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莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈羋莀薅肆莇蒃螀羂莆薅薃袈蒞芅螈襖羂蕆薁螀羈蕿袇聿羀艿蠆羅罿莁裊袁羈蒄蚈螇肈薆蒁肆肇芆蚆羈肆莈葿羇肅薀螄袃肄芀薇蝿肅莂螃肈肂蒄薅羄肂薇螁袀膁芆薄螆膀荿蝿螞腿蒁薂肁膈芁袇羇膇莃蝕袃膆蒅袆蝿膆薈蠆肇膅芇蒁羃芄莀蚇衿芃蒂蒀螅節(jié)膂蚅蟻芁莄蒈肀芀蒆螃羆芀蕿薆袂艿羋螂螈1、監(jiān)督和控制項目過程的要點A依據(jù)項目管理計劃為基準，比較實際的項目績效（如完成了哪些交付物、實際的進度等項目績效）B評估當前績效，以決定是否采取某些糾正或預(yù)防性的措施C單項的改正或者預(yù)防性措施在執(zhí)行之前，應(yīng)評估對其他方面（如成本、質(zhì)量等）的影響D分析、追蹤和監(jiān)控項目風險，以確保風險被識別，它們的狀態(tài)被匯報，且有效地執(zhí)行風險應(yīng)對計劃。E維持一個項目產(chǎn)品和它們的相關(guān)文檔的準確、及時的信息庫，并持續(xù)到項目完成F提供支持性信息，以支持狀態(tài)報告和績效報告G提供預(yù)測以更新當前的成本和當前的進度信息H當變更發(fā)生時，監(jiān)控已批準的變更的執(zhí)行。2、整體變更控制過程包括的內(nèi)容A識別可能發(fā)生和已發(fā)生的變更B管理每個已識別的變更C維持所有基線的完整性D根據(jù)已批準的變更，更新范圍、成本、預(yù)算、進度和質(zhì)量要求，協(xié)調(diào)整體項目內(nèi)的變更E基于質(zhì)量報告，控制項目質(zhì)量使其符合標準F維護一個及時、精確的關(guān)于項目產(chǎn)品及其相關(guān)文檔的信息庫，直至項目結(jié)束3、需求變更的主要控制策略A所有需求變更必須遵循的過程，按照此過程，如果一個變更要求未被采納，則其后過程不再予以考慮B對于未獲批準的變更，除可行性論證之外，不應(yīng)再做其他設(shè)計和實現(xiàn)工作C簡單請求一個變更不能保持能實現(xiàn)變更，要由項目變更控制委員會CCB決定實現(xiàn)哪些變更D項目風險承擔者應(yīng)該能夠了解變更數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容。E絕不能從數(shù)據(jù)庫中刪除或修改變更請求的原始文檔F一個集成的需求變更必須能跟蹤到一個經(jīng)核準的變更請求4、變更管理流程A（建設(shè)方提交申請）承建方受理變更申請B（承建方）對變更進行審核C變更方案論證（成本、質(zhì)量、進度等）D提交上級部門CCB審查批準E發(fā)出變更通知并實施變更F對變更的實施進行監(jiān)控G對變更效果評估H判斷發(fā)生變更后的項目是否已納入正常軌道。5、如何做好范圍控制工作A建立項目范圍基準B組織范圍基準的維護工作，必要時按照公司變更流程變更項目范圍C做好階段性項目可交付物的確認工作，做好項目范圍確認工作D根據(jù)范圍基準和測量得到的項目績效進行偏差分析，以明確相關(guān)變更的原因，確定是否需要采取糾正行動E組織實施項目范圍變更，確認變更結(jié)果，以及后續(xù)項目范圍控制等工作F借助配置管理系統(tǒng)等工具，對相關(guān)項目交付物、文檔的變化進行管理6、項目進度延誤，對進度控制要注意的要點A及時、準確地分析各種干擾因素，確定排除干擾的對策并及時修改項目的進度計劃，按新的進度計劃繼續(xù)對項目進行新一輪的控制B進行資源的適當儲備，掌握特殊資源的獲取方式或途徑C識別風險并制訂相應(yīng)的技術(shù)措施D制定并嚴格執(zhí)行項目管理的規(guī)章制度E適當?shù)姆绞綄椖繄F隊成員進行團隊協(xié)作精神、項目業(yè)務(wù)等內(nèi)容的培訓(xùn)F加強溝通，爭取客戶能夠?qū)椖糠秶约靶枨蟆⒃O(shè)計、驗收標準進行確認，避免后期頻繁出現(xiàn)變更G加強對階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工H將部分階段的工作改為工作變行7、如何監(jiān)控和控制進度A科學地制訂進度計劃，設(shè)置恰當監(jiān)控點B進行恰當?shù)墓ぷ饔涗汣績效測量和報告D偏差分析E制訂相應(yīng)的控制手段，如資源分配、趕工F綜合運用制訂進度的工具、項目管理軟件，以減輕管理工作量。