家具企業(yè)診斷報(bào)告案例

XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢1XX集團(tuán)有限公司企業(yè)診斷報(bào)告深圳市金海灣企業(yè)管理咨詢有限公司XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢2目錄前言P3第一部分法人治理結(jié)構(gòu)P5第二部分總部職能部門P7第三部分生產(chǎn)制造系統(tǒng)P10第四部分市場營銷系統(tǒng)一、分銷業(yè)務(wù)部P13二、自營零售P14第五部分產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)一、產(chǎn)品開發(fā)委員會P16二、設(shè)計(jì)公司P16第六部分物流配送及售后服務(wù)P18第七部分其他業(yè)務(wù)單元一、國際業(yè)務(wù)部P20二、酒店辦公業(yè)務(wù)部P21三、裝飾工程公司P22四、合資企業(yè)P24初步總結(jié)P25XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢3前言XX集團(tuán)有限公司（以下簡稱XX集團(tuán)）創(chuàng)立于1984年10月，是一家規(guī)范運(yùn)作的民營股份制企業(yè)，主要經(jīng)營住宅和酒店辦公家具，下轄北京、上海、重慶、廣州、新加坡、香港以及工程裝飾、設(shè)計(jì)公司等8個(gè)分公司。20年來，XX集團(tuán)以弘揚(yáng)中國家居文化、提高人們生活素質(zhì)為己任，在引導(dǎo)和滿足顧客需求的同時(shí)不斷發(fā)展壯大。目前，公司擁有員工2600多人，匯集了大批家具專業(yè)設(shè)計(jì)、制造、營銷和管理等方面的優(yōu)秀人才。XX集團(tuán)分別是中國家具協(xié)會和省家具協(xié)會的副理事長單位，榮獲國家和省市“先進(jìn)企業(yè)”、“窗口企業(yè)”、“百強(qiáng)企業(yè)”、“文明企業(yè)”、“質(zhì)量信得過單位”和“特級信用企業(yè)”等榮譽(yù)稱號。XX集團(tuán)家私以其新穎的設(shè)計(jì)、精湛的品質(zhì)和優(yōu)良的服務(wù)，成為行業(yè)內(nèi)和消費(fèi)者公認(rèn)的知名度、美譽(yù)度最高的領(lǐng)導(dǎo)品牌之一，“XX集團(tuán)”商標(biāo)被評為“省著名商標(biāo)”。XX集團(tuán)一貫以設(shè)計(jì)為先導(dǎo)，致力于產(chǎn)品文化底蘊(yùn)和藝術(shù)品味的挖掘和提升，融會中西家居文化，不斷開發(fā)出代表中國家私文化走向的新產(chǎn)品，引領(lǐng)家居消費(fèi)新潮流。集團(tuán)推出的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、商業(yè)展示設(shè)計(jì)，在國內(nèi)外家具設(shè)計(jì)大賽和各類展覽會、博覽會上多次獲得金銀大獎(jiǎng)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷東南亞、歐美及澳洲等地區(qū)。XX集團(tuán)建有專業(yè)化生產(chǎn)基地，擁有標(biāo)準(zhǔn)廠房2萬多平方米，引進(jìn)國外先進(jìn)生產(chǎn)線及電腦數(shù)控加工中心等高科技設(shè)備，是國內(nèi)專業(yè)分工最全、規(guī)模最大、綜合實(shí)力最強(qiáng)的家具制造基地之一；逐步構(gòu)筑了自營零售、特許專賣、批發(fā)經(jīng)銷和出口外銷等多渠道營銷系統(tǒng)；以一站式服務(wù)為特色的“XX集團(tuán)家居廣場”，開創(chuàng)了我國家居經(jīng)營的全新業(yè)態(tài)。XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢4XX集團(tuán)民用產(chǎn)品分類表按耗材式生產(chǎn)線劃分按設(shè)計(jì)風(fēng)格劃分按銷售渠道劃分實(shí)木、板式、軟體沙發(fā)等三大系列家家具、紫韻、夢巴黎、加州陽光、新明式、XX集團(tuán)沙發(fā)勛爵世家六大系列自營零售（4家分公司）加盟商（700家特許專賣店）出口（國際業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)）XX集團(tuán)組織架構(gòu)圖股東會董事會總裁監(jiān)事會督察室常務(wù)副總裁行政副總裁財(cái)務(wù)副總裁集團(tuán)辦公室生產(chǎn)總廠分銷業(yè)務(wù)部企業(yè)管理部人力資源部公關(guān)部后勤保安部計(jì)劃財(cái)務(wù)部廣州分公司重慶分公司北京分公司上海分公司營銷策劃部配送中心裝飾工程公司國際業(yè)務(wù)部酒辦業(yè)務(wù)部系統(tǒng)管理部自營零售總監(jiān)產(chǎn)品開發(fā)委員會XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢52004年初，XX集團(tuán)在獅山新征土地400畝，用于興建國家級家具研發(fā)創(chuàng)新中心、國際物流中心、推廣式營銷中心和家具制造基地。2004年10月，XX集團(tuán)“創(chuàng)新科技工業(yè)園”開工奠基。第一部分法人治理結(jié)構(gòu)作為一家股份制民營企業(yè)，XX集團(tuán)自成立伊始，即按比較規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作。因而，XX集團(tuán)的成功首先是產(chǎn)權(quán)體制上的成功依靠民營機(jī)制而超越傳統(tǒng)國有企業(yè)，依靠股份制體制而超越一般家族制企業(yè)。XX集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)原始股東有6名，各股東的股份相對比較平均，后來向兩位高管人員分別贈送了057和051的股權(quán)；但隨后其中一人去世、另一人離職，前者的股權(quán)被公司收回。因而，XX集團(tuán)在工商注冊上為7名自然人股東。在法人治理結(jié)構(gòu)上，XX集團(tuán)按公司法規(guī)定，分別設(shè)有股東會、董事會、監(jiān)事會和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，并有以下特點(diǎn)其一，董事會成員中，股東代表4人，管理人員3人，董事長有兩票投票權(quán)。其二，董事長兼任總裁、副董事長兼任常務(wù)副總裁，使得決策機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)高度重合。從表12中可以看出，XX集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)帶有明顯的“三合一”特點(diǎn)決策機(jī)構(gòu)（股東會/董事會）、監(jiān)督機(jī)構(gòu)（監(jiān)事會）和執(zhí)行機(jī)構(gòu)高度同構(gòu)，是典型的原始未分化狀態(tài)。XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢6表12XX集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)名稱構(gòu)成運(yùn)作特點(diǎn)1股東會7名自然人股東，其中6名原始股東持股比較平均，分別為1418股東均有行政兼職，且多有交叉；高管人員持股制度尚不成熟2監(jiān)事會由4人組成，2人為股東身份，2人為企業(yè)高層管理人員對公司董事會和執(zhí)行機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督，但職責(zé)未履行3董事會由7人組成以股東身份出任者4人，高管人員身份（副總裁）出任者2人，生產(chǎn)總廠常務(wù)副廠長1人負(fù)責(zé)公司重大決策事務(wù)，董事長有兩票投票權(quán)4執(zhí)行機(jī)構(gòu)總裁由董事長兼任，常務(wù)副總裁由副董事長兼任，另有行政和財(cái)務(wù)副總裁各1人成員與董事會重疊交叉，相關(guān)各種會議經(jīng)常一并召開，效率高，但身份經(jīng)常沖突這一狀態(tài)的優(yōu)點(diǎn)是決策效率高、執(zhí)行力強(qiáng)、對企業(yè)運(yùn)營監(jiān)控力度大，不存在經(jīng)理人內(nèi)部控制或信息不對稱現(xiàn)象。