管理學第四章：計劃.ppt

管理的核心職能,管理學基礎,主要內(nèi)容,第一節(jié)計劃的概述第二節(jié)作業(yè)計劃的制定第三節(jié)目標管理法第四節(jié)戰(zhàn)略管理,銥星計劃：摩托羅拉的美妙幻想,銥星計劃是一個讓許多摩托羅拉人興奮不已的想法。革命性的想法從何而來？對于摩托羅拉的工程師巴里伯蒂格來說，它來自于妻子在加勒比海度假時的抱怨，說她無法用手機聯(lián)系到她的客戶。回到家以后，巴里和摩托羅拉在亞利桑那州工作的衛(wèi)星通信小組的另外兩名工程師想到了一種銥星解決方案由66顆近地衛(wèi)星組成的星群，讓用戶從世界上任何地方都可以打電話。目標是建立一個把地球包圍起來的“衛(wèi)星圈”。網(wǎng)絡覆蓋全球（包括南、北極及各大海域）。銥星移動通信系統(tǒng)計劃開始了個人衛(wèi)星通信新時代，被譽為20世紀規(guī)模最大的科技創(chuàng)新項目之一。,銥星的隕落,銥星計劃開始于1987年，歷時11年，整個投資共計50多億美元。1998年11月1日，在耗資1.8億美元的廣告宣傳之后銥星公司展開了它的通信衛(wèi)星電話服務。開幕式上，副總統(tǒng)戈爾用銥星打了第一通電話。電話機的價格是每部3000美元，每分鐘話費3-8美元。結果卻令人不無沮喪。到1999年4月，公司還只有1萬個用戶。面對著微乎其微的收入和每月四千萬美元的貸款利息，公司陷入了巨大的壓力。1999年8月，用戶只上升到2萬個，離貸款合同要求的5萬2千個相去甚遠。1999年8月13日，在拖欠15億美元貸款的兩天后，提出了破產(chǎn)保護申請。2000年3月18日，技術領先的銥星背負40多億美元債務正式破產(chǎn)。,銥星計劃失敗的原因,銥星最主要的問題就是手機的普及之快超過了他們的預想。手機已經(jīng)無處不在。按照銥星復雜的科技，從構想到推廣的時間是11年。在這期間，手機已經(jīng)覆蓋幾乎全歐洲，甚至還進入了發(fā)展中國家如中國。手機的發(fā)展大大削減了市場對銥星服務的需求。銥星知道它的電話相對于手機來說是太大了也太貴了，于是他們不得不在手機服務無法到達的領域內(nèi)謀求發(fā)展。市場目標鎖定在跨國商務人士身上，因為他們經(jīng)常會去到手機服務無法到達的偏遠地區(qū)。銥星的市場目標只是一小部分人商務旅行者可他們的要求卻日益被服務優(yōu)越得多的手機所滿足。,2020/5/28,5,什么是計劃？,計劃是為實現(xiàn)組織目標而對未來行動的事先按排。計劃是未來一段時間組織活動的指導性文件。計劃提供從目前通向未來目標的道路和橋梁。歸根結底要從三個方面理解計劃工作：做什么？（目標的明確）怎么做？（計劃的制定）啥限制？（資源的使用）,2020/5/28,6,進一步細化，計劃內(nèi)容包括“5W1H”：what做什么目標與內(nèi)容why為什么做原因who誰去做人員where何地做地點when何時做時間how怎樣做方式、手段,制定計劃的重點,清晰的目標明確的方法與步驟必要的資源可能的問題與成功關鍵,計劃重點的舉例,清晰的目標您是助理,明天早上9點總經(jīng)理將在北京參加一項重要的研討會,務必要準時抵達明確的方法安排總經(jīng)理搭今晚末班飛機走必要的資源請王師傅送總經(jīng)理到機場,北京分公司吳經(jīng)理到北京機場迎接可能的問題如果路上塞車趕不上飛機或天氣不佳飛機停飛等成功關鍵事先訂位、詢問天氣、預留路上耽擱時間。,計劃的重要作用,1、計劃是管理者指揮的依據(jù)（既包括組織一個時期內(nèi)的工作目標，又包括實現(xiàn)這些目標的途徑和方法）2、計劃是降低風險、掌握主動的手段（計劃針對未來，預期環(huán)境變化并設法消除變化對組織的不良影響）3、計劃是減少浪費、提高效益的方法（管理人員圍繞著計劃制定的目標，去從事組織工作、人力物力調(diào)配，以達到預定目標）4、計劃是管理者進行控制的標準（計劃的目標、指標）,松下公司的戰(zhàn)略計劃,松下公司的戰(zhàn)略計劃,二次世界大戰(zhàn)后，建立起來的松下公司，公司宗旨：在世界上重建日本強國地位；在50年代就確立了控制美國電視機市場的目標，確定了詳細的實施計劃（包括與日本其他電視機廠商組成聯(lián)盟）進攻美國市場。