8、如何分解WBSA識別和確認項目的階段和主要可交付物B對WBS的結(jié)構(gòu)進行組織C依據(jù)需求分析結(jié)果和技術(shù)規(guī)格要求對WBS進行分解，并確認每一組成部分是否分解得足夠詳細D為工作單元分配標識符或編號，確認項目主要交付成果的組成要素E對當前的分解級別進行檢驗，以確認它們是必須的，而且是足夠詳細的，分解結(jié)果得到關(guān)鍵干系人認可9、進度控制關(guān)注的主要內(nèi)容A確定項目進度的當前狀態(tài)B對引進進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展C確定項目進度已經(jīng)變更D當變更發(fā)生時管理實際的變更10、做好進度控制的具體措施和方法A制訂統(tǒng)一模板的項目進度報告，檢查當前的完成情況B制訂進度變更控制系統(tǒng)，管理進度變更C計算進度偏差與進度效果指數(shù)，數(shù)量化偏差化情況D綜合運用制訂進度的工具、項目管理軟件，以減輕管理工作量E使用計劃比較甘特圖，節(jié)省用于分析時間進度的時間F偏差分析，將需要關(guān)注的偏差按項目績效原因、計劃估算原因和特殊事件原因分門別類，并分別采取措施G資源平衡，以在資源之間均勻地分配工作H假設(shè)條件情況分析，以評審各種可能的情景，使實際進度跟上項目計劃I對關(guān)鍵路徑活動和非關(guān)鍵路徑活動設(shè)置不同的閾值，決定是否采取糾正措施J定期舉行項目會議，如每天早上的10分鐘會議、周例會等。11、如何從合同、計劃、執(zhí)行等階段進行范圍管理A合同談判階段取得明確的工作說明書或更細化的合同條款；在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更的問題；采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的B計劃階段編制項目范圍說明書，創(chuàng)建項目工作分解結(jié)構(gòu)；制定項目的范圍管理計劃C執(zhí)行階段在項目執(zhí)行過程中加強對已分解的各項任務(wù)的跟蹤和記錄；建立與項目干系人進行溝通的統(tǒng)一渠道；建立整體變更控制的規(guī)程并嚴格執(zhí)行；加強對項目階段性成果的評審和確認；D項目全生命周期范圍變理管理在項目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴格、實用和高效的變更程序；規(guī)定對用戶的范圍變更請求，應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，視不同情況，做出相應(yīng)的處理。12、如何做好范圍控制工作A建立項目范圍基準B組織范圍基準的維護工作，必要時按照公司變更流程變更項目范圍C做好階段性項目可交付物的評審和確認D根據(jù)范圍基準和測量得到的項目績效進行偏差分析，以明確相關(guān)變更的原因，確定是否需要采取糾正行動E組織實施范圍變理、確認變更結(jié)果，以及后續(xù)項目范圍控制等工作F借助配置管理系統(tǒng)等工具對相關(guān)項目可交付物、文檔的變化進行管理。13、初任項目經(jīng)理，高層應(yīng)給予的指導(dǎo)和建議A明確當前工作的職責，幫助其實現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變B參加項目經(jīng)理組織的周便會，及時發(fā)現(xiàn)問題，并予以指導(dǎo)C對項目經(jīng)理提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn)，尤其是在項目管理方面。D從整體項目層面對各子項目進行計劃和協(xié)調(diào)，對子項目提出具體的工作要求。