2011年10月自學(xué)考試本科人力資源管理之績效管理

2011年10月績效管理題型：單選25*1=25 多選5*1=5 填空5*1=5 名詞解釋5*3=15 簡答題5*6=30 論述題2*10=20一、 選擇題，填空題：1、 高信度指的是績效指標(biāo)的穩(wěn)定性或一貫性。2、 從管理學(xué)的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，一般可分為員工個人績效、團(tuán)隊(duì)績效和組織績效三個層次。（多選和填空）3、 影響績效的因素：坎貝爾認(rèn)為員工的績效有三個主要的決定因素，分別是陳述性知識、程序性知識或技能和動機(jī)。（多選）4、 卡迪、多賓斯和沃德曼提出影響員工績效的因素應(yīng)分為系統(tǒng)因素和個人因素。（多選）5、 從系統(tǒng)的角度來看，影響員工績效的因素主要有兩大類：即個體因素和環(huán)境因素。（填空）6、 有效的績效管理體系的特點(diǎn)（5個：3個性2個度）：1、戰(zhàn)略一致性2、明確性3、可接受性4）效度 5）信度 （多選/簡答）7、 績效管理體系的明確性是指企業(yè)的績效管理體系能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導(dǎo)，告訴他們組織對他們的期望是什么，并使他們了解如何才能實(shí)現(xiàn)這些期望和要求。（單選）8、 績效管理體系的可接受性是指運(yùn)用績效管理體系的主體接受該體系的程度。（單選）9、 效度是指測量的正確性，即一個測量標(biāo)準(zhǔn)能測出所測東西的程度?？冃Ч芾眢w系的效度就是指該績效管理體系能否很好地體現(xiàn)員工的實(shí)際工作情況，能否正確地反映員工的工作績效，能在多大程度上根據(jù)評估需要測量到所需要的指標(biāo)。（單選）10、 所謂信度，是指測量結(jié)果的一致性程度，即回答測量工具是否穩(wěn)定的一個指標(biāo)。11、 績效管理的一般理論基礎(chǔ)是：控制論、系統(tǒng)論、信息論。（多選）12、 控制論是具有方法論意義的科學(xué)理論，它是以系統(tǒng)方法為基礎(chǔ)的，主要研究復(fù)雜系統(tǒng)中的溝通信息流。（單選）13、 1948年，美國數(shù)學(xué)家諾拍特。維納發(fā)表了控制論，作為控制論的奠基性著作，它標(biāo)志著控制論這一新興學(xué)科的誕生。（單選）14、 反饋對系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用，它是控制論的核心問題。（單選）15、 系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念。（單選）16、 系統(tǒng)論如何作用于績效管理，系統(tǒng)具有集合性、層次性和相關(guān)性等特征，這些特征也都對績效管理有著不同的影響。（多選）36看一下，倒選17、 （填空）就績效管理的具體意義而言，工作分析是績效管理的基礎(chǔ)18、 集合性是系統(tǒng)最基本的特征。（單選）19、 20世紀(jì)50年代，美國著名管理學(xué)家彼得。德魯克 管理實(shí)踐 目標(biāo)管理理論。20、 目標(biāo)管理兩個特點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)組織計劃的系統(tǒng)性。二是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)制定過程本身的激勵性。（填空）21、 激勵理論主要思想有四種模式：（1）需要激勵模式 馬斯洛需求層次論、赫茨伯格的雙因素理論。（2）動機(jī)目標(biāo)激勵模式 費(fèi)魯姆（期望理論）激勵力=期望值*效價（3）權(quán)衡激勵模式 亞當(dāng)斯（公平理論）（4）強(qiáng)化激勵模式 斯金納（強(qiáng)化理論）（選擇）。22、 組織公平感來自三方面：分配公平感、程序公平感、互動公平感（多選）23、 績效管理體系是指績效管理中涉及的組織部門、內(nèi)外環(huán)境、義務(wù)和各種制度、行為的總和。（名詞）24、 組織環(huán)境主要包括：組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織文化、組織結(jié)構(gòu)等。25、 組織長遠(yuǎn)的目標(biāo)便是企業(yè)績效管理體系開發(fā)和設(shè)計的推動力。（單選）26、 組織戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的途徑， 主要指出組織活動方向、工作重點(diǎn)和資源配置優(yōu)先次序的總綱。（名詞）27、 組織戰(zhàn)略包括了企業(yè)管理的方方面面產(chǎn)品戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等28、 績效管理體系設(shè)計的影響因素：企業(yè)利益相關(guān)者、行業(yè)特征、競爭對手及可比較的標(biāo)桿等。（多選）29、 企業(yè)利益相關(guān)者：股東、管理層、客戶、債權(quán)人、供應(yīng)商、社區(qū)、政府等等。（多選）30、 競爭對手、可比較的績效標(biāo)桿（單選）31、 有學(xué)者根據(jù)企業(yè)在市場上所處的地位不同，分為主導(dǎo)企業(yè)、前沿企業(yè)、衰落企業(yè)和垂危企業(yè)。32、 績效計劃是整個績效管理體系的第一個環(huán)節(jié)。是整個績效管理過程的起點(diǎn)。（單選）33、 績效計劃的作用：指向作用、操作作用、彌補(bǔ)作用。34、 績效計劃的內(nèi)容：關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定和能力發(fā)展計劃。35、 戰(zhàn)略平衡計分卡（BSC）：將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合，從四個角度評價績效，包括學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運(yùn)營、客戶價值、財務(wù)方面四部分。（多選）36、 績效指標(biāo)的特點(diǎn)：增值性、定量化、行為化。