20多年來一直連續(xù)不斷地執(zhí)行他制定的戰(zhàn)略方針，逐漸使它在美國的競爭對手從25個削減到6個，最終使所有的對手不是破產(chǎn)就是被外國公司兼并。松下公司的電子產(chǎn)品（電視機、錄象機）已經(jīng)占領了全世界的電子市場大部分的份額，花巨資（60億美元）收購了美國大量的巨頭公司如齊尼司公司（電視機）、環(huán)球制片公司等。通過精心策劃的長期計劃，使松下公司在20多年的時間里成為世界消費電子產(chǎn)業(yè)的巨人。他長盛不衰的主要原因就是他在計劃方面的優(yōu)勢，據(jù)說公司已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。,關于計劃的幾個誤解,1、不準確的計劃是在浪費管理者的時間。2、計劃可以消除變化。3、計劃降低靈活性,1、不準確的計劃是在浪費管理者的時間。錯：過程本身的意義比實際結果更大。作計劃強迫管理者認真思考要干什么及怎樣干。2、計劃可以消除變化。錯。計劃不能消除變化，無論管理者如何計劃，變化總會發(fā)生。管理者制定計劃的目的是預測變化，制定最有效的應變措施。3、計劃降低靈活性錯。計劃之所以成為一種約束，僅僅是因為管理者制定出計劃后就不再做任何修正了。計劃應該是一種持續(xù)進行的活動。,計劃工作的步驟,二、決策基本過程圖,信息收集整理,確定決策目標,選擇方案,檢查評價,執(zhí)行方案,擬定備選方案,問題是應該怎決定做實際做做得怎什么樣做什么什么么樣,（決策的制定）,（決策的執(zhí)行）,計劃就是一個組織對其管理活動做出的決策和為執(zhí)行決策而做出的具體安排。,設定目標的一般原則,請分析下列的目標是否符合法則？,1、明年要在質量上加大力度，管理要過硬2、進一步提高員工素質，提高公司競爭力3、明年底業(yè)績增長50。4、10月底前產(chǎn)品合格率提高為99.99。5、每天跑步30分鐘。6、希望假以時日，英文能說得很溜兒。,課堂思考,確定前提條件,要對其中對計劃內(nèi)容有重大影響的主要因素做出預測。環(huán)境預測包括：宏觀社會、經(jīng)濟、政治環(huán)境；政府政策；組織面臨的市場；組織的競爭者；組織的資源。,阿波羅登月計劃的啟示,1961年，在肯尼迪總統(tǒng)領導下，美國組織為期10年的阿波羅登月計劃。這個計劃動員了42萬人、2萬家公司、120所大學，耗資300億美元，并于1969年7月使計劃得到了實現(xiàn)人類首次踏上月球。阿波羅計劃之所以能夠成功，很大程度取決于它所采用的先進管理方法。60年代初，美國航天總署領導下的一批優(yōu)秀科學家提出了阿波羅計劃的三種方案：“直接登月計劃”、“地球軌道會合計劃”、“月球軌道會合計劃”，從技術性能、實現(xiàn)的難易程序、費用和進度等方面對三種方案進行評審，確定采用第三種方案。,1、長期計劃：5年以上,2、中期計劃：15年,是確定和預測未來的過程，幫助高層管理人員確定、指揮和協(xié)調(diào)有關重要活動。,根據(jù)長期計劃提出的戰(zhàn)略目標和要求，結合計劃期內(nèi)的實際情況制訂，內(nèi)容更具體、操作性更強。,一、長期、中期和短期計劃,3、短期計劃：1年以內(nèi),是對長期計劃、中期計劃的具體落實，不但有目標，而且有具體的計劃實施步驟、方法及措施。,二、戰(zhàn)略、管理和作業(yè)計劃,1、戰(zhàn)略計劃（高層制定）,應用于整體組織、為組織設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中地位的計劃；長期性、彈性、單值性。,2、管理計劃（中層制定）,將戰(zhàn)略計劃中廣泛性的目標轉變?yōu)榇_定的目標，并規(guī)定達到目標的確切時間。,3、作業(yè)計劃（基層制定）,規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)計劃，提供實現(xiàn)目標的方法。