E加強對子項目的日常監(jiān)管，要求項目經(jīng)理要以身作則F針對子項目中出現(xiàn)的問題，應(yīng)及時提出改正措施。14、項目成本預(yù)算存在問題主要表現(xiàn)在A對于預(yù)算在認識在存在著較大的誤區(qū)B預(yù)算項目建立在對項目經(jīng)理的信任的基礎(chǔ)之上C沒有全面考慮項目執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的異常情況D沒有充分考慮項目成本預(yù)算同項目需求之間的關(guān)系15、項目成本的控制的主要內(nèi)容A識別可能引起項目成本基準計劃變更的因素，并對這些因素施加影響，以期望該變更朝著有利的方向發(fā)展B確保對成本基線的變更都能按照控制流程來處理，確保變更請求得到同意C當變更發(fā)生時，管理這些實際的變更D保證潛在的成本超支不超過授權(quán)的項目階段資金和總體資金E監(jiān)督成本執(zhí)行，找出與成本基準的偏差F準確記錄所有的與成本基準的偏差G防止錯誤的，不恰當?shù)幕蛭磁鷾实淖兏患{入成本或資源使用報告中H就審定的變更，通知項目干系人，I采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)16、成本控制失控的原因可能在于A對目標項目難度估計不足B缺乏成本意識，對項目成本的使用缺乏責任感，隨意開支，鋪張浪費C缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求，在項目進展不同階段對成本控制任務(wù)的要求不明確，缺乏連貫性控制，制度不完善，責任不落實，督查不力D采用的項目成本估算方法或與所得到的項目數(shù)據(jù)資料不恰當，與項目的實際情況不符E缺乏散于項目成本控制所需要的有關(guān)報表及數(shù)據(jù)處理的方法F缺乏科學、嚴格、明確且完整的成本控制方法和工作制度G對項目實施中可能遇見的風險估計不足，導(dǎo)致實施成本大量增加等17、質(zhì)量保證的基本步驟A執(zhí)行項目質(zhì)量管理計劃B采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)（如質(zhì)量審計、過程分析與基準分析等）C提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施如建議的糾正措施、對項目計劃可能的更新、對組織資產(chǎn)可能的更新、變更請求等18、質(zhì)量控制的基本步驟A選擇控制對象B為控制對象確定標準或目標C制訂實施計劃，確定保證措施D按計劃執(zhí)行E對項目實施情況進行跟蹤監(jiān)測、檢查，并將監(jiān)測的結(jié)果與計劃標準比較F發(fā)現(xiàn)并分析偏差G根據(jù)偏差采取相應(yīng)對策19、提升項目質(zhì)量的基本步驟A建立項目質(zhì)量目標B建立質(zhì)量保證和質(zhì)量控制規(guī)范C建立對質(zhì)量參數(shù)的度量體系D測量和檢查，并對質(zhì)量問題的處理進行監(jiān)督和控制E對質(zhì)量問題的出現(xiàn)次數(shù)和影響程度依次進行分析，找出原因并提出改進措施F在上述基礎(chǔ)上，不斷循環(huán)。20、軟件項目質(zhì)量管理工作的重點A要制定出切實可行的質(zhì)量保證計劃B應(yīng)安排獨立于項目組的QA人員負責質(zhì)量保證工作C對軟件開發(fā)的過程實行質(zhì)量審計D注重對需求、設(shè)計等工作做好技術(shù)評審工作E注意測試工作，并安排相對獨立的測試人員F對發(fā)現(xiàn)的缺陷進行統(tǒng)計分析，確保軟件質(zhì)量G為項目組成員提供質(zhì)量管理要求方面的培訓(xùn)和督導(dǎo)等21、如何建設(shè)團隊A對團隊成要要耐心，要保持友好，認為他們是最好的B解決問題對事不對人，把注意力放在行為上，從而幫助他們解決問題C明確項目團隊的目標，及項目組成員的分工，落實責任到人D建立清晰的工作流程和溝通機制E建立明確的考核評價標準F召開經(jīng)常性、有效的會議，注重項目目標的實現(xiàn)及產(chǎn)生有效的結(jié)果G計劃一些社會性活