（多選）37、 增值性指的是績效指標(biāo)對組織目標(biāo)是具有增值作用的。定量化是指績效指標(biāo)應(yīng)能用數(shù)量的方式來表示。行為化是績效指標(biāo)的工作內(nèi)容是否被付諸行動，是否被執(zhí)行。38、 績效實(shí)施是一個動態(tài)變化的過程。核心是持續(xù)溝通式的績效輔導(dǎo)。結(jié)果是為績效評估提供依據(jù)。P9339、 績效實(shí)施的內(nèi)容：1、持續(xù)溝通式的績效輔導(dǎo)。2、績效數(shù)據(jù)、資料、信息的收集與分析。40、 績效評估的兩大功能：管理功能和開發(fā)功能。（填空）改為論述題了。41、 管理功能：薪酬管理、晉升和辭退、激勵。（填空/選）42、 開發(fā)功能：職業(yè)發(fā)展計劃、組織發(fā)展。（填空/選）43、 績效評估的原則：1、公平、公正原則 2、公開、透明原則 3、制度化原則 4、彈性原則 5、可行性原則。（多選）改為簡答了。44、 績效評估要遵循公平原則主要是指績效評估的結(jié)果不受個人物質(zhì)的影響而產(chǎn)生差別待遇的不公平現(xiàn)象。（單選）45、 在進(jìn)行績效評估時，應(yīng)最大限度地減少評估過程的神秘感，加強(qiáng)評估者和被評估得雙方對評估過程的認(rèn)知是績效評估的公開原則。46、 績效評估要保持適當(dāng)?shù)膹椥允强冃гu估的彈性原則。47、 績效評估方案的制定所牽涉的各個要素要為參與評估各方所處的客觀環(huán)境所允許是績效評估的可行性原則。P10848、 績效評估以一年12次為宜。49、 績效評估內(nèi)容的分類：1、德、能、勤、績 2、重要任務(wù)、日常工作、工作態(tài)度 3、任務(wù)績效和周邊績效。（多選）50、 德：操行。能：能力和素養(yǎng)。勤：勤奮和努力狀況?？儯簩?shí)際貢獻(xiàn)或?qū)崿F(xiàn)預(yù)定工作指標(biāo)的程度。51、 任務(wù)績效：指與員工工作產(chǎn)出直接相關(guān)的績效因素，也是對員工工作結(jié)果的評估，通?？梢杂霉ぷ鞯臄?shù)量、質(zhì)量、時效、成本、他人的反映等指標(biāo)來進(jìn)行評價。（單選）52、 周邊績效：指對員工工作結(jié)果造成影響的績效因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來，可采用行為性的描述來評價。（多選）53、 管理人員的績效評估六大內(nèi)容：（多選）P114（1） 決策：計劃能力、組織能力、獨(dú)立判斷能力、問題解決能力、創(chuàng)新。（2） 理解和掌握專業(yè)知識 （3）影響他人 （4）信息收集及傳播（5）人際關(guān)系 （6）自我管理54、 績效評估主體：指的是對被評估者作出評估的個體。（單選）P12355、 講座法：是培訓(xùn)師將其想要傳授給受訓(xùn)者的內(nèi)容表達(dá)出來的一種培訓(xùn)方式。56、 績效反饋分三類：正面反饋、負(fù)面反饋和中立反饋。57、 戰(zhàn)略性批評要求我們應(yīng)該有計劃地對錯誤的行為進(jìn)行反饋。在批評之前我們應(yīng)充分明確反饋的目的，理清思路，并選擇恰當(dāng)?shù)恼Z言。58、 建設(shè)性的批評是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評并不是最終的目的，批評的目的是促使員工取得進(jìn)步。59、 建設(shè)性的批評是靈活的。所謂靈活性就是要求管理者在批評時應(yīng)當(dāng)針對不同的對象和不同的情況采用不同的方式，并在批評過程中根據(jù)對方的反應(yīng)進(jìn)行方式上的調(diào)整。60、 不同類型的員工，主管應(yīng)該善于運(yùn)用不同的績效反饋技巧：（對應(yīng)單選）163（1） 明星型員工：能力強(qiáng)，不安于現(xiàn)狀，適當(dāng)挫其銳氣，給予難度更大、更有挑戰(zhàn)性的工作。（2） 潛力型員工：潛力十足，能力不錯，發(fā)揮不是很穩(wěn)定。先溝通、傾聽，再對癥下藥，找出適合發(fā)展的方向，為發(fā)掘其潛力指明道路。（3） 領(lǐng)袖型員工：非正式組織的核心人物。地下主管。興風(fēng)作浪、意見相左。適當(dāng)時機(jī)與之親切懇談，消除其相左意見，引導(dǎo)其按目標(biāo)發(fā)展。（4） 抱怨型員工：覺得不滿意，情緒傳染其他同仁，使他們變得消極怠慢。幫其尋找并解決問題，轉(zhuǎn)變其不滿情緒為積極向上的情緒。（5） 抗拒型員工：因循守舊、不易改變的惰性，抗拒變革并影響他人。要讓他看到變革帶來的好處。（6） “文盲”型員工：不知道努力方向，業(yè)績差強(qiáng)人意，沒有自己的主見，盲從他人。應(yīng)有針對性地加強(qiáng)其專業(yè)訓(xùn)練，提高素質(zhì)和技能。61、 績效改進(jìn)計劃的內(nèi)容包括四個方面：1、基本信息2、問題描述 3、提出意見 4、明確目標(biāo)。（多選）62、 績效診斷與分析：是績效改進(jìn)計劃實(shí)施的第一步。（倒選）63、 產(chǎn)生關(guān)鍵績效問題的原因主要有三個方面：員工、管理者和環(huán)境。（單多選）64、 六西格瑪管理的重點(diǎn)集中在測量產(chǎn)品質(zhì)量和改進(jìn)流程管理兩方面。六西格瑪管理的基本思路是：以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)揭示問題，并把揭示的問題引入統(tǒng)計概念中去，再運(yùn)用統(tǒng)計方法提出解決問題的方案。（單選）65、 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，即最終結(jié)果，包括兩方面：1、人力資源總體規(guī)劃2、人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。66、 參考作用：是指通過對績效評估結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)那些績效評估結(jié)果優(yōu)秀的員工的共同特征，把這些特征作為單位招聘的標(biāo)準(zhǔn)，能夠更好地甄選到單位需要的高績效員工。（單選）67、 晉升制度的分類：1、年資晉升制。按工作年限晉升。2、考試晉升制。按考試成績決定晉升。