但其缺點(diǎn)是決策質(zhì)量容易受影響。由于董事會成員決策能力相差較大，在日益繁雜的決策活動面前，很難形成真正的集體決策。另外，經(jīng)營班子主要成員既是董事會成員、又是股東，因而在對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核時(shí)，難于做到公正。最后，由于決策者又要消耗大量精力于執(zhí)行，因而決策通道狹窄、瓶頸明顯受限，以至延誤決策形成，形成事實(shí)上的“官僚主義”。可喜的是，XX集團(tuán)已意識到企業(yè)發(fā)展的需求，在珠江三角洲率先將產(chǎn)權(quán)體系向高管人員開放，使精英人才進(jìn)入到企業(yè)的最高管理層，鼓勵(lì)長期合作和事業(yè)奉獻(xiàn)。XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢7不容忽視的是，由于原始積累的需要和企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張的沖動，XX集團(tuán)歷年來股東分紅極少，這雖然有利于創(chuàng)業(yè)元老的艱苦奮斗，但畢竟沒有體現(xiàn)股東投資回報(bào)的內(nèi)在要求；加之公開上市的步伐滯后，因而企業(yè)產(chǎn)權(quán)的價(jià)值受到一定影響。第二部分總部職能部門一、營銷策劃部XX集團(tuán)的產(chǎn)品走品牌化經(jīng)營路線，定位中產(chǎn)階級，價(jià)格走中檔路線。在品牌塑造推廣方面，XX集團(tuán)選擇有效媒體，堅(jiān)持長期不懈地投入，每年的廣告開支約為銷售額的5。在更新?lián)Q代速度方面，家具是介于建筑與時(shí)裝之間的一種商品，從概念提出、品牌塑造、產(chǎn)品上市到市場銷售，每一步都蘊(yùn)涵著個(gè)性文化特色，因而設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的獨(dú)創(chuàng)性非常重要，需要盡量避免陷入相互模仿的同質(zhì)化競爭。XX集團(tuán)產(chǎn)品的風(fēng)格是穩(wěn)重有余而時(shí)尚不足，對年輕人缺乏吸引力，而年輕人的消費(fèi)欲望卻是最強(qiáng)的。為此，XX集團(tuán)也曾嘗試進(jìn)入此細(xì)分市場，設(shè)計(jì)出一套“都市方程”系列，核定單價(jià)在15200元/套，由于多方面的原因而作罷。XX集團(tuán)對其產(chǎn)品是否需要重新定位是關(guān)系企業(yè)今后發(fā)展的一個(gè)重大問題，需要慎重決策?？傮w來看，雖然集團(tuán)公司對營銷策劃部的職能有明確的定位，但由于多方面的原因，現(xiàn)在基本只是對民用家具產(chǎn)品做策劃和宣傳，難以兼顧酒店辦公和裝修工程部業(yè)務(wù)。同時(shí)，市場資源的系統(tǒng)開發(fā)比較滯后，與銷售機(jī)構(gòu)的分工配合有一定的空白點(diǎn)。相對突出的問題是營銷策劃部與各分支銷售機(jī)構(gòu)的營銷活動如何有機(jī)集合、費(fèi)用開支如何合理分配二、系統(tǒng)管理部XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢8系統(tǒng)管理部實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理制，項(xiàng)目經(jīng)理下面，根據(jù)實(shí)際需要設(shè)置相應(yīng)的技術(shù)主管。XX集團(tuán)用于信息化建設(shè)的費(fèi)用，目前每年維持在100萬元左右，主要用于人工工資、硬件設(shè)備投入。集團(tuán)公司始終堅(jiān)持以自我開發(fā)、分步實(shí)施為主，系統(tǒng)功能不斷完善。以分銷業(yè)務(wù)部為例，由系統(tǒng)管理部負(fù)責(zé)。實(shí)現(xiàn)了該部門信息化管理，其決策效率大大提高、現(xiàn)金流明顯改善。相對來講，XX集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的信息化水平較高，而制造系統(tǒng)的信息化建設(shè)相對滯后。由于集團(tuán)的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊均不同程度地實(shí)現(xiàn)了信息化，因而系統(tǒng)管理部的職能不斷強(qiáng)化，業(yè)務(wù)鏈的流程設(shè)計(jì)、調(diào)整均需要明確信息化的實(shí)現(xiàn)手段，要求系統(tǒng)管理部參與面和參與度均很深，對其自身的管理水平提出了更高需求，而現(xiàn)有項(xiàng)目的開發(fā)明顯側(cè)重技術(shù)性，人員的知識結(jié)構(gòu)也有待更新。比如，由于與使用部門的溝通和開發(fā)人員自身知識結(jié)構(gòu)等方面的問題，造成新開發(fā)的系統(tǒng)存在一些不適用或不合理的界面?？傮w來說，XX集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對信息化建設(shè)是比較重視的，但對系統(tǒng)管理部的職能定位、工作計(jì)劃和長遠(yuǎn)規(guī)劃等仍缺乏足夠的認(rèn)識。另外，系統(tǒng)管理部員工的進(jìn)修、再教育的機(jī)會少，知識更新速度慢；技術(shù)骨干按行政級別劃分，上升通道狹窄，不利于調(diào)動其工作積極性。三、計(jì)劃財(cái)務(wù)部從財(cái)務(wù)部內(nèi)部運(yùn)作來看，突出特點(diǎn)除了“財(cái)務(wù)與審計(jì)合一”外，就是集團(tuán)財(cái)務(wù)高度集權(quán)其一，所有的業(yè)務(wù)單位均由集團(tuán)統(tǒng)一控制財(cái)務(wù)，實(shí)行收支兩條線；即使有獨(dú)立法人地位的裝飾工程公司，其業(yè)務(wù)收支賬戶也由集團(tuán)統(tǒng)一管理、控制。集中控制有利于財(cái)務(wù)與稅務(wù)的安全，但必然影響業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營靈活性。其二，所有業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)人員，均由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理和配置。但由于對外派財(cái)務(wù)人員的考核，是與其所在業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營班子一起捆綁考核業(yè)績，在導(dǎo)向上必然產(chǎn)生一定的“離心力”。其三，所有業(yè)務(wù)單位的流動資金，均由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一配置，每年按年度工作計(jì)劃提出資金預(yù)算，然后根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需要提出資金使用申請，超支部分按內(nèi)部一XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢9定利率計(jì)息。其正面效果是，明顯加強(qiáng)了業(yè)務(wù)單位的核算意識，提高了資金使用效率，加快存貨周轉(zhuǎn)率。但其不足之處表現(xiàn)為各業(yè)務(wù)單位沒有完整的資產(chǎn)經(jīng)營概念，資金統(tǒng)籌安排概念不強(qiáng)，“資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制”的考核基礎(chǔ)不健全。另外，出于對企業(yè)財(cái)務(wù)信息的擴(kuò)散控制，XX集團(tuán)不設(shè)獨(dú)立的審計(jì)部門，而是將審計(jì)崗位放在計(jì)劃財(cái)務(wù)部內(nèi)，這就使審計(jì)工作喪失了應(yīng)有的獨(dú)立性。