動來幫助團隊成員和其他項目干系人更好地互相了解，消除團隊成員間的隔閡H教育培養(yǎng)項目團隊成員，鼓勵他們互相幫助，認識并提供培訓(xùn)以幫助個人和項目團隊成人一個更有效的整體I制訂有效的激勵措施，認可個人和團隊的成績J盡早開始團隊建設(shè)，持續(xù)建設(shè)22、沖突存在的根源A稀缺資源爭搶B項目具有不同的優(yōu)先級C存在多個上級D責任模糊E項目的高壓環(huán)境F每個人不同的工作方式與風格G新科技的使用23、最主要的幾種沖突A人力資源B優(yōu)先級C成本D個人沖突E進度F技術(shù)選擇方案G管理過程24、有效溝通的措施A就對項目組成員進行溝通需求和溝通風格的分析B對于具有不同溝通需求和溝通風格的人員組合設(shè)置不同的溝通方式C可以通過電話、電子郵件、項目管理軟件和OA軟件等工具進行溝通D正式溝通的結(jié)果應(yīng)形成記錄，對于其中的決定應(yīng)有人負責落實E可以引入一起標準的溝通模板F在項目組內(nèi)培養(yǎng)團結(jié)的氛圍并注意沖突管理25、阻礙有效溝通的因素A溝通雙方的物理距離B溝通的環(huán)境因素C缺乏清晰的溝通渠道D復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)E復(fù)雜的技術(shù)術(shù)語F有害的態(tài)度G知識經(jīng)驗水平的限制H信息量的多少26、針對風險控制應(yīng)注意的常見要點A項目經(jīng)理要盡早進介入或參與到項目售前工作B對于建設(shè)方提出的RFP進行一對一認真應(yīng)答，以規(guī)避潛在的風險C對于RFP中因客戶方過高的需求而不能完全滿足的部分，應(yīng)充分說明D在項目執(zhí)行過程中，應(yīng)將風險管理納入到項目日常工作的重要步驟E要編制有針對性的風險管理計劃F要及時監(jiān)控項目風險，并建立相應(yīng)的風險管理預(yù)警機制G要與建設(shè)方、合作方進行多渠道溝通和談判H爭取公司高層領(lǐng)導(dǎo)對本項目的參與和支持。27、風險監(jiān)控的工具A風險再評估B風險審計和定期的風險評估C風險預(yù)警系統(tǒng)D差異和趨勢分析E儲備金分析（預(yù)留管理）F狀態(tài)審查會G技術(shù)績效衡量28、招投標程序A招標人采用公開招標方式的，應(yīng)當發(fā)布招標公告，采用邀請招標方式的，應(yīng)當向3個以具備承招標項目的能力、資信良好的特定法人或者其他組織發(fā)出投標邀請書B招標人根據(jù)招標項目的具體情況，可以組織潛在投標人踏勘項目現(xiàn)場C投標人投標D開標E評標F確定中標人G訂立合同29、投標事宜A收集招標信息B索購并填報資格預(yù)審文件C購買招標文件D提出問題（參加答疑會，或參加踏勘項目現(xiàn)場活動）E編制投標文件F提交投標文件G參加開標會議H講解投標文件I回應(yīng)招標方質(zhì)疑或提交補充材料J如果中標，還需要簽訂書面合同30、項目合同簽訂的注意事項A當事人的法律資格B質(zhì)量驗收標準C驗收時間D技術(shù)支持服務(wù)E損害賠償F保密約定G合同附件H法律公正31、實施外包帶來的主要利益A服務(wù)成本降低B人事成本降低C服務(wù)改善D獲得更多的管理時間E專注于核心業(yè)務(wù)F品質(zhì)改善G取得專業(yè)知識等H加快對市場需求的反應(yīng)速度I分散企業(yè)風險32、外包工作中可能存上的不足A對外包項目的監(jiān)控周期過長B對外包的風險管理認識不足，沒有制定相應(yīng)的風險應(yīng)對措施C對外包項目的可交付物缺乏工階段性的驗收D缺乏對外包公司合同執(zhí)行過程的有效監(jiān)控（合同管理）E項目實施過程中未能與客戶、外包商進行及時、有效的溝通（未建立有效的溝通機制）33、避免合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)異常，避免客戶不愿驗收簽字的應(yīng)對事宜A項目合同中要規(guī)定項目成果的正式驗收標準、驗收步驟、驗收流程和運營維護服務(wù)承諾等內(nèi)容B加強項目執(zhí)行過程中的控制I加強變更控制，包括制訂變更控制流程、按流程進行變更的評估、審核、實施、記錄和確認等工作。