3、功績晉升制。按員工實(shí)際工作成績晉升。4、能力晉升制。按各種能力大小晉升。5、綜合晉升制。兼顧年資、功績和能力多方面。68、 強(qiáng)迫選擇量表法由美國國防部開發(fā)的，要求評估者以四個行為選擇項(xiàng)為一組的眾多選擇組群中選擇出最能反映與最不能反映被評估者的兩個行為選擇項(xiàng)。（單選）69、 行為尺度評定量表法由史密斯和肯德爾于1963年提出，是描述性關(guān)鍵事件評估法和量化等級評估法的結(jié)合，即用具體行為特征的描述來表示每種行為標(biāo)準(zhǔn)的程度差異。（單選/填空）70、 比較法分為排序法、配對比較與強(qiáng)制分布三種。71、 配對比較法，對偶比較法或兩兩對比法，是一種相對的績效評估法。實(shí)質(zhì)上是將全體被評估者看成一個有機(jī)系統(tǒng)，有助于全面評估所有人的工作。（單選/填空）72、 薪酬一般由三個部分組成：一是基本薪酬，二是激勵薪酬，三是間接薪酬。（多/填）73、 基本薪酬： 是指企業(yè)根據(jù)員工所承擔(dān)的工作或者所具備的技能而支付給他們的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收放。（倒選）74、 激勵薪酬：是指企業(yè)根據(jù)員工、團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)自身的績效而支付給他們的具有變動性質(zhì)的收入。（倒選）75、 間接薪酬：就是給員工提供的各種福利，與員工個人的工作和績效并無直接的關(guān)系，往往具有普遍性。（倒選）76、 關(guān)鍵事件法有5種應(yīng)用：年度報告法、關(guān)鍵事件清單法、行為尺度評定量表法（BARS）、行為觀察量表法（BOS）、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法（MSS）(多選，3個量表法)。77、 360度反饋主體選擇的原則應(yīng)該包括最近相關(guān)、有機(jī)結(jié)合和經(jīng)濟(jì)可行等原則。（多選）78、 自我報告法：是利用書面的形式對自己的工作進(jìn)行總結(jié)與評估的一種方法。23579、 短文法：指評估者書寫一篇短文以描述員工績效，并特別舉出長處及缺點(diǎn)的例子。23580、 最近相關(guān)原則：熟悉評估客體的工作表現(xiàn)，尤其是本評估周期內(nèi)，有近距離密切觀察其工作的機(jī)會。（單選）81、 有機(jī)結(jié)合原則：結(jié)合不同評估主體參與評估的優(yōu)缺點(diǎn)，合理選擇評估主體，設(shè)置評估內(nèi)容和評估重點(diǎn)，確定評估權(quán)重，形成評估主體的有機(jī)組合體系。（單選）82、 經(jīng)濟(jì)可行原則：任何一項(xiàng)活動的開展都需要付出相應(yīng)的成本，伴隨著信度與效度的提高，評估成本也隨之提升。（單選）83、 KPI遵循SMART原則，即具體的（Specific）,可測量的(Measurable),可實(shí)現(xiàn)的(Attainable),實(shí)際的(Realistic),有時間限制的(Time-bounded)。（單選）84、 PDCA循環(huán)模式進(jìn)行：P（Plan）計劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動計劃。D（Do）執(zhí)行，實(shí)際去做，實(shí)現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。C（Check）檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注意效果，找出問題。A(action)行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣，使其標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，引起重視，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。（單選）85、 平衡計分卡法（BSC）：羅伯特?？ㄆ仗m和戴維。諾頓。從財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度來審視自身業(yè)績。（單/多選）86、 （多選）平衡計分卡的適用范圍P264：1）競爭壓力較大的企業(yè)2）以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)3）具有協(xié)調(diào)式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)，或準(zhǔn)備將集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、民主式體制的企業(yè)。4）成本管理水平較高的企業(yè)。87、 資質(zhì)戴維。麥克里蘭。（單選）88、 資質(zhì)庫的編制是基于資質(zhì)模型的績效評估實(shí)踐或研究的邏輯起點(diǎn)。（單選）89、 布雷：總結(jié)出25項(xiàng)影響經(jīng)理人員工作成功的重要因素，包括人際關(guān)系能力、言語表達(dá)能力、社會敏感性、創(chuàng)造性、靈活性、組織能力、計劃能力、決策能力等。（多選）90、 Jone Warner博士，36種資質(zhì)，參考庫里的資質(zhì)分三類：核心資質(zhì)、通用資質(zhì)、角色資質(zhì)。（多選）91、 核心資質(zhì)：作為一個整體被運(yùn)用到組織中的。包括顧客承諾、創(chuàng)造力、革新能力以及質(zhì)量導(dǎo)向等。（單選）92、 通用資質(zhì)：指多數(shù)人所共有的資質(zhì)。如會計和財務(wù)人員可能都有分析能力或注意細(xì)節(jié)的能力。（單選）93、 角色資質(zhì)：只適用于個人要承擔(dān)的一個特殊的角色或是一項(xiàng)特殊的任務(wù)。如：客戶聯(lián)絡(luò)能力或編程能力。（單選）94、 確定資質(zhì)模型的思路目前有三種：基于研究的思路歸納法；基于戰(zhàn)略的思路推導(dǎo)法；基于文化價值的思路修訂法。