,三、綜合、局部和項目計劃,1、綜合計劃（具有多個目標和多方面內(nèi)容）2、局部計劃（限于指定范圍，專一性強，為達到整個組織的分目標而確立）3、項目計劃（針對特定課題做出決策的計劃）,2020/5/28,23,具體計劃,方向性計劃,企業(yè)計劃種類,生產(chǎn)計劃新產(chǎn)品開發(fā)計劃市場拓展/開發(fā)計劃營銷/廣告計劃財務計劃資金籌措計劃薪酬計劃職工培訓計劃,計劃工作的工具和技術,環(huán)境掃描標桿比較時間管理,環(huán)境掃描競爭對手情報組織借助這個過程收集競爭對手的信息。全球掃描全球掃描的價值在很大程度上取決于組織的全球活動規(guī)模。,標桿比較標桿比較方法于1979年由美國施樂公司最早使用，最初只用于質量和庫存管理，到現(xiàn)在已普遍運用于管理和經(jīng)營的各個方面，具有很強的實效性和廣泛的適用性。曾有調(diào)查顯示，占美國國民生產(chǎn)總值14的大公司一致表示要在將來繼續(xù)加強標桿比較這項管理活動。美國電報電話公司、柯達公司、杜邦公司以及MOTO公司都運用標桿比較作為標準的經(jīng)營手段。,標桿比較（benchmarking）的概念標桿比較是指企業(yè)將產(chǎn)品、服務和其他業(yè)務活動與最強競爭對手或某一方面的領先者為標桿或基準，通過持續(xù)對比、分析改進、跟蹤學習等一系列規(guī)范化程序，改進績效，超越競爭對手成為強中之強的活動過程。標桿比較又稱為“比學趕超”，可以為企業(yè)制定適當?shù)膽?zhàn)略計劃提供依據(jù)。,哈佛案例：美孚5年標桿管理,標桿比較,2000年，?？松梨诠救赇N售額為2320億美元，位居全球500強第一位。人均產(chǎn)值為193萬美元，約為中國石化的50倍。而讓美孚公司取得如此驕人業(yè)績的關鍵，在于其實施的標桿管理。1992年，美孚石油還只是一個每年有670億美元收入的公司，但年初的一個調(diào)查讓公司決定對公司的服務進行變革。當時美孚公司詢問了服務站的4000位顧客什么對他們是重要的，結果得到了一個令人震驚的數(shù)據(jù)：僅有20%的被調(diào)查者認為價格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務和對他們的消費忠誠予以認可。速度微笑安撫根據(jù)這一發(fā)現(xiàn)，美孚開始考慮如何改造遍布全美的8000個加油站，討論的結果是實施標桿管理。公司由不同部門人員組建了3個團隊，分別以速度（經(jīng)營）、微笑（客戶服,務）、安撫（顧客忠誠度）命名，以通過對最佳實踐進行研究作為公司的標桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗。速度小組找到了Penske，它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務而聞名。速度小組仔細觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。微笑小組考察了麗嘉卡爾頓賓館的各個服務環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認為，美孚同樣可以通過各種培訓，建立員工導向的價值觀，來實現(xiàn)自己的目標。,安撫小組到“家居倉儲”去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。這意味著企業(yè)要把時間和精力投入到如何招聘和訓練員工上。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領導者認為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。締造“友好服務”美孚提煉了他們的研究結果，并形成了新的加油站概念“友好服務”。美孚在佛羅里達的80個服務站開展了這一試驗。