II加強項目溝通管理，包括及時向客戶提供項目績效報告，讓客戶了解項目進展；設(shè)置階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性成果進行簽字確認；項目文檔要齊全，使項目進展有據(jù)可查III加強計劃執(zhí)行的控制，制訂詳盡的項目管理計劃，按計劃實施和檢查C項目經(jīng)理還應(yīng)注重跟客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。34、CCB負責組織對變更申請進行評估并確定以下內(nèi)容A變更的內(nèi)容是否合理B變更的范圍是否正確、考慮周全C受影響的配置項是否已被充分考慮，是否需要同時進行變更D工作量估計是否合理E如有變更實施方案，評估基線變更的實施方案是否合理35、創(chuàng)建基線的步驟A配置管理員CMO識別配置項B為配置項分配標識C為項目創(chuàng)建配置庫，并給每個項目成員分配權(quán)限D(zhuǎn)項目成員根據(jù)權(quán)限操作配置庫E創(chuàng)建基線或發(fā)行基線，并獲得變更管理委員會的授權(quán)F形成文件G使基線可用36、配置審計工作步驟A由項目經(jīng)理決定何時進行配置審計B由QA組或項目組的配置管理組H指定CMOCPM和CMO決定審核范圍DCMO準備配置審核檢查單ECMO安排時間審核文檔和記錄FCMO在審核中發(fā)現(xiàn)不符合現(xiàn)象，并做記錄G由PM負責消除不符合現(xiàn)象HCMO驗證所有發(fā)現(xiàn)的不符合現(xiàn)象確已得到解決37、由于沒有合理的配置管理，軟件開發(fā)普遍存在以下問題A開發(fā)管理松散。了解工作情況只關(guān)注口頭交流，忽視書面文檔。B項目之間溝通不夠，開發(fā)人員各自為政，代碼風格各異，編碼和設(shè)計脫節(jié)。維護難度高，開發(fā)大量重復(fù)C文檔與程序嚴重脫節(jié)，沒有建好知識庫，代碼重用率低。D測試工作不規(guī)范。測試工作走過場，測試結(jié)果無法考核和量化，對以后工作無法起到指導(dǎo)作用。E項目施工周期過長，且開發(fā)人員必須親臨現(xiàn)場或遠程登陸操作。解決問題效率低，程序的可維護性越來越低。38、配置變更控制流程APM提出變更申請（變更內(nèi)容、變更原因、受變更影響的關(guān)聯(lián)配置項、工作量、變更實施人）BCCB變更評估變更工作量、配置項是否合理、變更內(nèi)容是否合理、變更范圍是否合理、變更實施方案是否合理C變更決策D變更實施E變更驗證與確認（CMO驗證變更結(jié)果是否和預(yù)期相符，PM提交驗證結(jié)果給CCB組長審批和確認）F變更發(fā)布、溝通存檔39、幾種由于配置管理工作不得當，可能導(dǎo)致出現(xiàn)的問題A缺乏對變更請求的記錄，導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去控制B缺乏對變更請求的分析，導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失，與其他工作不一致等問題，對項目的進度、成本和質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響C在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當變更失敗時無法進行復(fù)原，造成成本損耗和進度拖延，另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累是不利的D修改完成后不進行驗證，則難以確認變理是否正確實現(xiàn)，為變更付出的工作量無法得到確認E未與項目干系人溝通，導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進而影響項目的整體質(zhì)量。