（單選）95、 以資質(zhì)為基礎(chǔ)進(jìn)行績效評估是績效評估方法的新發(fā)展，但它的運(yùn)用前提是完備的制度設(shè)計和高超的管理水平。（單選）96、 馬庫期。白金漢和唐納德?？死锓蝾D，在首先，打破一切常規(guī)和現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢兩本書中提出優(yōu)勢理論補(bǔ)短板不能讓一個人走向卓越。發(fā)揮優(yōu)勢和才干，才能讓一個人更容易成功。（單選）97、 W。錢。金和勒妮。莫博涅經(jīng)過20年的研究合著的一本關(guān)于戰(zhàn)略的著作。藍(lán)海戰(zhàn)略。（單選）98、 藍(lán)海戰(zhàn)略的基石是“價值創(chuàng)新”（單選）99、 羅伯特。B。西奧迪尼在影響力揭示互惠原理。滴水恩惠，當(dāng)涌泉相報。（單選）二、 名詞解釋：1、 績效：主要是指員工符合組織目標(biāo)的結(jié)果，同時也要考慮員工在產(chǎn)生結(jié)果過各中的行為。2、 績效管理：是管理者對員工在企業(yè)運(yùn)行中的行為狀態(tài)和行為結(jié)果進(jìn)行定期考查和評估評估，同時和員工就所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)互相溝通、達(dá)成共識的一種正式的系統(tǒng)化行為。3、 工作分析：又稱職務(wù)分析、崗位分析，就是指全面了解、獲取與工作相關(guān)的詳細(xì)信息的過程，是對組織中某個特定職務(wù)的工作內(nèi)傷 職務(wù)規(guī)范的描述和研究過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。（名詞與填空）4、 組織公平感：是指組織或單位內(nèi)人們對與個人利益有關(guān)的組織制度、政策和措施的公平感受。5、 分配公平感：是指員工對組織報酬的分配結(jié)果是否公平的感受6、 對組織的分配公平最早進(jìn)行研究的是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯7、 程序公平感：是指員工對用于做出報酬對策的方法是否公平的感受8、組織文化是組織成員的共同價值觀體系。它使組織獨(dú)具特色，區(qū)于其他組織。9、績效計劃是管理者與員工共同討論以確定員工績效管理周期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作和達(dá)到怎樣的績效標(biāo)準(zhǔn)，并最終達(dá)成一致意見、形成契約（績效計劃書）的過程。10、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的，是操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是用來衡量評價對象工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對結(jié)果績效的評價方式。11、工作目標(biāo)設(shè)定是指員工在評估期內(nèi)應(yīng)該完成的主要工作及其效果；是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性和難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況，即對過程績效的評估方法。12、 績效指標(biāo)是對績效進(jìn)行評價的維度，是指用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)。13、 指標(biāo)體系的“缺陷”意味著企業(yè)的績效焦點(diǎn)不能僅僅關(guān)注某一類指標(biāo)（如銷售收入），而排斥另一些同樣重要但是卻產(chǎn)生較少收益或收益的產(chǎn)生具有長期性的指標(biāo)（如售后服務(wù)等）。P8914、 指標(biāo)體系的“污染：指的是一些不能為員工所控制的外部因素會影響員工的工作業(yè)績，但是這些因素沒能被管理者及時發(fā)現(xiàn)，反而被算作員工個人的過失或失誤。15、 績效實(shí)施：是指員工根據(jù)已經(jīng)制定好的績效計劃開展工作，管理者對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時協(xié)助解決，并根據(jù)實(shí)際工作進(jìn)展情況對績效計劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整的一個過程。P9316、 績效輔導(dǎo)：指在管理者進(jìn)行管理和員工接受管理的過程中，通過雙向溝通，使員工知道管理者希望他們做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同時幫助管理者掌握工作的進(jìn)展程度、員工的工作表現(xiàn)、存在的困難和障礙等情況，實(shí)現(xiàn)信息資源的傳遞和共享的過程。17、 績效評估：在績效周期結(jié)束的時候，人力資源經(jīng)理和職能部門經(jīng)理依據(jù)績效指標(biāo)體系和在績效實(shí)施過程中能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，對被評估者的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估、檢查，判斷被評估者是否達(dá)到績效指標(biāo)的要求，并以此作為人力資源決策的依據(jù)。P10318、 角色扮演：是情景模擬的一種方式，是指在一個模擬的工作環(huán)境中，讓受訓(xùn)人員扮演其中的人物，承擔(dān)模擬情境中角色的工作職責(zé)的一種培訓(xùn)方法。19、 行為示范：指通過讓受訓(xùn)者觀摩行為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例或影像資料，而后進(jìn)行實(shí)際操作的一種培訓(xùn)方法。20、 暈輪效應(yīng)：是評估者在考察被評估者的工作實(shí)績時，特別看重被評估者的某種特性，造成以偏概全，產(chǎn)生評估誤差。（名詞/單選）21、 近因效應(yīng)：人們對近期發(fā)生的事情往往印象比較深刻，而對遠(yuǎn)期發(fā)生的事情印象比較淡薄。