對年度經(jīng)營計(jì)劃的制訂，XX集團(tuán)基本采取“下達(dá)”式計(jì)劃財(cái)務(wù)部在財(cái)務(wù)副總裁領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)集團(tuán)公司以往的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資源配置情況，通過對有關(guān)業(yè)務(wù)單位的走訪調(diào)研，對自有產(chǎn)品的競爭力、差異化優(yōu)勢進(jìn)行判斷，以及對市場走勢、產(chǎn)品風(fēng)格變動、競爭格局等情況的掌握了解，制訂并下達(dá)年度經(jīng)營計(jì)劃，主要包括營業(yè)收入和利潤指標(biāo)；對下屬業(yè)務(wù)單位提供的計(jì)劃數(shù)據(jù)（或高或低都有可能），一般僅供參考。近年來，經(jīng)營計(jì)劃的達(dá)成率一直保持在9093之間，費(fèi)用控制率更是高達(dá)100。但隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的逐步放大，市場競爭的日趨激烈，上述經(jīng)營計(jì)劃制訂方式也面臨著越來越大的壓力。四、集團(tuán)辦公室集團(tuán)辦公室是XX集團(tuán)比較特殊的職能部門，下設(shè)企管部、人力資源部和公關(guān)部等二級機(jī)構(gòu)，定位是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的常設(shè)辦公機(jī)構(gòu)，綜合管理的樞紐；主要參與公司經(jīng)營管理決策，管理集團(tuán)日常行政事務(wù)，完善管理體系，改進(jìn)基礎(chǔ)工作，組織人力資源開發(fā)和利用，建設(shè)企業(yè)文化，處理對外公共關(guān)系和法律事務(wù)、后勤福利與安全保衛(wèi)等工作。承上啟下，制定并監(jiān)控實(shí)施公司各項(xiàng)方針政策，聯(lián)絡(luò)、溝通、協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，保障集團(tuán)整體高效率運(yùn)作。隨著XX集團(tuán)的高速成長，集團(tuán)辦公室的職能分化已提到議事日程（如人力資源部與企管部相關(guān)職責(zé)的明確劃分），否則將無以支持集團(tuán)的資源配置和執(zhí)行效率。需要說明的是，由于集團(tuán)對各業(yè)務(wù)單位沒有劃定相應(yīng)資產(chǎn)，缺乏獨(dú)立的資產(chǎn)概念，“資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制”實(shí)際成了“經(jīng)營責(zé)任制”。其他績效管理方式還有“授權(quán)問責(zé)制”、“效益工資制”和“年薪制”等體系，但由于種種原因，執(zhí)行效果大多不盡人意。XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢10五、小結(jié)（一）集團(tuán)職能部門定位不清晰在很大程度上，營銷策劃部、系統(tǒng)管理部等已不是嚴(yán)格意義上的職能部門，因?yàn)樗鼈冃惺沟牟⒎菂⒅\支持功能，而是有相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)要求；而集團(tuán)辦公室的定位過寬，也明顯制約了其職能的有效發(fā)揮。（二）缺乏資源開發(fā)經(jīng)營的概念傳統(tǒng)的直線職能制包含兩方面的概念所謂“直線”，是指經(jīng)營者是企業(yè)經(jīng)營活動唯一的指揮者，“一竿子插到底”；所謂“參謀”或“職能”，是指該類機(jī)構(gòu)在經(jīng)營者授權(quán)范圍內(nèi)起協(xié)助、輔助作用，因而按任務(wù)設(shè)置即可。但當(dāng)人類進(jìn)入信息社會，不僅信息本身成為企業(yè)經(jīng)營的重要資源，而且“勞動力”也被“人力資源”所取代，因而對職能部門的任務(wù)要求也不可同日而語，不僅是完成領(lǐng)導(dǎo)交待的任務(wù)，而且要對企業(yè)管理、資源綜合配置提出系統(tǒng)解決方案，并予以推行。XX集團(tuán)總部設(shè)立行政副總裁、財(cái)務(wù)副總裁，也體現(xiàn)了強(qiáng)化職能部門的意圖，但總體上資源開發(fā)經(jīng)營的觀念還不明確。第三部分生產(chǎn)制造系統(tǒng)生產(chǎn)總廠成立于1984年，經(jīng)過二十年的積累發(fā)展，目前廠房面積達(dá)2萬多平方米，擁有實(shí)木、板式、沙發(fā)等三條標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線，生產(chǎn)家家具、紫韻、加州陽光、夢巴黎、新明式、勛爵世家等六大品牌系列，共1200余種的家具產(chǎn)品。從運(yùn)作方式來看，總廠是典型的生產(chǎn)驅(qū)動型組織，宗旨是及時(shí)、高效地完成生產(chǎn)任務(wù)。但隨著XX集團(tuán)的不斷發(fā)展，生產(chǎn)場地嚴(yán)重不足，設(shè)備長期超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，已經(jīng)成為制約XX集團(tuán)發(fā)展的明顯因素。一、業(yè)務(wù)定位在XX集團(tuán)創(chuàng)立以后相當(dāng)一段時(shí)期內(nèi)，總廠都是整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)制造基地。隨著業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大，總廠的生產(chǎn)資源卻沒有得到同步增加，基本維持原有的生XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢11產(chǎn)設(shè)施。目前，XX集團(tuán)除生產(chǎn)總廠外，還有國際業(yè)務(wù)部、酒店辦公業(yè)務(wù)部、裝飾工程部等業(yè)務(wù)部門，而這些業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)銷售的產(chǎn)品，已不再是由總廠生產(chǎn)制造。他們或是擁有自己的外協(xié)生產(chǎn)廠家，或是擁有自己的生產(chǎn)制造中心，與總廠業(yè)務(wù)上的往來較少。從此意義上講，現(xiàn)在的總廠已經(jīng)不是XX集團(tuán)的生產(chǎn)制造基地，只能算作民用家具的制造基地。隨著XX集團(tuán)工業(yè)園建設(shè)的啟動開工，新的制造基地即將建成，產(chǎn)品線也將得到相應(yīng)擴(kuò)展，XX集團(tuán)現(xiàn)有的生產(chǎn)資源面臨著系統(tǒng)整合。二、組織結(jié)構(gòu)總廠現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能制，廠長由集團(tuán)常務(wù)副總裁兼任，日常的工作由常務(wù)副廠長主持；下面還設(shè)有副廠長、生產(chǎn)線負(fù)責(zé)人、車間主任、現(xiàn)場管理和班組長等層級。具體分析，雖然目前總廠的組織層級清晰，但各層級的責(zé)權(quán)利存在著不對稱的問題，總廠與各生產(chǎn)線的分權(quán)與集權(quán)界定也有待進(jìn)一步明確。權(quán)責(zé)明確可以避免越級報(bào)告和越級指揮，以及管理人員的管理跨度過大現(xiàn)象，提高經(jīng)營運(yùn)作效率?？倧S現(xiàn)有的另一個(gè)焦點(diǎn)問題是質(zhì)量問題，其突出表現(xiàn)是產(chǎn)品不合格而又要出貨。經(jīng)常發(fā)生此類問題反映出總廠在質(zhì)量控制過程中，以預(yù)防為主的思想沒有得到切實(shí)貫徹，產(chǎn)品制造過程沒有得到嚴(yán)格的控制。總廠沒有設(shè)置專門的人力資源管理部門，相關(guān)職能由廠長辦公室承擔(dān)。對廠長辦公室的考核主要集中在以下三個(gè)方面一是總廠用工的滿足程度，二是新員工的上崗培訓(xùn)，三是安全后勤保障；而人力資源規(guī)劃、員工的在職培訓(xùn)、考核和績效管理等方面的職能基本缺失，明顯影響總廠其他功能的發(fā)揮。集團(tuán)人力資源部對各業(yè)務(wù)部門僅起指導(dǎo)、督促和審核的作用，具體職能還是由各業(yè)務(wù)部門來完成，兩者之間存在空白地帶。三、生產(chǎn)運(yùn)作生產(chǎn)運(yùn)作的診斷，按產(chǎn)品價(jià)值鏈的順序進(jìn)行。