40、建立配置管理方案的步驟A組建配置管理方案構(gòu)造小組B對目標機構(gòu)進行了解、評估C配置管理工具及其提供商評估D制訂實施計劃E定義配置管理流程F試驗項目的實施G全面實施41、需求開發(fā)過程A需求獲取用戶需求說明書B需求分析C需求定義需求規(guī)格說明書D需求確認42、需求管理活動包括以下幾個方面A定義需求基線（經(jīng)評審批準的項目視圖、范圍文檔、需求規(guī)格說明書、用例文檔及相關(guān)分析模型）B評審提出的需求變更、評估每項變更的可能影響，從而決定是否實施它C以一種可控制的方式將需求變更融入到項目中D使當前的項目計劃與需求一致E估計變更需求所產(chǎn)生的影響，并在此基本上協(xié)商新的承諾F讓每項需求都能與其對應(yīng)的設(shè)計、源代碼和測試用例聯(lián)系起來以實現(xiàn)跟蹤G在整個項目過程中跟蹤需求狀態(tài)及其變更情況43、需求管理流程A制訂需求管理計劃確定需求管理軟、硬件資源，需求跟蹤矩陣，需求變更請求表B獲取對需求的理解C獲取對需求的承諾D管理需求變更E維護對需求的雙向跟蹤性F識別項目工作與需求之間的不一致。44、評估需求變更影響的步驟A按照CCB等相關(guān)組織或人員對建議的變更涉及的問題進行核對B按照建議的變更對影響的軟件元素進行核對C評估需求變量的勞動時數(shù)D求評估工作值的總和E確認任務(wù)執(zhí)行的順序，以及這些任務(wù)如何同當前的計劃任務(wù)配合F判斷變更是否處于項目的臨界路徑G估計變更如何影響項目進度和費用H通過與其他任意需求的收益、代價、成本和技術(shù)風險的比較來評估變更的優(yōu)先級I向CCB報告影響分析結(jié)果，使他們可以在采納或拒絕變更的決策過程中使用這些評估信息。45、制定需求管理計劃的步驟A建立并維護需求管理的組織方針B確定需求管理需使用的資源C分配責任D培訓(xùn)計劃E確定需求管理的項目干系人，并確定其介入時機F制定判斷項目工作與需求不一致的準則和糾正規(guī)程G制定需求跟蹤性矩陣H制定需求變更審批規(guī)程I制定審批規(guī)程46、需求管理過程遵循的原則A及時有效建立需求基線B制定簡單、有效的變更控制流程，并形成文檔C成立CCB或相關(guān)職能的類似組織負責裁定接受哪些變更D需求變更一定要事先評估，最后經(jīng)過與變更大小相當級別的評審確認E需求變更后，受影響的項目管理計劃、產(chǎn)品、活動都要進行相應(yīng)的變更，以保持和更新需求一致F妥善保存變更產(chǎn)生的相關(guān)文檔47、在項目實施階段，需求控制需要注意的幾點A需求的變更一定要與項目的投入建立聯(lián)系B需求變更要經(jīng)過建議方認可，并促使其從變更成本的角度慎重地對待需求的變更C小的需求變更也要經(jīng)過正規(guī)的需求管理流程，否則為積少成多DPM應(yīng)該樹立“需求變更是必然、可控、有益”的理念，精確的需求與范圍定義并不會阻止需求的變更E在開發(fā)上盡量根據(jù)情況采用多次迭代的方式進行項目的開發(fā)，在每次迭代的同時讓客戶參與和使用軟件，對下一步的開發(fā)提出建議，爭取在項目前期有效地減少后期可能出現(xiàn)的變更情況F項目經(jīng)理需求采用各種溝通技巧使用項目各方各得其所48、將大型項目分解成為一個個目標相互關(guān)聯(lián)的中、小項目來統(tǒng)一管理里，常見的問題有A進度、資源協(xié)調(diào)B不同職能組織、項目遵循的標準、流程不一，如何度理、管理C不同部分、不同業(yè)務(wù)、成員多，溝通如何進行D項目風險如何識別和控制E項目管理師間接管理，如何體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力F如何管理大型項目的干系人的期望G如何確保大型項目的目標支持組合戰(zhàn)略H如何在大型項目里對項目進行優(yōu)先排序，并分配資源I如何管理大型項目中的所有項目的范圍J如何管理項目的沖突以實現(xiàn)組織目標49、制訂大型項目計劃的主要工作和方法A范圍主要工具工作分解結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生命周期3個層次）B進度進度控制主要工具甘特圖標明每個活動的起止日期，明確里程碑的設(shè)置，用于項目組成人員的作安排和項目經(jīng)理的跟蹤、關(guān)鍵路徑（用于確定項目的最短歷時，以及有效地對項目進度進行控制），PERT估計（評價項目進度目標的實施風險）。