即評估一個人時，只看其近期的表現(xiàn)和成績，以近期的記憶或印象來代替被評估者在整個被評估期的工作表現(xiàn)情況，因而造成評估誤差。22、 趨中傾向：評估者基于不愿或無法明確區(qū)分被評估者的實(shí)質(zhì)差異，同時又為了避免太高或太低的評估結(jié)果而將評估結(jié)果集中于中等的傾向。23、 績效反饋是通過正式面談的方式，評估者（主要指上級）向被評估者（主要指下級）告知績效評估結(jié)果，根據(jù)績效評估結(jié)果的信息所進(jìn)行的檢視和討論。（名詞/單選/填空）24、 績效反饋面談：是管理者就上一績效周期中員工的表現(xiàn)和績效評估結(jié)果與員工進(jìn)行正式的、面對面的談話，彼此交換信息、意見，做情感上的交流，或互相磋商以解決問題。25、 績效改進(jìn)計劃：是指為了提高和改善員工現(xiàn)有績效的一系列具體行動和措施。（名詞/單選）26、 標(biāo)桿超越：通過對比和分析先進(jìn)企業(yè)的行為方式，對本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行改進(jìn)和變革，使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程。美國施樂公司于20世紀(jì)70年代末首創(chuàng)的。27、 人力資源規(guī)劃：是指為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，科學(xué)地預(yù)測、分析其人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得必需的人力資源的規(guī)劃。（名詞、填空）28、 薪酬管理：是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。（名詞、填空）29、 關(guān)鍵事件法（CIT）（Critical Incidents Technique）：是一種由工作分析專家、管理者或員工在大量悼念與工作相關(guān)信息的基礎(chǔ)上詳細(xì)記錄其中關(guān)鍵事件以及具體分析其崗位特征、要求的方法。30、 排序法：是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進(jìn)行排序。31、 360度反饋，全視角評估或多源反饋評估，是一種從多個角度獲取組織成員行為觀察資料的方法，包括上級、下級、自己、同事等，有時甚至包括顧客（包括外部顧客和內(nèi)部顧客）。32、 工作標(biāo)準(zhǔn)法：勞動定額法，即制定工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動定額，然后把員工的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較以評估員工績效。（名詞/單選）33、 關(guān)鍵績效指標(biāo)法：是目標(biāo)管理法與帕累托定律（20/80）的有機(jī)結(jié)合。它對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全面的分解，分析和歸納出支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，繼而從中提煉出企業(yè)、部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，是把公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)和量化指標(biāo)的有效工具。34、 目標(biāo)管理（彼得。德魯克）：即將企業(yè)目標(biāo)分解到部門與個人進(jìn)行評估的方法。目標(biāo)管理的核心是強(qiáng)調(diào)企業(yè)群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。目標(biāo)管理即從企業(yè)整體目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)；從年度目標(biāo)到季度目標(biāo)，最后分解到月度目標(biāo)。35、 資質(zhì)：素質(zhì)、勝任力。資質(zhì)是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中，有優(yōu)異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質(zhì)。36、 資質(zhì)不僅指知識、技能等這些表層的、易于發(fā)現(xiàn)的特征，而是更加關(guān)注“冰山”下的社會角色、自我概念、人格物質(zhì)和動機(jī)/需要等深層的特征。三、簡答題：1、績效的性質(zhì)：（1）多因性（多種因素）（2）多維性（多個角度） （3）動態(tài)性（時間的推移而發(fā)生變化）2、績效管理的內(nèi)涵：（3點(diǎn)）：（1）、績效管理是雙向的管理活動。（2）、績效管理主要是對員工行為和結(jié)果的管理。（3）、績效管理是周期性、持續(xù)性的活動。3、績效管理的意義（3方面）：去年為論述題14（1） 戰(zhàn)略意義：1）績效管理可以有效地推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。2）績效管理有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化。3）績效管理有助于構(gòu)建和提升企業(yè)的核心競爭力。（2） 管理意義：1）績效管理是價值分配與人力資源管理決策的基礎(chǔ)。2）績效管理可以節(jié)約管理者的時間成本。3）績效管理可以促進(jìn)有效的溝通。（3） 開發(fā)意義：1）開發(fā)那些工作優(yōu)秀的員工，通過對員工的甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，同時淘汰不合適的人員。3、績效管理體系的構(gòu)成：（5點(diǎn)）（簡答/多選）（1）績效計劃，績效管理的第一個環(huán)節(jié)是績效計劃，這是績效管理過程的起點(diǎn)。（單選）（2）績效實(shí)施，這一階段，管理者要對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時協(xié)助解決。