“友好服務”與其傳統(tǒng)的服務模式大不相同。希望得到全方位服務的顧客，一到加油站，迎接他的是服務員真誠,的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。美孚公司由總部人員和一線人員組成了的實施團隊，花了9個月的時間構建和測試維持友好服務的系統(tǒng)?！坝押梅铡钡某跗诨貓笫橇钊苏駣^的，加油站的平均年收入增長了10%。1997年，“友好服務”擴展到公司所有的8000個服務站。,時間管理,麥肯錫30秒電梯理論,麥肯錫公司曾經(jīng)得到過一次沉痛的教訓：該公司曾經(jīng)為一家重要的大客戶做咨詢。咨詢結束的時候，麥肯錫的項目負責人在電梯間里遇見了對方的董事長，該董事長問麥肯錫的項目負責人：“你能不能說一下現(xiàn)在的結果呢？”由于該項目負責人沒有準備，而且即使有準備，也無法在電梯從30層到1層的30秒鐘內(nèi)把結果說清楚。最終，麥肯錫失去了這一重要客戶。從此，麥肯錫要求公司員工凡事要在最短的時間內(nèi)把結果表達清楚，凡事要直奔主題、直奔結果。麥肯錫認為，一般情況下人們最多記得住一二三，記不住四五六，所以凡事要歸納在3條以內(nèi)。這就是如今在商界流傳甚廣的“30秒鐘電梯理論”或稱“電梯演講”。,時間管理,你是先撿那些有興趣的事做嗎？你是先做容易的事再做困難的事嗎？你是先做緊急的事再做重要的事嗎？你是按事情發(fā)生的先后順序處理它們嗎？你是不到最后期限的時候不真正投入項目嗎？,時間管理,時間的稀缺性專注于可支配時間被動時間VS可支配時間分析你利用時間的有效程度時間管理的5個步驟：（作業(yè)）列出你的目標按照重要性排出目標的次序列出實現(xiàn)你的目標所必須進行的活動對于每一個目標，給列出的活動分派優(yōu)先級按照你分派的優(yōu)先級安排活動的日程,目標管理的含義,目標管理是美國著名企業(yè)管理專家德魯克（1954，PeterDrucker）提出的一種管理制度。ManagementbyObject（MBO）目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復轉向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應運而生，遂被廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。,任何企業(yè)必須成為一個真正的整體，并且將個人的努力融匯成一種共同的努力。每個成員的貢獻是不同的，但每個成員的貢獻必須融成一個整體。產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績。企業(yè)的各項工作都必須以整個企業(yè)的目標為導向。管理人員的工作必須注重于企業(yè)整體的成功。德魯克管理實踐,目標設定的層級結構,傳統(tǒng)的目標設定過程,目標管理與傳統(tǒng)目標設定的比較,目標管理的特點,目標明確參與決策規(guī)定期限反饋績效,目標管理的過程,制定目標明確組織的作用執(zhí)行目標評價成果實行獎懲制定新目標并開始新的目標管理循環(huán),企業(yè)如何推行目標管理法,一、確定目標2010年總目標包括以下方向，分別如下：1對社會貢獻目標?？偖a(chǎn)值7914萬元必達，期望8644萬元；凈產(chǎn)值1336萬元必達，期望1468萬元；上交稅收517萬元必達，期望648萬元。2對市場目標。對銷售指標：期望年增8l0，必須達到年增67；對市場占有率指標：期望達到38，必須達到34。3公司利益和效益目標。確定的具體表達指標如下：利潤總額480萬元，期望實現(xiàn)540萬元；銷售利潤率7.6，期望達到8.5；勞動生產(chǎn)率年增5，期望年增10.5；成本降低率遞減5；合格品率達到92，期望達到95。,二、目標分解,現(xiàn)以公司實現(xiàn)利潤總額480萬元為例，對其目標進行分解。