān)職位，實現(xiàn)專業(yè)化管理，以更加清晰的職責導向，大力推進企業(yè)管理體系的建設，真正把企業(yè)各部門的管理職能有效地發(fā)揮,-47-,導讀,組織結(jié)構(gòu)設計緯度,組織結(jié)構(gòu)設計方法及類型,標桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設計方案,各部門主要職責,實施建議,新世界北京組織結(jié)構(gòu)設計原則,-48-,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整策略,企業(yè)自身成長需要企業(yè)經(jīng)濟效益較差，管理效率較低，束縛了企業(yè)進一步發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部條件改變管理中心成立，企業(yè)運營方式，人員都發(fā)生了改變，需要調(diào)整相應組織結(jié)構(gòu),組織外部環(huán)境變化國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)競爭逾趨激烈，新世界北京逆水行舟，不進則退,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整動因和基礎,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整策略,積極謹慎,綜合改善,計劃調(diào)整,排除阻