（3）績效評估，績效評估可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月評估、季度評估、半年評估和年度評估。（4）績效反饋，以面談的方式，反饋傳遞對被評估者進(jìn)行績效考評的信息，聽取員工對考核結(jié)果的看法，對績效優(yōu)良者給予肯定和鼓勵，制定改進(jìn)計劃等。（5）績效評估結(jié)果的運(yùn)用，一方面可以激勵績效好的員工，另一方面可以幫助績效差的員工。4、績效評估和績效管理的聯(lián)系（2點(diǎn)）：去年為多選（1）從管理的角度看，通過績效評估可以為企業(yè)的績效管理提供很多基本信息和資料，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，從而幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。（2）從員工發(fā)展的角度看，通過績效評估來肯定員工過去的績效使員工增強(qiáng)自信，同時又能夠找出員工的不足及時給予員工反饋，使員工明了未來需要改進(jìn)的地方，給予其發(fā)展的方向和目標(biāo)，這正是績效管理所要達(dá)到的目的。4、就績效管理的具體意義，工作分析是績效管理的基礎(chǔ)，績效管理的具體表現(xiàn)在：41（1）職位描述是績效目標(biāo)和績效指標(biāo)的來源。（2）職位的工作關(guān)系決定了績效評估關(guān)系。（3）工作崗位的工作特點(diǎn)決定了績效管理的方式。不同特性的崗位應(yīng)采取不同的績效管理方式。10、 目標(biāo)管理理論的基本思想：42（1） 企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。（2） 目標(biāo)管理是一種程序，確定彼此的責(zé)任，指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。（3） 分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求。（4） 依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理。（5） 企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行評估和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。6、目標(biāo)一致性理論包括三層含義：47（1） 評估指標(biāo)與評估系統(tǒng)目標(biāo)的一致性（2） 評估指標(biāo)與評估目的的一致性（3） 評估目的與系統(tǒng)目標(biāo)的一致性7、組織文化對績效管理的重要性：3點(diǎn)61（1） 強(qiáng)調(diào)組織的文化和價值觀，而組織文化和價值觀會細(xì)分為員工的行為標(biāo)準(zhǔn)。（2） 提供員工溝通平臺，創(chuàng)建非正式交流空間。（3） 促進(jìn)統(tǒng)一價值觀的形成，營造相互信任的文化氛圍。8、 組織環(huán)境分析包括的方面：（1） 組織目標(biāo)和戰(zhàn)略，組織戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的途徑， 主要指出組織活動方向、工作重點(diǎn)和資源配置優(yōu)先次序的總綱。（2） 組織規(guī)模，主要有企業(yè)的從業(yè)人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額。（3） 組織文化，組織文化是組織成員的共同價值觀體系。它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。（4） 組織結(jié)構(gòu)，高聳組織，扁平化組織。橫向及縱向溝通協(xié)調(diào)。9、 績效指標(biāo)的設(shè)計原則：（多選）（1） 戰(zhàn)略相磁性（2） 高效度。效度指的是績效指標(biāo)所包括的內(nèi)容應(yīng)該反映所要求績效的所有方面，避免出現(xiàn)“缺陷”或者“污染”。（3） 高信度。指的是績效指標(biāo)的穩(wěn)定性或一貫性。10、 績效實(shí)施的重要性：（1） 是績效計劃實(shí)現(xiàn)的保證。（2） 可以對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。（3） 是績效管理的主要環(huán)節(jié)。11、 收集績效記錄的原則：（1） 基于事實(shí)（2） 盡可能真實(shí)地描述事情的發(fā)生過程，不要修飾或解釋。（3） 語句簡潔、扼要，重點(diǎn)突出。（4） 特定及關(guān)鍵事實(shí)取向，避免通俗用語。12、 績效評估主體的選擇遵循的原則（1） 熟悉被評估者的工作表現(xiàn)（2） 了解被評估者的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)（3） 有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的信息，公正而客觀地提供評估結(jié)果（4） 有助于進(jìn)行績效評估13、 評估主體培訓(xùn)的內(nèi)容：（1） 績效管理觀念和意識培訓(xùn)（2） 績效管理知識和理論的培訓(xùn)（3） 績效評估技巧和方法的培訓(xùn)14、 績效評估首因效應(yīng)的謬誤與改善對策146（1） 首因效應(yīng)是指評估者對被評估者的第一印象的好壞對評估結(jié)果影響過大，如果第一印象好，對被評估者各方面的評價都比較高；第一印象如果不好，則對其各方面的評價都比較低。（2） 對策：1）為了避免這種誤差，評估者在評估時要有意識地克服先入為主的印象，評估時不帶自己的主觀色彩，應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)作出恰當(dāng)?shù)脑u價。2）消除評估者的偏見。15、 績效評估的刻板印象的謬誤和改善對策。（1） 刻板印象指評估者對被評估者的看法往往會受到被評估者的性別、種族、身高、地位及其所屬社會團(tuán)體等的影響。（2） 對策：1）評估者在反映個人偏好時必須小心謹(jǐn)慎，避免讓自己的偏好影響到對被評估者的評估結(jié)果。2）選擇信度與效度均高的評估方法。