為確保2010年實現(xiàn)利潤總額480萬元，經(jīng)過分析，取決于成本的降低；而成本降低又分解為原材料成本、工時成本、廢品損失和管形費用四個第二層次的目標，然后繼續(xù)分解，共細分成96項具體目標，涉及到降低物耗，提高勞動生產(chǎn)率，保證和提高產(chǎn)品質景以及管理部門節(jié)約高效的具體要求。,三、執(zhí)行目標,公司領導注重做到以下幾點：1對于大多數(shù)公司所屬部門和崗位，都進行充分的委權和放權，提高自主管理和自我控制的水平。2公司建立和健全了白身的管理信息系統(tǒng)，創(chuàng)造了執(zhí)行目標所需的信息交流條件。3公司各級領導人員對下屬人員，并不是完全放任不管不問。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；做好必要的指導和協(xié)調(diào)工作；遇到例外事項時，上級要主動到下屬中去協(xié)商研究解決，而不是簡單下指令。,四、評定成果,1推行目標管理有哪些作用?2新宇化工公司是如何按照目標管理的程序來操作的?3你認為在實際應用目標管理中還要注意什么問題?,目標管理的評價,目標管理的優(yōu)勢改善管理的效果提高組織成員的工作能動性便于控制,目標管理的劣勢主管人員的宣傳和指導不夠目標設置難度大強調(diào)短期目標,2020/5/28,52,目標管理也會失敗研究表明問題不在于目標管理的基本構成，而在于：對結果不切實際的期望缺乏高層管理者的參與管理層管控無力不愿根據(jù)目標完成情況分配獎酬，等等。,目標管理案例：這家酒業(yè)公司怎么了,目標管理案例：這家酒業(yè)公司怎么了不久前，為最大限度節(jié)約成本，增加利潤，金帝酒業(yè)公司決定在整個公司內(nèi)實施目標管理，根據(jù)目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。事實上，他們在此之前為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難及時完成交貨計劃。因此，銷售部總是抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨。于是，公司高層管理者決定為所有部門和員工建立一個目標設定流程。生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。,為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標設定的討論和績效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門存在的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在急劇下滑。本案例的問題可能出在哪里？為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？,2020/5/28,55,什么是戰(zhàn)略？,2020/5/28,56,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析制訂、評價選擇以及實施控制，使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。,長期計劃階段：20世紀60年代，美國，計劃的重點在自我診斷擴張和兼并等方面。戰(zhàn)略計劃階段：20世紀70年代，計劃重點由企業(yè)轉向行業(yè)。戰(zhàn)略管理階段：20世紀80年代后，系統(tǒng)地處理各要素。,戰(zhàn)略管理發(fā)展：,戰(zhàn)略管理的層次,回答的問題：我們應該擁有什么樣的事業(yè)組合？每一種事業(yè)在組織中的地位如何？,回答的問題：在每一項事業(yè)領域中應當如何競爭？應該向哪些顧客提供產(chǎn)品與服務？,回答的問題：怎樣支撐事業(yè)層戰(zhàn)略？,企業(yè)計劃的十個問題,企業(yè)目標與宗旨有聯(lián)系嗎？你能指出主要的機會嗎？你為威脅做好準備了嗎？你明確了你的服務對象嗎？