圖31總廠產(chǎn)品價(jià)值鏈訂單采購制造倉儲售后服務(wù)XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢12（一）訂單環(huán)節(jié)總廠的生產(chǎn)組織主要有兩種方式一是按銷售訂單來組織生產(chǎn)，另一種則是配送中心根據(jù)銷售預(yù)測和庫存數(shù)量，給總廠下訂單，由生產(chǎn)控制中心來安排計(jì)劃生產(chǎn)。第一種方式的訂單主要來自分銷渠道，而第二種方式的銷售預(yù)測來自于自營零售渠道。由于人為預(yù)測的訂單存在一定的主觀性，容易造成產(chǎn)品缺貨和庫存積壓等問題，這對總廠的計(jì)劃生產(chǎn)提出了更高的要求。（二）采購環(huán)節(jié)目前，總廠所需的原材料、輔料以及外協(xié)加工件，均由供應(yīng)部負(fù)責(zé)采購，其中外協(xié)采購數(shù)量占總廠的20。如何在現(xiàn)有條件下，處理好與外協(xié)廠的關(guān)系，使外協(xié)廠做到交貨及時(shí)、保證質(zhì)量和價(jià)格合理是采購工作的難點(diǎn)。由于歷史原因，供應(yīng)部老員工較多，文化素質(zhì)偏低，加之內(nèi)部信息化數(shù)據(jù)庫尚未建立，工作壓力大。新產(chǎn)品原材料的采購周期比較長，有些原材料在生產(chǎn)過程中才發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不達(dá)標(biāo)（如木材含水量和材料色差），這都直接影響了生產(chǎn)效率。供應(yīng)部多采取競投標(biāo)方式進(jìn)行采購，降低原材料的采購成本，但在與供應(yīng)商的長遠(yuǎn)合作上進(jìn)展緩慢，沒有建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，影響公司在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的競爭力。另外，在與外協(xié)廠的合作中，沒有樹立互利雙贏的觀念在生產(chǎn)淡季時(shí)，對外協(xié)廠采取優(yōu)先滿足自己的政策，少給訂單或不給訂單；而在生產(chǎn)旺季時(shí)，外協(xié)廠由于自身訂單也較多，難以保證XX集團(tuán)訂單的按期交貨。（三）制造環(huán)節(jié)總廠現(xiàn)有生產(chǎn)體系是在1999年改革基礎(chǔ)上形成的。當(dāng)時(shí)，原生產(chǎn)部為調(diào)動員工的積極性，推行了分廠承包制，將生產(chǎn)部原有資源劃分為實(shí)木分廠、板式分廠和沙發(fā)分廠，并一舉扭虧為盈。但在隨后兩年多的運(yùn)作中，出現(xiàn)了分廠之間關(guān)系難以協(xié)調(diào)問題。2002年，企業(yè)推行扁平化改造，總廠將分廠改為生產(chǎn)線，實(shí)行經(jīng)營責(zé)任制。目前，由于實(shí)木家私和板式家私的加工相互交叉，加上總廠設(shè)備、場地的限制，在生產(chǎn)過程中實(shí)木與板式并沒有嚴(yán)格分開，導(dǎo)致某些款式產(chǎn)品責(zé)任不清，影響了員XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢13工的積極性。沙發(fā)生產(chǎn)線現(xiàn)由一位副廠長分管，由于其工藝材料與實(shí)木和板式家私產(chǎn)品差別較大，因而享有比較寬松的政策，具有相對的獨(dú)立性。如何對現(xiàn)有三條生產(chǎn)線資源進(jìn)行整合以提高生產(chǎn)效率，是總廠面臨的首要問題?？倧S反映的其他問題有在普通員工中易產(chǎn)生裙帶關(guān)系，公司制度的執(zhí)行因人而異，獎(jiǎng)懲不規(guī)范；對現(xiàn)場員工的提拔人情味過濃，嚴(yán)重挫傷員工的積極性。總廠管理人員大都有5年以上的工作資歷，工藝技術(shù)經(jīng)驗(yàn)比較豐富，但對于生產(chǎn)管理則缺乏相應(yīng)的系統(tǒng)知識，對相關(guān)培訓(xùn)、進(jìn)修又未引起足夠的重視。四、小結(jié)1生產(chǎn)總廠現(xiàn)有條件已經(jīng)嚴(yán)重影響XX集團(tuán)的發(fā)展，對生產(chǎn)總廠如何定位，對現(xiàn)有生產(chǎn)資源如何整合，是XX集團(tuán)及生產(chǎn)總廠必須解決的問題。2生產(chǎn)總廠組織結(jié)構(gòu)層級過多，運(yùn)作效率低，在現(xiàn)有結(jié)構(gòu)下部分職能部門（質(zhì)量管理部、廠長辦公室）不能充分發(fā)揮應(yīng)有作用。3缺乏整個(gè)公司層面的物流體系，與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系遠(yuǎn)未建立起來。4現(xiàn)場管理人員的管理水平有待進(jìn)一步提高，需要加強(qiáng)相關(guān)培訓(xùn)。第四部分市場營銷系統(tǒng)一、分銷業(yè)務(wù)部分銷業(yè)務(wù)部成立于2002年10月，由集團(tuán)家具批發(fā)中心和特許經(jīng)營中心兩部門合并而來，主要負(fù)責(zé)對全國范圍（除自營零售地區(qū)外）特許經(jīng)銷商的加盟管理，并提供相應(yīng)的銷售服務(wù)支持，現(xiàn)有遍布全國的700多個(gè)專賣店。（一）銷售人員管理由于分銷業(yè)務(wù)發(fā)展比較迅速，部分銷售業(yè)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)達(dá)不到相應(yīng)要求，影響到對經(jīng)銷商的售后服務(wù)及支持工作，并導(dǎo)致部門內(nèi)部協(xié)調(diào)成本過高，服務(wù)延遲，往往一個(gè)經(jīng)銷商的問題要幾個(gè)人聯(lián)手來解決，增加了業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，影響了服務(wù)質(zhì)量和效率。造成以上現(xiàn)象的主要原因是（1）分銷業(yè)務(wù)人員專業(yè)性要求較高，外聘人員培養(yǎng)周期長、成本高，內(nèi)部轉(zhuǎn)崗的業(yè)務(wù)人員自身素質(zhì)有一定差距，難以滿足新崗位的需要，而相關(guān)后續(xù)培養(yǎng)工作不到位。（2）分銷部對業(yè)務(wù)人員的管理考核僅注重其業(yè)XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢14務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)，而對銷售過程中的服務(wù)、配合等軟性環(huán)節(jié)的考核未做強(qiáng)化，懲罰措施的實(shí)施也比較弱化，難以形成良好的執(zhí)行氛圍。（二）組織結(jié)構(gòu)由于擴(kuò)張過快，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常調(diào)整。但問題是調(diào)整過于頻繁（一年調(diào)整23次），人員、崗位及業(yè)務(wù)流程變動大，降低了部門運(yùn)作效率和對市場的反應(yīng)速度。（三）客戶管理目前分銷業(yè)務(wù)部對經(jīng)銷商進(jìn)行分級管理,這種管理方式僅注重財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)的控制，對經(jīng)銷商的銷售卻支持不夠，缺乏一定的針對性。如沒有針對不同類型的經(jīng)銷商制訂不同的銷售政策和定價(jià)策略，沒有在對經(jīng)銷商分類的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確其主要目標(biāo)客戶、利潤來源和考核機(jī)制，對所有的經(jīng)銷商“一視同仁”平均用力對業(yè)績優(yōu)良的經(jīng)銷商缺乏足夠的扶持和激勵(lì)，導(dǎo)致對廠家的忠誠度不夠；業(yè)績較差的經(jīng)銷商得不到及時(shí)的補(bǔ)救、扶持或制約，影響了業(yè)務(wù)的發(fā)展。由于分銷業(yè)務(wù)部發(fā)展過快，原來的管理制度已不適應(yīng)，急需修改和調(diào)整，但新的管理制度出臺或修改較晚，因此出現(xiàn)了一定的管理真空期。