3）選擇與工作緊密相關(guān)的評估因素。4）對評估者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。16、 績效反饋的內(nèi)容：（1） 績效評估的結(jié)果（2） 員工在評估周期內(nèi)的工作績效狀況，并聽取員工對評估結(jié)果的看法。（3） 與員工探討取得如此成績的原因，對績效優(yōu)良者予以肯定和鼓勵，和績效不良者一起分析問題和原因，制定改進(jìn)和培訓(xùn)計劃。（4） 針對員工的績效評估結(jié)果告知他將獲得怎樣的獎懲。（5） 表明組織對員工的要求和期望，了解員工在下一個績效周期的打算和計劃，并提供可能的幫助和建議。17、 績效改進(jìn)計劃的原則（簡答/倒選）：174（1） 要有針對性（2） 要有時間性（3） 要獲得參與人員的認(rèn)同18、 績效評估結(jié)果在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用182（1） 提供高效度的人力資源信息。（2） 清查內(nèi)部人力資源情況。（3） 預(yù)測人員需要。19、 招聘的程序P183（1） 確定職位空缺。（2） 選擇招聘渠道。（3） 制定招聘計劃。（4） 選擇招聘來源和方法。（5） 回收應(yīng)聘資料。（6） 評估招聘效果。20、 績效評估結(jié)果應(yīng)用到薪酬機(jī)制的過程中，注意以下的一些問題：188（1） 員工必須認(rèn)為報酬是有價值的，符合所期望的。（2） 報酬必須與工作的所有重要方面聯(lián)系起來。（3） 員工必須看到報酬與績效結(jié)果是聯(lián)系在一起的，薪酬激勵計劃應(yīng)當(dāng)公開且容易理解。（4） 員工必須知道報酬量與他們的努力付出是相稱的。（5） 在期望的績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時，必須立刻把錢付給員工，不要失約。21、 激勵的原則：190（1） 組織目標(biāo)的設(shè)置與滿足員工的需要盡量一致。（2） 激勵方案的可變性。（3） 把握好個體與群體關(guān)系。（4） 發(fā)現(xiàn)和利用差別。（5） 掌握好激勵的時間與力度。（6） 系統(tǒng)設(shè)計激勵策略體系。21、行為觀察量表法的優(yōu)缺點(diǎn)：（1）有助于員工對評估工具的理解和使用。（2）明確說明了對給定工作崗位上的員工的行為要求。（3）具有內(nèi)容效度。作出全面的評估。（4）有助于產(chǎn)生清晰明確的反饋。（5）缺點(diǎn)：根據(jù)詳盡的行為清單對員工進(jìn)行觀察時產(chǎn)生的困難。（6）五級頻率標(biāo)度事實(shí)上并不是比率型標(biāo)度。（7）確定指標(biāo)和組成指標(biāo)的行為時所使用的統(tǒng)計學(xué)方法，事實(shí)上不可能進(jìn)行因素分析。22、360度反饋法的基本步驟：（1）明確反饋目的。（2）資質(zhì)模型設(shè)計。（3）問卷設(shè)計。（4）評估者的選擇與溝通。（5）反饋結(jié)果統(tǒng)計。（6）針對評估結(jié)果的解決方案。 25、有效推行360度反饋法的注意事項(xiàng)：（1） 正確定位360度反饋的目的。首要目的是對管理過程的一種控制。實(shí)現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善。其次，確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。（2） 科學(xué)地確定績效衡量指標(biāo)體系。（3） 評估前要進(jìn)行有效的溝通。（4） 對評估者進(jìn)行有效的培訓(xùn)。（5） 確保匿名。確保員工不會知道其他任何人對他的評估，但不包括上司。（6） 防止作弊和鑒別偏見。26、平衡計分卡法的核心作用：6點(diǎn)261（1） 平衡計分卡為企業(yè)提供了一個整合的框架。（2） 平衡計分卡為企業(yè)提供了一個戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。（3） 打造企業(yè)的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)。（4） 平衡計分卡是一個過程管理的工具。（5） 平衡計分卡是一個自主管理的工具。（6） 平衡計分卡是一種管理思想。27、平衡計分卡運(yùn)用于績效評估的注意事項(xiàng)：265（1） 切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)。（2） 提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求。（3） 正確對待平衡計分卡實(shí)施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系。（4） 平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合。28、目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)：（1） 權(quán)力責(zé)任明確。（2） 強(qiáng)調(diào)員工參與。（3） 注重結(jié)果。（4） 目標(biāo)管理法吸納了任務(wù)管理法和人本管理法優(yōu)點(diǎn)。29、目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)：（1） 沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為。（2） 目標(biāo)管理也傾向短期目標(biāo)。（3） 績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同。（4） 目標(biāo)管理經(jīng)常不能被使用者接納。30、平衡計分卡的核心內(nèi)容：4點(diǎn)252（1） 以財務(wù)為核心（2） 以客戶為核心。包括五個方面（單選）：市場占有率、客戶的獲得、客戶的保持、客戶滿意度與客戶獲利能力。不發(fā)球客戶為核心的有。（3） 以內(nèi)部運(yùn)營為核心；包括三個方面：革新過程；營運(yùn)過程；售后服務(wù)過程。