你了解競爭對手嗎？,你了解自己的優(yōu)勢與劣勢嗎？你的戰(zhàn)略現(xiàn)實合格嗎？你的財務報表客觀真實嗎？你真的為變革作好準備了嗎？你的計劃是否知時而簡明扼要？,SWOT模型,SWOT是Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats的縮寫，具體含義是指企業(yè)根據(jù)自身狀況與外部環(huán)境的對比分析，以甄別出企業(yè)可能面臨的機遇與挑戰(zhàn)，進而為決策者提供可供選擇的戰(zhàn)略方案，以謀求國際競爭的勝利。,SWOT分析模型,戰(zhàn)略管理過程,SWOT分析,克萊斯勒公司,案例：有關克萊斯勒公司經(jīng)營環(huán)境與戰(zhàn)略的SWOT分析,案例：有關克萊斯勒公司經(jīng)營環(huán)境與戰(zhàn)略的SWOT分析,SWOT在個人求職、職業(yè)生涯規(guī)劃中的應用,一般來說，求職者在進行SWOT分析時，應遵循以下四個步驟：1、評估自己的長處和短處2、找出職業(yè)機會和威脅3、提綱式地列出今后5年內(nèi)您的職業(yè)目標4、提綱式地列出一份今后5年的職業(yè)行動計劃,五力分析模型,購買者,產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭,供應者,替代品,潛在進入企業(yè)是指除了新進入并現(xiàn)實地形成競爭威脅的企業(yè)外的其它企業(yè)。對一個收益性較高的產(chǎn)業(yè)來說，任何試圖進入這個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，都會在擁有相應的資源和能力上進行充分的準備，并且對將進入產(chǎn)業(yè)內(nèi)的市場有著更強的占有欲望。一旦這些企業(yè)進入了產(chǎn)業(yè)，必將會減少現(xiàn)存產(chǎn)業(yè)取得收益的機會，并可能造成現(xiàn)有企業(yè)為維持原有的競爭地位的費用迅速增加。此外，潛在進入企業(yè)對特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)存企業(yè)的威脅程度，受到該產(chǎn)業(yè)進入障礙的狀態(tài)和潛在進入企業(yè)競爭能力的制約。,潛在進入者分析,案例哈藥冰紅茶低價沖擊茶飲料市場,行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)其它產(chǎn)品系列的企業(yè)；存在技術相關或市場關聯(lián)的行業(yè)外企業(yè)；完全沒有任何聯(lián)系的行業(yè)外企業(yè)；新產(chǎn)品的出現(xiàn)；行業(yè)內(nèi)兩個企業(yè)的聯(lián)合；行業(yè)內(nèi)外兩個企業(yè)的聯(lián)合；,可能的進入者,可能的進入方式,規(guī)模經(jīng)濟,Q*,MES,C,P,進入障礙,差異化商標信譽或品牌忠誠度；掌握上游原料渠道或下游分銷渠道；轉換成本轉換成本是購買者將一個供應者的產(chǎn)品轉換成使用另一個供應商的產(chǎn)品所支付的一次性成本，包括雇員再培訓成本、購置輔助設備成本，甚至包括中斷關系的心理成本等等；政府的有關法律和政策限制22,現(xiàn)存企業(yè)間競爭的程度,產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)存企業(yè)為了維持已有的有利競爭位置，不斷變換著競爭的戰(zhàn)略形態(tài)，如降低價格、開發(fā)新產(chǎn)品、強化顧客服務、產(chǎn)品質量保證等。一個企業(yè)新的競爭行為，會促使其他企業(yè)作出相應的競爭反應，從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭不斷激烈化，企業(yè)間的競爭壓力也逐漸增大。