同時(shí)，由于對加盟經(jīng)銷商的管理制度還沒有定型，經(jīng)常出現(xiàn)變化，不但業(yè)務(wù)員需要熟悉和了解，經(jīng)銷商也感覺其具體政策不穩(wěn)定。二、自營零售XX集團(tuán)的自營零售由廣州、北京、上海和重慶等四大分公司組成，但尚未形成完整體系，僅由零售總監(jiān)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。分公司主要負(fù)責(zé)集團(tuán)民用家具產(chǎn)品和外協(xié)產(chǎn)品的銷售管理，并以兩種銷售業(yè)態(tài)為主（1）家具主題廣場。以“XX集團(tuán)家居廣場”作為品牌，目前在廣州和重慶開設(shè)，主要銷售XX集團(tuán)家具、其他品牌家具、非標(biāo)準(zhǔn)家私和家居飾品，以提供“一站式”服務(wù)為其經(jīng)營特色。（2）自營品牌專賣店。專門銷售XX集團(tuán)民用家私，目前北京有12家（另有飾品店3家），上海有67家，重慶有2家。（一）主要問題1產(chǎn)品定位模糊XX集團(tuán)產(chǎn)品老化，對年輕消費(fèi)者缺乏吸引力；部分系列產(chǎn)品定位模糊，市場競XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢15爭力不強(qiáng)。如夢巴黎和加州陽光定位是高檔住宅、特別是別墅消費(fèi)，但整個(gè)XX集團(tuán)的產(chǎn)品定位只是中檔，因而名不副實(shí)，而且配套不齊全。2配送安排問題分公司銷售的產(chǎn)品，要求配送中心必須保證有庫存，但實(shí)際上配送中心很難也沒有專門的人員去判斷前方的銷售情況，信息不對稱，經(jīng)常造成供貨不及時(shí)或產(chǎn)品積壓。由于對產(chǎn)品配送安排沒有明確的規(guī)定，如供貨緊張時(shí)先保證給誰供貨，新產(chǎn)品推出后由誰先試銷等，貨源緊張時(shí)各分公司都不得不派專人到總部催貨。3廣告費(fèi)問題各分公司根據(jù)每年的銷售額，向集團(tuán)總部交納一定比例的廣告費(fèi)，廣告的投放由營銷策劃部統(tǒng)一安排，分公司只有建議權(quán)。這難免帶來分公司的廣告投入與其交納費(fèi)用不對等，各分公司也沒有預(yù)留的廣告費(fèi)靈活支配。4考核體系不科學(xué)集團(tuán)在經(jīng)營自主權(quán)方面比較放手，但在對分公司的考核體系上不夠科學(xué)完整。集團(tuán)每年對分公司核定流動資金使用額度（超支加息），提出經(jīng)營額與利潤額指標(biāo)，相應(yīng)資源配置含糊不清，年年討價(jià)還價(jià)，獎(jiǎng)勵(lì)方式隨意性較大。（二）其他問題1外協(xié)采購管理目前，分公司外協(xié)品采購均由其總經(jīng)理負(fù)責(zé)，沒有對共同需求進(jìn)行有效整合，導(dǎo)致對供應(yīng)商談判能力不強(qiáng)，采購成本相對較高。采購?fù)鈪f(xié)品時(shí)，對商場運(yùn)營、品牌形象、總體市場把握等全局性問題考慮有限，對XX集團(tuán)品牌專賣店、XX集團(tuán)家居廣場的整體形象都有所影響。2商場展示設(shè)計(jì)目前，自營零售沒有專業(yè)的商場展示人員，促銷主管在需要展示設(shè)計(jì)時(shí)，只能借助于集團(tuán)營銷策劃部的力量完成；而營銷策劃部對自營銷售服務(wù)支持響應(yīng)不夠充分，缺乏一定的主動性。另外，分銷業(yè)務(wù)部的設(shè)計(jì)實(shí)力相對較強(qiáng)，但兩大體系相互割裂，難以形成資源共享。3家居廣場XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢16XX集團(tuán)家具廣場以提供“一站式”服務(wù)為其經(jīng)營特色，開創(chuàng)了中國家具銷售的新業(yè)態(tài)。但據(jù)了解，家居廣場從開業(yè)以來，一直處于虧損狀態(tài)，以下相關(guān)問題值得深思（1）家居廣場的內(nèi)涵是指什么（2）相關(guān)服務(wù)內(nèi)容與其市場定位是否吻合（3）在XX集團(tuán)現(xiàn)有的生產(chǎn)體系支持下，家居廣場的經(jīng)營規(guī)模多大為宜（4）家居廣場的關(guān)鍵成功因素何在如何成功復(fù)制4績效管理集團(tuán)總部對分公司負(fù)責(zé)人的管理，主要通過“經(jīng)營責(zé)任制”來實(shí)施，考核衡量標(biāo)準(zhǔn)偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)的縱向?qū)Ρ?，以?shí)現(xiàn)利潤、銷售收入和費(fèi)用控制為主，而忽略了與競爭對手的對比和自身新業(yè)務(wù)的成長性考核。這就難免帶來分公司價(jià)值取向單一、急功近利，缺乏對部門及集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)考慮等現(xiàn)象。從對分公司負(fù)責(zé)人的約束方式來看，往往是在分公司業(yè)績不理想的情況下，采取更換領(lǐng)導(dǎo)人的方式，而缺少對其實(shí)際經(jīng)營過程的監(jiān)督和指導(dǎo)。三、小結(jié)XX集團(tuán)目前最大的問題就是在有效整合分銷與自營兩大銷售渠道的基礎(chǔ)上，提高對生產(chǎn)制造、采購配送及產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)資源的拉動，真正向市場導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)型。第五部分產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)一、產(chǎn)品開發(fā)委員會對新產(chǎn)品的開發(fā)，主要由產(chǎn)品開發(fā)委員會和設(shè)計(jì)公司、總廠負(fù)責(zé)。產(chǎn)品開發(fā)委員會主要由設(shè)計(jì)公司、總廠及各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人組成，以不定期碰頭開會為主要工作形式。最初的組成人員有王潤林（主任）、田建農(nóng)、石松、蔡佰洪、楊華山、江功南、何友志和李虹瑤。后來石松、蔡佰洪和江功南等陸續(xù)離職，但沒有增加相應(yīng)的其他人員。目前具體工作主要由總廠主管工藝的副廠長協(xié)調(diào)。二、設(shè)計(jì)公司設(shè)計(jì)公司又稱設(shè)計(jì)部，主要承擔(dān)新產(chǎn)品的外觀造型設(shè)計(jì)。部門負(fù)責(zé)人于2004年7月離職，現(xiàn)仍缺位，暫由總廠主管工藝的副廠長負(fù)責(zé)。XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢17（一）新產(chǎn)品開發(fā)信息的系統(tǒng)分析目前，XX集團(tuán)的市場信息收集工作沒有專職部門負(fù)責(zé)，對消費(fèi)者的信息反饋管理比較凌亂，有的反饋到產(chǎn)品開發(fā)委員會，有的反饋到營銷策劃部或自營零售部門；對收集到的重要市場信息，也沒有專人或?qū)Ｂ氝M(jìn)行分析整理；缺乏對消費(fèi)者需求的全面了解，造成了產(chǎn)品開發(fā)上的一定盲目性，表現(xiàn)為設(shè)計(jì)多、但開發(fā)成功率較低。（二）設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與市場的連接設(shè)計(jì)師工作性質(zhì)比較單純，只需根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)委員會提出的開發(fā)方向，進(jìn)行產(chǎn)品的外觀造型設(shè)計(jì)即可，而對后續(xù)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)審核、工藝文件編制等方面考慮較少，造成產(chǎn)品造型設(shè)計(jì)與工藝制造之間的脫節(jié)?？倧S工藝人員對此多有意見，往往要投入大量精力去改進(jìn)完善，甚至是重新設(shè)計(jì)。市場與產(chǎn)品開發(fā)之間也存有比較嚴(yán)重的脫節(jié)現(xiàn)象（1）設(shè)計(jì)師基本上是根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)委員會確定的方向進(jìn)行設(shè)計(jì)，并不十分了解市場的發(fā)展變化。