（多選）（4） 以學(xué)習(xí)和成長為核心31、平衡計分卡的平衡思想：4點(diǎn)253（1） 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡（2） 所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡（3） 強(qiáng)調(diào)定量和強(qiáng)調(diào)定性衡量之間的平衡（4） 短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡32、以資質(zhì)模型為基礎(chǔ)的績效評估應(yīng)遵循的基本程序：276（1）資質(zhì)庫的編制（2）資質(zhì)模型的建立（3）以資質(zhì)模型為基礎(chǔ)的績效評估的實(shí)施（4）績效評估結(jié)果的運(yùn)用。33、資質(zhì)模型建立的過程：280（1）澄清企業(yè)戰(zhàn)略（2）在崗人員樣本分析和選擇（3）行為特征數(shù)據(jù)分析（4）建立資質(zhì)模型（5）驗(yàn)證資質(zhì)模型三、 論述題：1、 績效評估的兩大類功能：（1） 管理功能：1）薪酬管理2）晉升和辭退3）激勵（2） 開發(fā)功能：1）職業(yè)發(fā)展計劃2）組織發(fā)展 2、績效評估的原則：1071、公平、公正原則 2、公開、透明原則 3、制度化原則 4、彈性原則 5、可行性原則3、績效反饋面談及其目的：155（1） 績效反饋面談：是管理者就上一績效周期中員工的表現(xiàn)和績效評估結(jié)果與員工進(jìn)行正式的、面對面的談話，彼此交換信息、意見，做情感上的交流，或互相磋商以解決問題。（2） 目的：A、從組織層面來看，1）降低員工的流動率2）找出員工的長處及短處。3）提出人力資源規(guī)劃的參考資料。4）改善公司內(nèi)部的溝通情形。B、從管理層面來看：1）達(dá)成一致的觀點(diǎn)。2）肯定員工的成就。3）制定改進(jìn)計劃及下一個周期的績效目標(biāo)和計劃。4、績效評估和績效管理的區(qū)別（6點(diǎn)）（1） 人性觀不同。傳統(tǒng)的績效評估的出發(fā)點(diǎn)都是把人當(dāng)做實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種手段，其人性觀是人存在惰性，需要通過考評促使員工達(dá)到績效要求。現(xiàn)代績效管理的人性觀是以人為本的人性理念人是最具價值的。（2） 內(nèi)容不同。傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)事后評價。現(xiàn)代的是事后評價加績效改進(jìn)，著重強(qiáng)調(diào)績效信息的分析、員工的行為和績效的改進(jìn)。是事先的溝通和事后的反饋。（3） 管理者和員工的參與方式不同。傳統(tǒng)的由管理層或人力資源部門制定績效計劃和評估標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)理和員工在整個過程中只是被動的參與。現(xiàn)代績效管理過程中，員工可以親自參與績效管理各個過程，增加了參與的主動性和積極性。（4） 目的不同。傳統(tǒng)的績效評估的目的是制定薪酬、晉升等人力資源政策?，F(xiàn)代的績效管理除有上述作用外，結(jié)果更多的用于開發(fā)員工潛能、培養(yǎng)員工技能，使員工認(rèn)識到自己的成功之處和不足之外，幫助制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。（5） 效果不同。傳統(tǒng)的使員工感到緊張、產(chǎn)生反感，不能真實(shí)反映客觀情況?，F(xiàn)代的主要目的是績效改進(jìn)計劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工打消績效不好就要受懲罰的顧慮，較能真實(shí)反映客觀情況。（6） 側(cè)重點(diǎn)不同。傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)權(quán)威性，側(cè)重于評估過程的執(zhí)行。現(xiàn)代績效管理側(cè)重于持續(xù)的溝通和反饋，強(qiáng)調(diào)雙向溝通。傳統(tǒng)的績效評估和現(xiàn)代的績效管理的區(qū)別績效評估績效管理人性觀人性惡人性善內(nèi)容事后評價事后評價+績效改進(jìn)參與方式員工不參與管理者和員工共同參與目的制定薪酬、晉升等人力資源政策開發(fā)員工潛能、員工職業(yè)規(guī)劃輔導(dǎo)效果不能真實(shí)反映客觀情況較能真實(shí)反映客觀情況側(cè)重點(diǎn)評估過程的執(zhí)行持續(xù)溝通和反饋5、組織公平感理論對績效管理的啟示（5點(diǎn)）去年為簡答（1） 員工參與機(jī)制（2） 反饋機(jī)制（3） 申訴機(jī)制（4） 監(jiān)督機(jī)制（5） 績效信息搜集機(jī)制6、績效管理的認(rèn)識誤區(qū)（4點(diǎn)）：（1） 認(rèn)識誤區(qū)：1）績效管理等同于績效評估 2）決策者對績效管理重視不夠 3）管理者認(rèn)為績效管理只是管理者單方面的事情 4）員工對績效管理缺乏理解7、工作分析的要素（6個）去年為簡答（1）工作名稱的分析。包括：工種、職稱、等級等項(xiàng)目。（2）工作任務(wù)的分析。（3）工作職責(zé)分析。對職責(zé)大小、重要程度進(jìn)行分析。（4）工作關(guān)系分析。上下左右各工作之間的關(guān)系。（5）工作強(qiáng)度和工作環(huán)境分析。（6）工作對員工的知識、技能及體力、心理素質(zhì)等條件的需求分析。8、績效計劃制定的程序（3個）：（1） 績效計劃的準(zhǔn)備階段。1）信息準(zhǔn)備：企業(yè)的信息、部門的信息、個人的信息。2）溝通方式：員工大會、小組會議、單獨(dú)面談。（2） 績效計劃的溝通階段。1）溝通的環(huán)境和氛圍 2）溝通的原則：相對平等的關(guān)系、注重員工的能動性、適當(dāng)?shù)墓芾碚哂绊懥凸餐瑳Q策。3）溝通的過程：對有關(guān)信息的回顧、傳遞和交流。確定個人績效目標(biāo)。制定衡量的標(biāo)準(zhǔn)。討論計劃實(shí)施的困難和需要提供的幫助。討論重要性級別和授權(quán)問題。4）溝通的結(jié)果（3） 績效計劃的審定和確認(rèn)階段。審定和確