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的激烈化，給企業(yè)帶來的收益效果是不同的。一般說來，在價格競爭的情況下，價格彈性會逐漸降低，產(chǎn)業(yè)整體的收益因此會逐漸減少；而在產(chǎn)品差別化競爭情況下，會因成功企業(yè)的不斷出現(xiàn)和整體市場的擴大，而使產(chǎn)業(yè)整體的收益增加。,案例Miller啤酒公司的崛起,所有產(chǎn)業(yè)都面臨替代的危脅，有些替代是由經(jīng)濟因素引起，有些替代是由原材料短缺引起，還有些替代是由技術進步引起。從替代品的作用看，有的只起短暫的補充作用，有的可能是永久性替代并可能導致某一行業(yè)的衰退。由于替代的威脅限制了原有產(chǎn)品價格的上揚，所以替代是決定行業(yè)利潤率的五個競爭作用力之一。辨識替代品的本質在于尋找那些與該產(chǎn)品實現(xiàn)相同總體功能的產(chǎn)品和服務，而不僅僅是那些具有相同形式的產(chǎn)品。一般來說，產(chǎn)品的功能越具有一般性，其潛在替代品的數(shù)目一般就越多。,替代品的壓力,在現(xiàn)實中，一種替代是否真正發(fā)生取決于替代過程給顧客帶來的利益是否可以補償所造成的損失。換句話說，如果一種產(chǎn)品帶給顧客的轉換誘惑超過了顧客的轉換成本，那么它就可以替代另一產(chǎn)品，轉換誘惑的大小取決于替代品與當前使用的產(chǎn)品的性價比（costperformance）。除此之外，替代的真正發(fā)生還取決于轉向替代品的轉換成本以及顧客的替代欲望。,替代的經(jīng)濟性,分析替代的可能性和經(jīng)濟性的目的，在于幫助行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)制定可能的反替代戰(zhàn)略。1）行業(yè)內(nèi)企業(yè)采取集體主義的反擊行為,如20世紀60年代杜邦公司發(fā)明“可發(fā)姆”，進軍皮革行業(yè);2）通過降低成本或改進產(chǎn)品等措施來減小轉換誘惑；3）通過各種辦法來提高顧客的轉換成本；4）為企業(yè)的產(chǎn)品尋找不受替代品影響的新用途；,防替代戰(zhàn)略,供應商是企業(yè)及其競爭對手供應各種所需資源的工商企業(yè)和個人。供應商的變化，如原材料短缺等會影響下游企業(yè)的盈利能力。因此，管理人員必須對供應商的情況有比較全面的了解和透徹的分析。一般來說，按照與供應商的對抗程度，可以把供應商分為兩類：作為競爭對手的供應商和作為合作伙伴的供應商。,供應商分析,把供應商作為競爭對手的觀念實際上是倡導這樣一種原則，即盡可能地減弱它們討價還價能力以獲得更大的利益。要消弱供應商的討價還價能力，企業(yè)可以采取以下措施：尋找和開發(fā)其他備選的供應來源；尋找替代品供應商；向供應商表明企業(yè)有能力實現(xiàn)后向一體化；,作為競爭對手的供應商,企業(yè)把供應商作為競爭對手對待往往引起一些消極的后果，為了獲得原材料或者其它貨物的穩(wěn)定供應和維護質量的一致性以及建立與供應商長期而靈活的關系，企業(yè)最好把供應商作為自己的伙伴，并在此基礎上考慮自己的經(jīng)營活動。這種管理模式的主要特點是更多地采用談判而不是討價還價的方式。為了實現(xiàn)這一目標，可以考慮以下幾種方案：可以考慮與供應商簽定長期合同；說服供應商積極地接近顧客，以更好地為下游企業(yè)服務；分擔供應商的風險；,作為合作伙伴的供應商,供應商討價還價能力的決定條件,所供應的原料或零部件由少數(shù)幾家企業(yè)所控制；案例：鐵礦石漲價供應的原材料或零配件沒有替代品；購買者或者某一行業(yè)并非供應商的主要顧客；供應商的提供的原材料或產(chǎn)品對購買者的生產(chǎn)制造過程和產(chǎn)品質量有重要的影響；供應商提供的原材料或產(chǎn)品與眾不同；,案例：鐵礦石漲價,2月22日，來自日本的消息說，日本最大鋼鐵商新日鐵與巴西淡水河谷公司單方面達成協(xié)議，雙方將鐵礦石價格漲幅最終確定為71.5%。隨后，新日鐵與