由于設(shè)計(jì)產(chǎn)品與設(shè)計(jì)師的薪酬掛鉤，同時(shí)產(chǎn)品審核權(quán)又掌握在委員會手中，潛移默化中便形成了以委員會為導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)思路，而忽略了消費(fèi)者真正的需求，設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)畏手畏腳，缺少創(chuàng)意或可操作性。（2）家具產(chǎn)品具有較強(qiáng)的流行性，設(shè)計(jì)師不參與市場調(diào)研，不但使產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)較高，也不利于設(shè)計(jì)人員綜合素質(zhì)的提高。由于設(shè)計(jì)與生產(chǎn)和市場的脫節(jié)，導(dǎo)致設(shè)計(jì)公司每年推出的1200多種新產(chǎn)品中，只有三四百種真正能夠走向市場（這其中有約1/3是總廠工藝人員自行開發(fā)設(shè)計(jì)的），產(chǎn)品的成功率和市場接受程度有待進(jìn)一步提高。（三）開發(fā)費(fèi)用問題目前，產(chǎn)品開發(fā)后續(xù)工作基本在總廠進(jìn)行，開發(fā)費(fèi)用由總廠承擔(dān)。問題在于設(shè)計(jì)費(fèi)在總廠的核算中并沒有單列出來，而是攤銷在生產(chǎn)成本里面，無法衡量產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝開發(fā)人員在開發(fā)中的投入產(chǎn)出效率。另外，在目前的產(chǎn)品開發(fā)中，有相當(dāng)部分是總廠工藝人員自行開發(fā)的，而對他們卻沒有實(shí)行提成獎(jiǎng)勵(lì)，難免欠缺公平。（四）資源共享問題除生產(chǎn)總廠有相當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)力量外，分銷業(yè)務(wù)部對飾品系列也是獨(dú)立開發(fā)；自營零售分公司在銷售XX集團(tuán)自產(chǎn)產(chǎn)品以外，根據(jù)顧客實(shí)際需要，也會進(jìn)行簡單的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。由于與設(shè)計(jì)公司沒有很好地進(jìn)行交流與溝通，曾發(fā)生過集團(tuán)根據(jù)市場的暢銷XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢18產(chǎn)品進(jìn)行相關(guān)開發(fā)，最后卻發(fā)現(xiàn)為銷售分公司所開發(fā)產(chǎn)品的先例。第六部分物流配送及售后服務(wù)配送中心于1999年3月正式成立，原為市場總部下的倉儲部；擔(dān)負(fù)著民用家具和飾品的儲存、出貨、調(diào)度、運(yùn)輸、安裝、客戶投訴處理，以及積壓、滯銷品銷售工作。存在的主要問題表現(xiàn)在以下方面（一）發(fā)展定位問題配送中心的服務(wù)對象是自營零售體系（廣州、上海、重慶及北京等分公司，以及國際業(yè)務(wù)部等）和分銷體系，售后服務(wù)則主要是面向廣佛地區(qū)，并實(shí)現(xiàn)了針對終端客戶的配送。對廣佛地區(qū)以外的分公司及專賣店的配送，主要是通過中間物流公司完成。從分公司（專賣店）到客戶家里，則由分公司或?qū)Ｙu店自行完成配送任務(wù)。目前，除北京、上海、重慶、廣州有直屬分公司外，其余城市還有將近700多家專賣店（且在不斷增加）。配送中心目前還只是承擔(dān)XX集團(tuán)的部分配送任務(wù)，全國范圍內(nèi)的大物流、大配送的體系還未建立。隨著銷售業(yè)務(wù)的增長，特別是XX集團(tuán)創(chuàng)新工業(yè)園的興建，對配送中心的配送模式提出了更大的挑戰(zhàn)。（二）服務(wù)質(zhì)量與成本控制的矛盾配送中心通過為業(yè)務(wù)部門提供配送服務(wù)，提取配送費(fèi)，而配送費(fèi)率由集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部制訂。配送中心面臨著兩難選擇一是提高服務(wù)效率及服務(wù)水平，總體費(fèi)用控制可能會超標(biāo)；二是控制部門費(fèi)用不超標(biāo)，但服務(wù)質(zhì)量及客戶滿意度可能下降。在實(shí)際工作中，配送中心往往過多地考慮總體費(fèi)用的控制，通過集中（整車/箱）配送、定期發(fā)貨等措施以節(jié)約配送成本，甚至規(guī)定每天下午5時(shí)后不再接受配送訂單業(yè)務(wù)。而銷售部門從實(shí)際要求出發(fā)，對配送中心提出了很多要求，對目前的配送服務(wù)多有不滿，兩者經(jīng)常產(chǎn)生矛盾。（三）人才配置問題XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢19根據(jù)XX集團(tuán)工業(yè)園的規(guī)劃及未來大物流的考慮，特別是二級配送體系的建設(shè)等，物流倉儲和配送將是一個(gè)瓶頸。配送中心的工作性質(zhì)，決定了配送工作的不均衡性，每天的任務(wù)集中在早上上班時(shí)（發(fā)貨及裝運(yùn)）及下班后（接單、備貨），加班現(xiàn)象過多；加之配送中心目前的工資水平在集團(tuán)內(nèi)相對偏低，難以吸引、留住優(yōu)秀物流人才。（四）品牌形象及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一問題XX集團(tuán)家私的售后服務(wù)分散在多個(gè)部門，配送中心售后服務(wù)部負(fù)責(zé)廣佛地區(qū)零售業(yè)務(wù)的售后服務(wù)；分銷業(yè)務(wù)部相關(guān)人員負(fù)責(zé)全國專賣店的售后服務(wù)，專賣店零售商品的售后服務(wù)由各專賣店各自負(fù)責(zé)；異地自營分公司的售后服務(wù)自行處理。集團(tuán)企管部設(shè)有投訴中心（專崗），接受對售后服務(wù)的投訴。除了民用產(chǎn)品外，酒辦業(yè)務(wù)、工程公司和國際業(yè)務(wù)部的售后服務(wù)也是各自負(fù)責(zé)。XX集團(tuán)的售后服務(wù)職能十分分散，對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題沒有統(tǒng)一的部門負(fù)責(zé)分析、統(tǒng)計(jì)和反饋，不利于產(chǎn)品質(zhì)量的系統(tǒng)改善和售后服務(wù)條款標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，對XX集團(tuán)的品牌形象必然帶來不利影響。（五）質(zhì)量鑒定問題在售后服務(wù)及產(chǎn)品質(zhì)量問題的反饋和處理方面，配送中心承擔(dān)了大部分職能。通過送貨、安裝及投訴等渠道，質(zhì)量問題首先反饋到售后服務(wù)部門，由其對產(chǎn)品質(zhì)量問題進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分類和責(zé)任的確定。由于家具本身具有的天然性等因素，如節(jié)眼、色差和木紋等，在標(biāo)準(zhǔn)選擇和參照上，還沒有形成統(tǒng)一、權(quán)威的標(biāo)準(zhǔn)，因此給質(zhì)量問題的判定及責(zé)任的劃分帶來了相當(dāng)難度，其中經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷發(fā)揮了較為重要的作用成品入庫時(shí)，由于流程、人手和資源等因素制約，配送中心沒有也不可能進(jìn)行更為嚴(yán)格的抽查或全檢。一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，主要由配送中心售后服務(wù)部門來裁定，與生產(chǎn)總廠和銷售部門存在利益沖突時(shí)，主要通過“人際關(guān)系”來協(xié)調(diào)解決。第七部分其他業(yè)務(wù)單元XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢20一、國際業(yè)務(wù)1993年，XX集團(tuán)開始通過新加坡分公司從事進(jìn)出口貿(mào)易，當(dāng)時(shí)以進(jìn)口為主；1997年成立國際業(yè)務(wù)部，1999年以后逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐猿隹跒閷?dǎo)向。