C成本主要工具資源計劃，對項目活動所需的資源進行分析。成本控制主要工具費用分解結(jié)構(gòu)、掙值分析、類比估算，參數(shù)模型D質(zhì)量主要工具質(zhì)量計劃，制訂項目的產(chǎn)品標準和過程標準。質(zhì)量控制主要工具評審，測試和審計。50、大型項目實施與控制過程的主要任務(wù)和目標A獲取項目的實施績效B將項目實施狀態(tài)和結(jié)果與項目的基準計劃進行比較C如果出現(xiàn)偏差及時進行糾偏和變更51、建立企業(yè)級項目管理體系，除了PMO，還應(yīng)開展哪些工作A建立項目立項流程、招標投標流程、項目管理流程和技術(shù)研發(fā)流程B部署使用項目管理軟件等項目管理工具C開發(fā)并不斷完善文檔模板和表格模板D設(shè)立案例庫E重視項目管理知識管理F項目交付物的電子化膃膆莀袂膂羋薅螈膁莀莈螄膁膀蚄蝕螇節(jié)蒆薆螆蒞螞襖螅肄蒅螀螅膇蝕蚆襖艿蒃薂袃莁芆袁袂肁蒁袇袁芃芄螃袀莆薀蠆衿肅莂薅衿膇薈袃袈芀莁蝿羇莂薆蚅羆肂荿薁羅膄薄蕆羄莆莇袆羃肆蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃肀肅芇蝿聿膅蒂蚄肈芇芅蝕肇肇薀薆肇腿莃裊肆節(jié)蕿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃膃膆莀袂膂羋薅螈膁莀莈螄膁膀蚄蝕螇節(jié)蒆薆螆蒞螞襖螅肄蒅螀螅膇蝕蚆襖艿蒃薂袃莁芆袁袂肁蒁袇袁芃芄螃袀莆薀蠆衿肅莂薅衿膇薈袃袈芀莁蝿羇莂薆蚅羆肂荿薁羅膄薄蕆羄莆莇袆羃肆蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃肀肅芇蝿聿膅蒂蚄肈芇芅蝕肇肇薀薆肇腿莃裊肆節(jié)蕿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃膃膆莀袂膂羋薅螈膁莀莈螄膁膀蚄蝕螇節(jié)蒆薆螆蒞螞襖螅肄蒅螀螅膇蝕蚆襖艿蒃薂袃莁芆袁袂肁蒁袇袁芃芄螃袀莆薀蠆衿肅莂薅衿膇薈袃袈芀莁蝿羇莂薆蚅羆肂荿薁羅膄薄蕆羄莆莇袆羃肆蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃肀肅芇蝿聿膅蒂蚄肈芇芅蝕肇肇薀薆肇腿莃裊肆節(jié)蕿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃膃膆莀袂膂羋薅螈膁莀莈螄膁膀蚄蝕螇節(jié)蒆薆螆蒞螞襖螅肄蒅螀螅膇蝕蚆襖艿蒃薂袃莁芆袁袂肁蒁袇袁芃芄螃袀莆薀蠆衿肅莂薅衿膇薈袃袈芀莁蝿羇莂薆蚅羆肂荿薁羅膄薄蕆羄莆莇袆羃肆蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃肀肅芇蝿聿膅蒂蚄肈芇芅蝕肇肇薀薆肇腿莃裊肆節(jié)蕿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃膃膆莀袂膂羋薅螈膁莀莈螄膁膀蚄蝕螇節(jié)蒆薆螆蒞螞襖螅肄蒅螀螅膇蝕蚆襖艿蒃薂袃莁芆袁袂肁蒁袇袁芃芄螃袀莆薀蠆衿肅莂薅衿膇薈袃袈芀莁蝿羇莂薆蚅羆肂荿薁羅膄薄蕆羄莆莇袆羃肆蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃肀肅芇蝿聿膅蒂蚄肈芇芅蝕肇肇薀薆肇腿莃裊肆節(jié)蕿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃膃膆莀袂膂羋薅螈膁莀莈螄膁膀蚄蝕螇節(jié)蒆薆螆蒞螞襖螅肄蒅螀螅膇蝕蚆襖艿蒃薂袃莁芆袁袂肁蒁袇袁芃芄螃袀莆薀蠆衿肅莂薅衿膇薈袃袈芀莁蝿羇莂薆蚅羆肂荿薁羅膄薄蕆羄莆莇袆羃肆蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蟻薄羈莃蒄袃肀肅芇蝿聿膅蒂蚄肈芇芅蝕肇肇薀薆肇腿莃裊肆節(jié)蕿螁肅莄莂蚇肄肅薇薃膃膆莀袂膂羋薅螈膁莀莈螄膁膀蚄蝕螇節(jié)蒆薆螆蒞螞襖螅肄蒅螀螅膇蝕蚆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