目前，國際業(yè)務(wù)部涉足四大類業(yè)務(wù)進(jìn)口地毯（家飾部）、買方代理、民用家具出口（XX集團(tuán)產(chǎn)品）、轉(zhuǎn)椅沙發(fā)出口。業(yè)務(wù)份額大致比例為轉(zhuǎn)椅沙發(fā)5560，買方代理20，民用家具58，其余為進(jìn)口地毯。（一）員工管理國際業(yè)務(wù)部的員工流失情況不容忽視，且多為具有豐富經(jīng)驗(yàn)的老業(yè)務(wù)人員，其原因主要在于（1）部門發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展不協(xié)調(diào)，部門在近年來持續(xù)高速成長，許多老業(yè)務(wù)人員卻沒有得到相應(yīng)的發(fā)展；（2）許多員工自身承受壓力過大，其業(yè)務(wù)素質(zhì)與部門要求有一定差距。對新接收的十幾名新員工，在培訓(xùn)上仍然以傳統(tǒng)的“傳幫帶”為主，這種方式培訓(xùn)周期較長（優(yōu)秀人員也要一年左右），不適應(yīng)快速發(fā)展的業(yè)務(wù)需要。（二）家飾部門業(yè)務(wù)定位近年來，家飾部的業(yè)務(wù)一直處于徘徊狀態(tài)，定位不清晰是亟待解決的問題。丙綸地毯產(chǎn)品的市場空間增長緩慢，家飾部要想在業(yè)務(wù)上有較大增長，必須尋找新的途徑。最早的家飾部是完整意義上的家飾部，除了地毯外，其余產(chǎn)品也占很大比重。但由于家飾產(chǎn)品生命周期短、更新快，采購量難以把握，容易造成產(chǎn)品積壓，而一旦積壓后將很難消化，因此才形成目前家飾部如此單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。實(shí)際上，家飾部已有家飾產(chǎn)品開發(fā)的部分職能，與分銷業(yè)務(wù)部、自營零售體系的職能多有重合。是否應(yīng)該進(jìn)行相關(guān)整合，將家飾部形成真正意義上的家飾產(chǎn)品銷售開發(fā)部門，以提高資源使用效率，同時(shí)避免以前的老問題，值得探討。（三）發(fā)展方向與管理體制國際業(yè)務(wù)在集團(tuán)公司的地位日見突出，但從集團(tuán)公司總體資源配置和使用上看，仍然偏重于以國內(nèi)民用家具產(chǎn)品為主，這樣至少會形成以下兩方面的問題（1）對國際業(yè)務(wù)部的未來發(fā)展方向，集團(tuán)公司一直沒有明確的計(jì)劃和目標(biāo)，導(dǎo)致國際業(yè)務(wù)部在開展業(yè)務(wù)時(shí)，相應(yīng)資源和各種支持措施沒有跟上來。作為集團(tuán)公司的出口部門，國際業(yè)務(wù)部的外部環(huán)境十分優(yōu)越，可以預(yù)料在未來很長一段時(shí)間內(nèi)將面臨XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢21難得的發(fā)展機(jī)遇。（2）由于國際業(yè)務(wù)部自身業(yè)務(wù)獨(dú)立性相對較高，在資源配置上予以傾斜，但這種傾斜式的資源配置會有幾方面的問題首先能否滿足國際業(yè)務(wù)部對資源的需求，一旦集團(tuán)總部資源緊張，容易形成內(nèi)部相互爭奪。另外由于沒有獨(dú)立的資產(chǎn)核算，對獲取資源后的考核也很難量化，部門之間的業(yè)績考評是否公平也是問題。（四）集團(tuán)內(nèi)部相互配合總廠在處理外單時(shí)，無論是從訂單安排、品質(zhì)保證，還是產(chǎn)品種類、產(chǎn)品價(jià)格來看，均與國際業(yè)務(wù)部的要求存在一定差距。究其原因，一方面是由于生產(chǎn)總廠的產(chǎn)能有限，現(xiàn)有產(chǎn)品品種、種類與國際業(yè)務(wù)部的要求相差較大；另一方面，與生產(chǎn)導(dǎo)向有關(guān)，在相同的條件下，生產(chǎn)總廠必然選擇批量大和效益高的產(chǎn)品。隨著未來XX集團(tuán)獅山工業(yè)園的建成投產(chǎn)，XX集團(tuán)的產(chǎn)能將得到迅速放大，對自產(chǎn)產(chǎn)品的出口業(yè)務(wù)將提出更高的要求，國際業(yè)務(wù)部必須增加集團(tuán)自產(chǎn)產(chǎn)品的出口份額。二、酒店辦公業(yè)務(wù)部1998年，XX集團(tuán)將酒店辦公業(yè)務(wù)從生產(chǎn)總廠劃出，單獨(dú)成立酒辦業(yè)務(wù)部。目前，酒辦業(yè)務(wù)部除本部現(xiàn)有的3個(gè)業(yè)務(wù)組、生產(chǎn)制造中心和相關(guān)職能部門外，還在北京和重慶設(shè)有辦事處，另在南海設(shè)有展廳。近幾年，酒店辦公業(yè)務(wù)部發(fā)展較為緩慢，業(yè)務(wù)收入在兩三千萬元之間徘徊不前。（一）定位問題歷史上，酒辦業(yè)務(wù)部也曾一度輝煌，但近幾年對集團(tuán)的貢獻(xiàn)比重迅速下滑，幾乎到了可以忽略不計(jì)的地步。與民用家具產(chǎn)品相比，酒辦業(yè)務(wù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場渠道都有一定的差異。XX集團(tuán)在業(yè)務(wù)定位上強(qiáng)調(diào)“以民用家具為主，兼顧酒店辦公、裝飾工程和進(jìn)出口業(yè)務(wù)”，各業(yè)務(wù)部門之間的經(jīng)營差距是否與此定位有關(guān)呢（二）組織分工酒辦業(yè)務(wù)目前僅有一些基本的職能部門，分工比較粗放，存有權(quán)力交叉、職責(zé)不明和權(quán)責(zé)不對稱等現(xiàn)象，實(shí)際運(yùn)作中難免導(dǎo)致越權(quán)指揮、越級匯報(bào)、溝通不暢和工作配合不到位等問題。生產(chǎn)與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的分管體制，也使得日常經(jīng)營決策遲緩、XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢22質(zhì)量不高及協(xié)調(diào)工作量過大。由于歷史原因，酒辦業(yè)務(wù)部老員工比較多，在市場開發(fā)上力不從心。這與部門內(nèi)部的自身建設(shè)有關(guān)，對提高素質(zhì)能力的培訓(xùn)工作沒有跟上；同時(shí)，有能力、懂業(yè)務(wù)的骨干人員流動性過大，形成在人員“培養(yǎng)流失再培養(yǎng)再流失”的惡性循環(huán)。（三）訂單環(huán)節(jié)酒辦業(yè)務(wù)部在訂單環(huán)節(jié)上存在的主要問題是市場業(yè)務(wù)人員對生產(chǎn)工藝和技術(shù)了解不夠，對項(xiàng)目的用材不清楚，在核算成本向客戶報(bào)價(jià)時(shí)，需要與生產(chǎn)、技術(shù)和采購方面的人員進(jìn)行有效溝通，以獲得相關(guān)支持。對客戶提出的一些變更，有時(shí)不能及時(shí)通知生產(chǎn)、采購等相關(guān)部門，造成了不必要的損失。（四）采購環(huán)節(jié)酒辦產(chǎn)品所需原材料由供應(yīng)組負(fù)責(zé)采購。由于業(yè)務(wù)工期較緊，原材料因項(xiàng)目不同而各有差異，這對原材料采購提出了更高的要求。反映比較突出的問題是（1）所需材料不能按計(jì)劃到貨，延誤產(chǎn)品生產(chǎn)和交貨；（2）采購的原材料達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（如材料色差偏大）；（3）委托外協(xié)廠加工的產(chǎn)品不能按時(shí)交貨；（4）采購人員與業(yè)務(wù)人員之間的溝通不足，或者是業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)不精，不能完整、準(zhǔn)確地將客戶的要求表達(dá)出來，導(dǎo)致采購的材料貨不對板；或者是客戶的變更沒有及時(shí)通知到采購人員，致使采購的材料改作其用,形成浪費(fèi)。（五）制造環(huán)節(jié)酒辦業(yè)務(wù)部現(xiàn)劃分為業(yè)務(wù)和生產(chǎn)制造兩大板塊，分別由總經(jīng)理和副總經(jīng)理來管理，相互之間缺乏必要的跟蹤、反饋機(jī)制。當(dāng)生產(chǎn)出現(xiàn)質(zhì)量問題、或是不能按期交貨時(shí)，不能及時(shí)反饋給業(yè)務(wù)人員并告知客戶；有些產(chǎn)品不能在本部門加工完成而需要外協(xié)時(shí)，外協(xié)加工的進(jìn)展情況也沒有予以及時(shí)通報(bào)。三、裝飾工程公司1986年，XX集團(tuán)成立了XX集團(tuán)裝飾工程部，1996年正式注冊為南海市XX集團(tuán)裝飾工程有限公司。公司注冊資金人民幣500萬元，股東為XX集團(tuán)有限公司及南海XX集團(tuán)實(shí)業(yè)有限公司，經(jīng)營范圍主要是室內(nèi)外裝飾工程。裝飾公司是獨(dú)立的法人實(shí)體，實(shí)行獨(dú)立核算、自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧，下設(shè)家裝XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢23中心、工裝中心及管理中心等三大部門，現(xiàn)有職工51人。從業(yè)務(wù)構(gòu)成來看，工裝業(yè)務(wù)約占80，是主要的業(yè)務(wù)來源；家裝業(yè)務(wù)量相對較少，約占20。（一）業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭良好，但結(jié)構(gòu)不均衡從業(yè)務(wù)來源看，家裝業(yè)務(wù)與XX集團(tuán)主體業(yè)務(wù)相關(guān)性較大，工裝業(yè)務(wù)信息主要來源于集團(tuán)相關(guān)資源，如老客戶業(yè)務(wù)及推介，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)介紹、集團(tuán)內(nèi)部工裝等等，而自行開發(fā)的工裝業(yè)務(wù)量較少，缺乏業(yè)務(wù)的開拓能力。今年工程公司適時(shí)加大了家裝開發(fā)力度，推出了“28天給你一個(gè)完美的家”等業(yè)務(wù)促銷活動，歷來不重視的家裝狀況有了較大改觀。（二）運(yùn)作不規(guī)范，“法人”名存實(shí)亡裝飾公司是依法注冊的有限公司，根據(jù)公司法應(yīng)擁有獨(dú)立的法人資產(chǎn)，依法自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。但在實(shí)際運(yùn)作中，基本沒有按相應(yīng)要求獨(dú)立運(yùn)作，這也是其“長不大”的一個(gè)重要原因（1）沒有獨(dú)立的資產(chǎn)，集團(tuán)對其按“經(jīng)營責(zé)任制”的方式進(jìn)行管理；（2）業(yè)務(wù)來源大多依賴集團(tuán)，自主開發(fā)的業(yè)務(wù)所占比重不到30，內(nèi)部交易按內(nèi)部價(jià)結(jié)算；（4）XX集團(tuán)品牌在裝飾領(lǐng)域沒有得到有效延伸。實(shí)際上，裝飾公司在成立初期也曾業(yè)績可觀，特別是九十年代，陸續(xù)承接完成了大批重點(diǎn)工程。但由于缺少品牌建設(shè)及資源扶持等因素，后來再沒有大的發(fā)展；公司資質(zhì)為三級，也難以承擔(dān)大型工程。（三）管理體制問題總經(jīng)理是集團(tuán)外聘的“空降兵”，而原來的總經(jīng)理（原始股東）調(diào)整為執(zhí)行董事，公司的日常運(yùn)作主要由總經(jīng)理負(fù)責(zé)。雖然公司對其職責(zé)分工做了明確的規(guī)定，但兩者還沒有很好地進(jìn)入各自的角色，增大了管理溝通成本，也影響了決策和執(zhí)行效率。裝飾公司雖然制訂了明確的業(yè)務(wù)流程及崗位職責(zé)，但對組織架構(gòu)頻繁進(jìn)行大的調(diào)整，業(yè)務(wù)流程隨之發(fā)生變動，造成職責(zé)、權(quán)限不清晰和越級匯報(bào)現(xiàn)象普遍存在。裝飾公司在人才結(jié)構(gòu)上存在的問題非常突出，員工中85是新員工，且大多是剛從學(xué)校畢業(yè)不到一兩年的。新員工進(jìn)入公司后，沒有獲得很好的系統(tǒng)專業(yè)培訓(xùn)，業(yè)務(wù)技能明顯不足，設(shè)計(jì)方案質(zhì)量不高，反復(fù)修改，制約了業(yè)務(wù)的快速拓展及施工進(jìn)度。另外，綜合管理部、工裝中心、家裝中心都空缺部門經(jīng)理，總經(jīng)理不得不花大XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢24量精力在內(nèi)部的綜合管理及協(xié)調(diào)上。（四）與集團(tuán)內(nèi)部協(xié)調(diào)配合成本高裝飾公司與集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)密切相關(guān)的是酒辦業(yè)務(wù)部、廣州分公司及有裝修需求的部門。在聯(lián)合對外開展業(yè)務(wù)時(shí)，往往由于本位主義等因素影響，配合程度低、溝通成本高。如在穆天子山莊與廣州分公司的裝修工程上，就暴露出一系列問題。四、合資企業(yè)合資企業(yè)中，進(jìn)展最快的是與新加坡投資商合資成立的“XX集團(tuán)高登家私有限公司”。該公司于2004年初開始籌建，主要產(chǎn)品壁柜已于8月份投放市場（下一步將開發(fā)廚柜產(chǎn)品）。對方是新加坡一流的壁柜、廚柜制造商，有二十多年的業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，年經(jīng)營額約為四五千萬元新幣（合人民幣近2億元）。XX集團(tuán)在國內(nèi)家私行業(yè)的號召力、影響力堪稱一流，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)也比較發(fā)達(dá)。更為難得的是，雙方的業(yè)務(wù)合作已有約10年的歷史基礎(chǔ)。表71合資企業(yè)一覽表合資方主要產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)展1新加坡壁柜、廚柜已完成公司注冊和試生產(chǎn)，資本金200萬美元，XX集團(tuán)控股75、對方持股252比利時(shí)布藝沙發(fā)XX集團(tuán)持股40、對方（比利時(shí)最大的家具生產(chǎn)商）控股60，商務(wù)洽談階段3意大利情調(diào)家具XX集團(tuán)參股，商務(wù)洽談階段4德國小件家具XX集團(tuán)參股，商務(wù)洽談階段雙方合作可謂強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、優(yōu)勢互補(bǔ)，而且經(jīng)營起點(diǎn)較高、戰(zhàn)略定位清晰，計(jì)劃在三年內(nèi)發(fā)展為國內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的一流品牌，經(jīng)營額達(dá)到2億元人民幣。在高登公司中，董事長由XX集團(tuán)方出任，總經(jīng)理由新方出任，另有一營銷副總經(jīng)理由XX集團(tuán)委派，下設(shè)行政部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部和銷售部，組織體系完全符XX集團(tuán)診斷報(bào)告金海灣咨詢25合一般慣例。但在短短的初期合作中，內(nèi)部“磨合協(xié)調(diào)成本”就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)期在生產(chǎn)人員方面，XX集團(tuán)希望由自己的生產(chǎn)總廠支持部分“熟手”，而新方堅(jiān)持社會招聘；在產(chǎn)品定位上，XX集團(tuán)傾向于貼近客戶的“定制化”，而新方堅(jiān)持走模塊化、通用化道路；在營銷渠道上，XX集團(tuán)寄希望于家私經(jīng)銷商，新方則有其他考慮；至于原寄予厚望的XX集團(tuán)分銷網(wǎng)絡(luò)，要真正合作時(shí)卻發(fā)現(xiàn)有許多現(xiàn)實(shí)問題。以上現(xiàn)象并非簡單的誰是誰非問題，也不能以短期效益論“英雄”，更深層次的是考驗(yàn)XX集團(tuán)的資源整合能力和管控能力。初步總結(jié)（一）XX集團(tuán)的市場定位是相對成功的